Бирюзовое управление на практике опыт российских компаний

Что?

«успешно» развивается, втюхивая всё новым и новым простачкам свой продукт, но честная информация о нём тут же подорвёт «успех» как самой компании, так и её сотрудников, сознательно принимающих решение поступать нечестно.

На самом деле это очень плохая ситуация даже без учёта отсутствия честности: обычно такое положение дел означает, что компания может рухнуть в любой момент, и, даже если этого не происходит, нечестность постоянно подтачивает её «благополучие». Это происходит потому, что сотрудники не верят нечистым на руку боссам, справедливо полагая, что тем ни в чём доверять нельзя, а в результате и сами также проще идут на обман руководства, поскольку не считают это зазорным.

Поэтому надо бояться не того, что честность разрушит что-либо, но, наоборот, что её отсутствие в конце концов разрушит всё. Точно так же, если ты чувствуешь, что твоё положение зиждется на нечестности, то это очень опасно. И страшно даже не это само по себе, а то, что подобное заблуждение постоянно забирает твои ресурсы, взамен давая только некий видимый пшик. А в результате через пару десятков лет ты ничего не получишь, кроме глубокого разочарования, на что потрачена жизнь…

Человек в целостном состоянии — это всегда личность, а не маска, форма или роль. С внедрением этого кита бирюзового управления связаны наибольшие трудности, так как целостности сложнее всего научить с помощью душещипательных бесед в отделе человеческих ресурсов. Целостность предполагает, что мы перестаём видеть в сотрудниках эти самые обезличенные человеческие ресурсы, а начинаем воспринимать их (и самих себя тоже) как живых людей, со всеми их качествами, даже если они не очень нужны для работы. Точно известно, что

41

Глава вторая

дресс-код, строгий график работы и спускаемые сверху планы мешают целостности, и поэтому они не приветствуются при бирюзовом управлении. Зато приветствуются свободные переходы из отдела в отдел, стажировки в других подразделениях и даже компаниях, а также обучение тому, что не требуется непосредственно для выполнения текущих служебных обязанностей, так как всё это способствует увеличению целостности сотрудников.

Целостному человеку обязательно должна нравиться его работа. Он должен разделять эволюционную цель компании. Именно поэтому очень важно, чтобы эта цель была благой, тогда сотрудникам будет проще с удовольствием стремиться к её достижению, а не просто делать то, что должны.

Задание №4

Попробуйпонять: вкакихситуацияхтытеряешьсвою целостность? Вспомни, что становилось причиной

икакэтоповлиялонарезультатыдела. Проанализируй, какой ты дома и на работе. В чём заключаются отличия? Какойидеальныйобразсебятывидишьтут

итам? Если он разный, то почему?

Это крайне необходимо уяснить ещё и для того, чтобы знать на будущее, что мешает быть целостными твоим сотрудникам, и целенаправленно устранять все эти причины. А их наверняка наберётся немало, причём нередко непосредственная причина заключается

втвоих собственных действиях.

Иещё один важный нюанс: целостность не следует путать с хамством. Наоборот, человек, который, наплевав на всех окружающих, делает всё, что захочет,

42

Что?

зачастую пытается таким образом обратить на себя внимание или самоутвердиться за счёт окружающих. То есть он несёт в себе какую-то рану, которая заставляет его так поступать, а значит, он совсем не целостный. Возможна и другая крайность: когда человек, боясь отправить кого-то из окружающих в состояние нецелостности, начинает обманывать либо ломать себя, не позволяя проявиться той эмоции, которую он испытывает, что также указывает на его собственную нецелостность. Это часто приводит к тому, что такой человек копит в себе негатив, всё больше раздражаясь, и в конце концов взрывается, погружая всех случайно попавших под горячую руку в такое состояние нецелостности, из которого им потом придётся ещё очень долго выбираться. Осознав это, он начинает корить себя за то, что не сдержался, а остальные теперь уже не знают, чего от него ожидать, и в результате образуется замкнутый круг, когда у всех участников нарушается баланс.

Что же делать в такой ситуации, чтобы не скатиться ни в одну из крайностей? Избежать этого просто, достаточно начать фиксировать свои состояния нецелостности, всякий раз анализируя:

1)что послужило их причиной — то есть какое внешнее или внутреннее событие стало «спусковым крючком»;

2)какое решение было принято, что сказано или сделано из этого состояния.

Соблюдая оба этих правила, ты наверняка увидишь, что ничего не выигрываешь, пребывая в состоянии нецелостности, а также заметишь, что одна и та же ситуация удивительным образом провоцирует его возникновение снова и снова. В результате, когда в очередной раз опять произойдёт нечто подобное, тебе уже не придётся

43

Глава вторая

ломать ни себя, ни других — просто программа запуска твоего состояния нецелостности даст сбой.

Мы ещё подробно поговорим об этом в третьей главе (см. раздел «Работа со своей целостностью»).

Самостоятельность

Самостоятельность — самое привычное понятие из трёх составляющих бирюзового управления. Поэтому практики чаще всего начинают использование бирюзовых инструментов именно с него. Что ж, в принципе, самостоятельность — это та шкала, по которой можно двигаться очень долго. И здесь очень важно не почивать на лаврах, решив, что в этом отношении у тебя всё обстоит благополучно. А то я, например, знаю одного руководителя, который считает самостоятельностью сотрудников ситуацию «мы обсудили, и я решил», искренне удивляясь, когда подчинённые называют его авторитарным: ну как же, он ведь выяснил их мнение, а потом принял единственно правильное решение — просто потому, что является более компетентным. Но он даже не задумывается, кто чью компетентность определяет в этой чудесной иерархии способностей. Настоящая же самостоятельность — это когда сотрудники уполномочены принимать решение сами, не согласовывая его с кем-либо, в том числе имеют полное право не оказывать услугу внутреннему клиенту, если по каким-то причинам не могут или не хотят этого делать. Да, они несут за это ответственность, выражающуюся в том, что у них этих самых внутренних клиентов может и не остаться, но ни о каких наказаниях или штрафах и речи быть не может — последнее при любом бирюзовом управлении строго-настрого запрещено. Самостоятельность — это возможность

44

45

Глава вторая

от хорошо решённой и правильно выбранной задачи, то вдруг оказывается, что скорость выполнения приказов гораздо ниже, чем работа над решением, в которое подчинённый поверил сам. Не надо такого сотрудника и постоянно «пинать», чтобы продвинуться на каждый следующий шаг проекта. Причём, если оценить суммарно, сколько сил и времени тратится и на принятие решения, и на его исполнение, то выяснится, что директивное управление гораздо менее эффективно.

Сочетание всех трёх китов бирюзового управления

Для меня самым ярким примером настоящего бирюзового подхода, реализованного на практике, стала нидерландская медицинская служба Buurtzorg (что в переводе обозначает «Уход по соседству»), где оказались выполнены все три критерия, сформулированные Фредериком Лалу в книге «Открывая организации будущего». Её эволюцион-

ная цель: «Пациенты, которым требуется патронажный уход, нуждаются в нём как можно реже». При этом, как явствует из названия, компания именно этим патронажным уходом и занимается! То есть, согласно такой эволюционной цели, персонал подобной организации должен предпринимать действия, в результате которых клиенты станут обращаться к ним всё реже и реже! Сотрудники Buurtzorg действуют именно в этом направлении, и весьма успешно: их клиенты нуждаются в помощи в среднем в два раза меньше, чем у конкурентов. И не потому, что они какие-то особенные, просто в «Уходе по соседству» так выстроена работа с подопечными, что потребность в патронажном уходе снижается.

Одной из причин этого является глубокая целостность медбратьев и медсестёр, которые трудятся там. Им максимально упростили формальности, убрав любые планы по необходимой интенсивности работы, отказавшись от строгого графика

46

Что?

и сняв ограничения по продолжительности нахождения дома у пациентов, а также освободили от необходимости тратить много времени на оформление отчётов для офиса. В этой системе не медики работают на офис, а офис работает для них, помогая им ещё лучше и эффективнее обслуживать пациентов, оптимизируя время и затраты. И в итоге всего 50 офисных сотрудников успешно поддерживают медсестёр и медбратьев, которых в компании сегодня уже насчитывается 14 000! Наличие же полной самостоятельности, как офисных подразделений, так и команд на местах, позволяет организации продолжать быстро расти, теперь уже открывая филиалы по всему миру, в том числе и в России!

Права и ответственность

Ещё бирюзовую систему управления отличает от других то, что права и ответственность всегда находятся в одних руках. Это очень важный принцип, последовательное применение которого автоматически решит многие застоявшиеся проблемы организации. Вообще любая проблема всегда располагается между правами и ответственностью, и чем дальше они разнесены, тем сильнее она разрастается. А её решение чудесным образом наступает, как только права и ответственность встречаются, соединившись в одних руках. Почему же до этого проблема доставляет столько неприятностей и никто не может с ней справиться? Дело в том, что человек, на котором лежит ответственность, но у которого нет прав, при всём желании не может её решить. Он страдает, мучается, потихоньку теряет от всего этого мотивацию, но ничего поделать просто не в состоянии. Тот же, у кого есть права, но нет ответственности, всегда найдёт, чем

47

Глава вторая

ещё заняться, и в итоге до данной проблемы у него так и не доходят руки. В идеале он должен передать права тому, на ком лежит ответственность, а если не хочет или не может этого сделать, то обязан взять на себя и ответственность за проблему.

На самом деле эта ответственность его в конце концов всё равно настигнет. Это только кажется, что человек может спихивать её на других до бесконечности, пользуясь исключительно правами, нужными ему для выполнения своих задач. Законы мироздания в конце концов призовут его к ответу, но это будет уже ответственность, накопленная за всё это время спихивания её на других. Мало того, мне приходилось сталкиваться с ситуациями, когда высшее руководство занимало круговую оборону, отстранялось от проблем остальных сотрудников, назначая всё новых подчинённых разного ранга козлами отпущения и даже увольняя людей за то, что они в принципе не могли исправить, так как это же самое высшее руководство не давало им необходимых для этого прав. В конце концов всё предприятие приходило в упадок и либо вообще закрывалось и эти люди оставались без работы, либо появлялся новый собственник, который разгонял всю шайку-лейку.

Поэтому смело изучай любую проблему именно под таким углом, в свете прав и ответственности, дабы тут же уяснить, что нужно сделать для исправления ситуации. Хотя, конечно, кроме этого понимания понадобится ещё некоторая политическая воля. В бирюзовой системе управления права и ответственность всегда должны находиться вместе, а любая постоянная проблема является индикатором того, что это не так. Поэтому будет разумно заняться профилактикой. И один из самых лучших способов следить за тем, чтобы права и ответственность шли всегда рука об руку, — это использовать обещания вместо поручений.

48

Очевидно, понимание того, что ты сможешь выполнить это обещание, а значит, у тебя есть все необходимые для этого полномочия и ресурсы, чтобы действительно

49

Глава вторая

повлиять на ситуацию. То есть настоящее обещание становится отличным инструментом, позволяющим предоставить все необходимые права тому, кто должен нести за что-либо ответственность. Для этого есть даже специальная словесная формула. Поинтересуйся у сотрудника: «Что конкретно тебе нужно, чтобы дать это обещание?»

Существует ещё одна важная особенность обещания: в нём нельзя фиксировать процесс, там всегда должен быть сформулирован только результат, необходимый заказчику. Не стоит говорить: «Я буду тщательно мыть пол с 10 до 18 часов»; правильное обещание: «Пол всегда чистый в данный промежуток времени». Это принципиально важно для того, чтобы сотрудник наконец начал делать то, что нужно заказчику. А ещё важнее для того, чтобы он перестал делать то, что не нужно. Например, изображать бурную деятельность с ведром и тряпкой.

Помимо всех этих плюсов, обещания удивительным образом становятся тем протоколом общения, который позволяет устранить вражду между отдельными сотрудниками и подразделениями. Если посмотреть на развитие таких конфликтов, то становится ясным, что они самовоспроизводимые: вспомни замкнутый круг, который я описал выше. Его легко развернуть в обратную сторону, запустив процесс общения между конфликтующими. Но просто общение между ними только повысит градус нетерпимости друг к другу, так как каждый вспомнит все прегрешения второй стороны и они разойдутся, лишь ещё больше уверившись в своём мнении: вот ведь с какими ужасными людьми приходится работать! Поэтому необходимо, чтобы встречу вёл некий независимый человек, может быть даже приглашённый со стороны, который и станет задавать тот самый протокол общения и следить за тем, чтобы он соблюдался обоими участниками.

50