Бирюзовое управление на практике опыт российских компаний

Как?

простых связей, которые можно проследить, спрогнозировать и спланировать их реакцию на то или иное вмешательство. Организм же — это всегда очень сложные и часто не до конца известные нам связи, которые мы можем пытаться моделировать, но жизнь регулярно щёлкает нас по носу, когда мы, зазнавшись, задираем его вверх, заявляя, что всё поняли.

На основе вышеизложенного может показаться, что с механизмом можно как-то осмысленно работать, а с организмом нет. Допустим, посадил дерево и смотришь: радуешься, как оно растёт, но повлиять на сам процесс ты не в состоянии. Грубо говоря, внутрь организма не залезешь: не в нашей власти разобрать его на отдельные части, что-то заменить и пересобрать по-другому. А вот механизм мы можем перепланировать и заставить двигаться в разы или даже на порядки быстрее, чем до нашего вмешательства. Так как же всё-таки сделать что-то хорошее для организма, которым является твоя компания или отдел? Для начала убрать все помехи. И тут тебе в первую очередь придётся поработать над собой! Это не значит, что ты больше всех мешаешь организации, но ты задаёшь для неё определённые ограничения, и, чтобы их снять, тебе надо будет измениться. С одной стороны, вроде бы ничего сложного, так как это явно твоя зона всех прав и ответственности. С другой стороны, меняться всегда очень тяжело…

Для начала постарайся тщательно подмечать, как ты влияешь на ситуацию. Что случается в результате различных твоих действий и насколько это похоже на то, что тебе нужно. И как надо бы вести себя впредь, если ты хочешь получить искомый результат, а не в очередной раз наступить на те же самые грабли. Важно понять, что в реальности ты не управляешь ничем, кроме своего влияния на окружающих. И даже это поменять в себе окажется очень сложно. Здесь будут сказываться как

131

132

Как?

широко: это может быть и неосторожное слово, сказанное кому-то в сердцах, и принятое для себя решение. Главное — осознать эту цепочку событий:

1)запускающее событие, которое часто оказывается одним и тем же;

2)состояние нецелостности, часто выражающееся в негативной эмоции;

3)действие, которое ты совершаешь из этого состояния и которого при иных условиях не предпринял бы, поскольку понимаешь, что оно абсолютно непродуктивно.

Возможно, у тебя возник вопрос: да стоит ли вообще так заморачиваться ради какой-то там целостности? Что ж, объясню, почему это принципиально важно. Во-первых, раскрытие талантов любого человека связано с его целостностью. Во-вторых, таким образом ты перестанешь осуществлять из состояния нецелостности действия, которые ни к чему хорошему на самом деле не приводили. В-третьих, своей целостностью ты остановишь эскалацию нецелостных состояний применительно к другим сотрудникам. В-четвёртых, ты перестанешь сидеть на двух стульях и обретёшь гораздо более стабильную и непоколебимую позицию, пребывая в гармонии с самим собой и окружающим миром. В-пятых, ты начнёшь замечать, в каких ситуациях можешь случайно сделать нецелостными своих подчинённых, и впредь постараешься либо тут же выводить их из этого состояния, либо займёшься профилактикой, целенаправленно избегая нежелательных последствий.

Исходя из своего опыта, могу посоветовать работать в команде: вместе бороться проще. Для этого в мессенджере создаётся группа, куда каждый ежедневно добавляет описание своего состояния нецелостности по алгоритму, приведённому выше. Это не только

133

Глава третья

оказывается очень полезно для повышения самодисциплины (насильно никто никого не заставляет), но и положительно влияет ещё на несколько аспектов. Во-первых, в команде увеличивается доверие, люди узнают что-то важное о коллегах, в том числе как не ранить того или иного человека. Во-вторых, на общих встречах, зная особенности коллег, все могут подстраховывать друг друга. В-третьих, какая-то ситуация может настолько нас накрыть, что мы даже не заметим, что погрузились в нецелостное состояние, но, когда кто-то из коллег опишет свои симптомы, тут же идентифицируем его

иу себя, что позволит начать работать с проблемой. В-четвёртых, нецелостные состояния разнообразны

икакие-то из них могут быть нам совершенно не знакомы, а опыт коллег пойдёт нам на пользу, позволив избежать нежелательных последствий при общении с другими сотрудниками. Разумеется, чтобы от всего этого был прок, такие вещи должны осуществляться абсолютно добровольно, то есть уже изначально подразумевают значительную степень открытости и доверия в команде. Ты же можешь задавать тон, на собственном примере показав остальным, что это совсем не страшно. Кстати, советую всех участников группы сделать её администраторами, чтобы повысить их ответственность за происходящее в ней и сразу показать, что в этом аспекте все равны.

Есть и ещё один вид нецелостного состояния: когда ты хочешь что-то сделать, но почему-то всё время упорно это откладываешь. У тебя появляются более важные и более срочные дела, настаёт неудачный момент, не хватает времени, сил, ещё чего-то — может быть множество самых разнообразных причин, но проявляется это всегда через неудовлетворение собой: ну сколько же можно тянуть кота за хвост?! Нецелостность в данном случае заключается в том, что ты имеешь дело с двумя желаниями,

134

Как?

которые буквально разрывают тебя. Одно — явное твоё решение, которое обусловлено понятным тебе намерением, а другое — что-то невыявленное, подспудное, но при этом не менее сильное. Можно с уверенностью заявить, что оно даже сильнее, раз всё это время одерживает верх над явным желанием, не позволяя ему реализоваться. Такие вещи надо выявлять, выводить на уровень осознанности, чтобы можно было разобраться, что же для тебя реально важнее. Алгоритм действий в подобных ситуациях очень хорошо описан в книге Роберта Кигана и Лизы Лэйхи «Неприятие перемен»*.

Проведение встреч по обещаниям

Как я уже писал выше, использование обещаний позволяет устранять проблемы. Вообще любая проблема регулярного характера чётко указывает на то, что где-то здесь права и ответственность разбежались в разные стороны. Обычно это легко выяснить, спросив того, кто несёт ответственность, но не справляется, каких конкретно полномочий ему не хватает, чтобы решить данную проблему. И в идеале дать ему всё необходимое. Если же обладатель прав не хочет их отдавать, то он должен забрать и ответственность. Причём следует настоять на этом, так как именно их соединение тут же чудесным образом устранит и саму проблему. Но это станет возможно лишь тогда, когда терминология обещаний уже как следует укоренится в культуре компании. Поэтому такое решение может потребовать политической воли руководителя.

*Киган Р., Лэйхи Л. Неприятие перемен: Как преодолеть сопротивление изменениям и раскрыть потенциал организации. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2017.

135

Глава третья

Если же этого пока нет, то обычно заказчик ожидает от исполнителя чего-то нереального, но из-за плохих отношений они уже даже ничего не обсуждают, а любая попытка что-то выяснить приводит к острой полемике без каких-либо результатов. Здесь руководителю тоже придётся приложить усилия, но уже для того, чтобы общение шло в рамках протокола обещаний, то есть лаконичных описаний результата, который получит заказчик и обеспечит исполнитель. Не позволяй формулировать обещания в виде процесса! Я уже говорил об этом в предыдущей главе, но повторю ещё раз: правильное обещание — это всегда описание результата, который можно «отщепить» от исполнителя и вручить заказчику. Неправильное обещание: «Буду прикладывать все свои знания и усилия, чтобы товар со склада развозили по магазинам». Правильное обещание: «Весь товар со склада развезён по магазинам согласно распределению».

Для создания культуры обещаний стоит на первом этапе попробовать сформулировать обещание каждого сотрудника и понять, как оно вписывается в итоговую цель компании выполнить свои обещания уже перед клиентами. А значит, и идти нужно от их потребностей. Именно так у нас во «ВкусВилле» была построена целая система договорённостей, которая основывалась на корневых обещаниях покупателям (см. схему во второй главе, раздел «Поручения и обещания»). Мы опросили потребителей на предмет того, чего они ожидают от компании. Это оказались самые банальные вещи: чистота в магазинах, вкусная и качественная продукция, невысокие цены, дружелюбные продавцы и так далее — что сильно отрезвило всех в компании, так как мы уже собирались поставить в магазин диетолога, чтобы он бесплатно консультировал покупателей. А им-то, оказывается, это было совершенно не нужно!

136

Как?

В результате формулирования обещаний покупателям в компании появились подразделения, которые дали им эти обещания. Они-то и стали самыми главными заказчиками в компании, так как именно от их работы зависит выполнение обещаний покупателям

ивосприятие теми всей нашей организации. Далее, чтобы выполнить свои обещания, эти структуры запросили обещания у поддерживающих подразделений. Остальные подразделения стали обеспечивающими, так как, по сути, они оказывают услуги всем остальным отделам, помогая им в работе. И здесь хочу обратить твоё внимание на один очень важный момент: обеспечивающие подразделения не могут быть заказчиками, они только исполнители! Это многое меняет в традиционных отношениях между отделами. Например, во «ВкусВилле» покупатель может вернуть любой продукт, который ему просто не понравился, не предъявляя чека и паспорта. В любой другой организации бухгалтерия, скорее всего, запретила бы такие возвраты или сделала бы процедуру максимально сложной. Во «ВкусВилле», наоборот, управление розницей выполняет данное покупателям обещание быстрого

иудобного возврата покупки, а бухгалтерия должна решить, как это сделать, чтобы реализовать уже своё обещание управлению розницей.

Высший орган компании «ВкусВилл» — совет управляющих — тоже формируется исходя из этих принципов, только из руководителей тех отделов, которые дают обещания непосредственно потребителям. В результате на него ложится общее обещание того, что все покупатели будут удовлетворены. Поэтому финансовый директор или директор по персоналу в этот высший орган не входит. Интересное обещание у нашего управления единой концепцией. Кроме того, что все товары будут вкусными и по возможности отечественными

137

Глава третья

(да, оказалось, что для наших потребителей это очень важно), они также обещают, что у покупателей будут выявлены все потребности, а по ним сформулированы соответствующие обещания. То есть если все обещания выполняются, но покупатели уходят, так ничего и не купив, то становится понятно, что какие-то важные требования наших покупателей-боссов не сформулированы и нужно копать глубже.

Соединение прав и ответственности

Как я уже писал выше, решение текущих проблем организации через соединение в одних руках прав и ответственности позволяет, не объявляя никаких серьёзных преобразований, постепенно поменять корпоративную культуру на способствующую бирюзовому управлению. Поэтому не обязательно формировать систему обещаний, можно просто постепенно узнавать, каких прав не хватает тому, на ком сейчас лежит ответственность за что-либо, что не выполняется снова и снова, и передавать их ему. Кстати, при этом можно вдруг понять, что мы ожидаем от человека чего-то невозможного. Например, посуди: как продавец, у которого нет прав ни заказывать рекламу, ни нанимать дополнительных людей, ни менять ассортимент или условия продажи, может отвечать за то, чего не может добиться даже его руководитель, обладающий всеми перечисленными полномочиями?

В этом плане одним из поворотных моментов становится ситуация, когда мы возлагаем ответственность за то, что исполнитель постоянно не справляется, на заказчика и даём последнему право задваивать и заменять первого. Если же заказчик сам не справляется с этим, то ему помогает его руководитель.

138

Как?

А задвоение — это ведь очень действенный инструмент, который автоматически определяет, где возник затык, и убирает его. Неудивительно, что если только речь не идет об объективных факторах вроде нехватки персонала, то и заказчик, которому надо заниматься поиском, подбором и обучением нового сотрудника, и исполнитель, которого вполне могут и заменить после задвоения, оба дружно стремятся сделать всё возможное, чтобы никого не задваивать.

Пересмотр премиальных схем

После того как сформулированы все обещания, можно посмотреть, не мешают ли существующие в компании премиальные схемы выполнению каких-то из них. Вовсе не обязательно привязывать выплаты к обещанию, и уж точно не надо это делать через какой-нибудь показатель (причины я уже объяснял ранее, см. раздел «Отказ от ключевых показателей эффективности»); главное, чтобы они не противоречили друг другу. Кстати, прекрасно зарекомендовал себя подход, когда сотрудники компании самостоятельно разрабатывают для себя эту премиальную схему. Руководство даёт необходимые вводные с учётом требований законодательства и размера общего фонда оплаты труда, а уж как его разделить, члены коллектива решают сами. Обычно схема в итоге получается максимально справедливой, а то, что придумало её не начальство, а они сами, является дополнительным бонусом: получив ровно такую же систему мотивации сверху, сотрудники отнеслись бы к ней не так благосклонно.

139

Глава третья

Постоянные изменения

В каждой организации, как и в живом организме, должны постоянно происходить изменения. Потому что их отсутствие — это признак смерти. В книге Джима Коллинза «Великие по собственному выбору»* приводится пример того, как можно последовательно подталкивать компанию к реформам, при этом не ставя её всю целиком под угрозу. Один из элементов — это снятие барьера для изменений, находящегося внутри нас самих. Мы боимся принять неправильное решение и в итоге отказываемся от любых серьёзных перемен, которые могут повлечь за собой ошибку. И чтобы уйти от этого, надо изначально отказаться от попытки принять правильное решение в области неизвестного, а вместо этого формулировать для неё гипотезы и проверять их правильность. В таких случаях очень хорошо использовать принцип «Сначала пули, ядра потом». Он заключается в том, что при реализации новых проектов сперва следует проверить какую-либо гипотезу: посмотреть, верна она в принципе или нет (этот этап условно называется «пулей»). Если гипотеза подтвердится, то пора заряжать пушку, и в ту же сторону уже отправляется целое «ядро» с целью установить, получится ли масштабировать эту успешную практику, пока ещё в отдельных случаях, не распространяя её на всю компанию. А если и «ядро» попало в цель, то запускается «канонада»: перемены осуществляются на уровне всей организации, происходит глобальное масштабирование идеи, уже проверенной на предмет того, нужна ли она клиентам и получится ли её запустить достаточно широко.

*Коллинз Дж. Великие по собственному выбору. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013.

140