Бирюзовое управление на практике опыт российских компаний

Почему?

Основное отличие заключается в том, что Дон Бек изучал эволюцию человеческих ценностей и реализовал свою схему постоянной смены главенства личного (тёплые цвета) и общественного (холодные оттенки), но не по кругу, а по спирали — отсюда и название «спиральная динамика». Благодаря этому он смог предположить, что следующий, бирюзовый виток будет опять связан с общественным началом.

ёӦӠӨӔ ӖөӦӨӹ Өӧ

Фредерик Лалу вслед за Кеном Уилбером уже описывал ценности организаций, растянув эту спираль в прямую линию, а цвета стали указывать на прогресс компании в движении по ней, где каждый следующий оттенок имеет меньшее значение соответствующей длины волны цветового спектра. Благодаря этому появилась возможность определить свой конкретный цвет для любой компании, но была потеряна предсказательная сила. В одном оба автора сходятся, утверждая, что нельзя перепрыгивать через ступеньку, а возможно только последовательное развитие от уровня к уровню.

Яже шёл от преимущественного стиля управления

вкомпании и практики перехода на бирюзовое управление по Лалу, поэтому моя цветовая схема всегда чётко указывает, какого элемента не хватает для этого в текущей системе управления. Она же предсказывает, что для образования белого цвета должен произойти творческий синтез всех трёх базовых систем управления. Для тех же, кому очень хочется получить точный цвет своей организации, это тоже возможно — через размещение

191

Глава четвёртая

её на таком круговом спектре с использованием привычного набора трёх базовых цветов, из которых получаются все остальные.

Также исследовав различные истории развития и стагнирования организаций, я обнаружил большое количество случаев, когда переход на другую форму управления осуществлялся не последовательно по линии, определённой Беком и Лалу, а рывком. Причём мне приходилось наблюдать эти резкие скачки как вверх, так и вниз. Поэтому я отказался от требования не перескакивать через уровень, как и вообще от самих уровней, которые якобы указывают нам на то, что есть более правильные и менее совершенные формы управления. При этом я также подметил, что любой успешный синтез базовых форм управления обычно оказывается лучше, чем любая из них в отдельности, сама по себе. И хотя исторически они действительно появлялись и распространялись в определённой последовательности, это вовсе не значит, что одни из них более, а другие менее прогрессивные. Они просто разные, и я уверен, что каждая из них имеет право на использование в той или иной ситуации.

Вообще, главный смысл этих цветов заключается не в навешивании на какого-то человека или организацию цветного ярлыка, а в том, чтобы понимать, что управление бывает разным, замечать за собой, как по-разному управляешь ты, и со временем начать выбирать оптимальный стиль руководства в конкретной ситуации. Благодаря такому видению управление организацией перестаёт быть какой-то данностью свыше (его можно осуществлять только так, и никак иначе), а получает подвижность и гибкость, что приводит к лучшим результатам за счёт отказа от менее эффективных в данном случае управленческих инструментов. Твой способ руководства становится одним

192

Почему?

из управляемых тобой объектов, причём если внимательно присмотреться, то одним из немногих, которыми ты реально можешь полностью управлять!

Почему так нужна и важна целостность?

В рамках бюрократической и корпоративной систем управления нас учили, что эмоции — это плохо. Что на работе надо всегда выполнять свои служебные обязанности, оставляя всё, что мешает этому, за порогом. Что нет такой профессии — хороший человек. Форма, норма, режим были нужны и сильно помогали как раз в попытке выхолостить в работнике его самого, чтобы осталась только полезная функция, которую можно по понятным правилам встроить в систему и при необходимости быстро заменить. И вдруг бирюзовое управление провозглашает всё с точностью до наоборот: нам нужен целый человек, вместе со всеми его эмоциями, сомнениями, недостатками и в первую очередь — человечностью! Почему это так важно и что даёт нам целостность?

Эмоции — это двигатель. Человечность позволяет быть по-настоящему клиентоориентированным. «Настоящесть» очень привлекательна, причём как для сотрудников, так и для клиентов, уже сильно уставших от обезличенных фраз и бездушных по своей сути стандартов обслуживания. А самое главное, что тебе из целостного состояния будет гораздо приятнее заниматься своим делом, ты сделаешь гораздо больше и гораздо лучше и зарядишься в результате энергией, а не потеряешь, убиваясь на работе, последние силы!.. Ещё целостность рождает лидерство, без которого никакая организация ни при какой системе управления долго не протянет.

Управление и лидерство тесно переплетены между собой. Именно поэтому их нужно чётко различать.

193

Глава четвёртая

Управление — это совокупность управленческих действий, направленных на достижение поставленных целей. Оно состоит из четырёх этапов:

1)принятие решения;

2)планирование;

3)организация работы;

4)проверка результатов.

Лидерство — процесс социального влияния, благодаря которому лидер получает поддержку со стороны для достижения поставленных целей. Что же самое главное в лидерстве? Кто-то считает, что опыт, знания, харизма. Но самый главный фактор — это готовность брать на себя ответственность, как за самого себя, так и за других. Лидерство наполняет собой все этапы управления. Рассмотрим это на примерах.

Первый этап — принятие решения. В чистом виде развилка: куда пойти — налево или направо? Можно выбрать как удачный, так и неудачный вариант, но при любом раскладе принятие решения, куда идти, — это взятие на себя ответственности за то, что этот выбор может оказаться неправильным. И лидер это делает именно потому, что стоять на месте, уподобившись буриданову ослу, не в силах предпочесть один из двух вариантов, в любом случае непродуктивно!..

Второй этап — планирование. Одни готовы заниматься им до упора, другие совсем не хотят ничего планировать, а спешат действовать. И снова лидер должен взять на себя ответственность: в первом случае за то, что планирование затянется и результат не будет получен вовремя, а во втором — за то, что может быть упущена какая-то важная деталь.

194

Почему?

«Луна — твёрдая!»

Замечательный пример лидерства в планировании — это запуск Советским Союзом первой в мире автоматической станции, которая должна была сесть на Луну. Руководил этим проектом Сергей Королёв, и он столкнулся с проблемой:

на тот момент ещё не было достоверно известно, какова поверхность спутника Земли, — одни учёные считали, что она твёрдая, а другие утверждали, что Луна покрыта толстым слоем пыли, в котором аппарат может просто утонуть, если не предусмотреть специальные посадочные подушки. В рамках разработки обеих гипотез люди распыляли свои силы, пытаясь сделать станцию такой, чтобы она могла садиться на любую поверхность. Но Королёв решительно положил этому конец, написав в официальном документе: «Луна — твёрдая!» — и поставил свою подпись. Это позволило проектной группе сконцентрироваться только на одной гипотезе и заниматься единственным вариантом, а всё остальное отбросить, быстро реализовать замысел и опередить остальных. В результате 3 февраля 1966 года советская автоматическая лунная станция «Луна-9» первой в мире успешно прилунилась, наладила радиосвязь с Землёй и в течение восьми часов передавала на Землю лунную фотопанораму. Но для этого Королёв изначально взял на себя ответственность: ведь именно с него спросили бы, если бы Луна вдруг оказалась не твёрдой. Американцам в этом плане было гораздо проще, так как они уже знали, куда летят.

Третий этап — организация работы. Он требует лидерства не в меньшей степени, чем принятие решений и планирование. И самым лучшим вариантом вовлечения всех в процесс является ситуация, когда лидер своим примером показывает, как и что надо

195

Глава четвёртая

делать. Четвёртый этап — проверка результатов. Здесь мы очень редко ожидаем лидерства, поскольку привыкли, что проверкой занимаются специальные контрольные органы. Это в корне неправильный подход: ведь фактически именно этот этап показывает, как людям работать дальше. Оценивая любого человека, мы говорим ему, чего ожидаем от него впредь, а он автоматически подстраивает себя и свои дальнейшие действия под эту оценку. Да, сейчас уже ничего не изменить, всё закончено, но этот последний этап повлияет на дальнейшие проекты. Именно поэтому лидерство при проверке результатов тоже крайне важно.

Характерным примером являются одни из учений Министерства чрезвычайных ситуаций в удалённой местности. «Раненых» в результате слаженной работы вывозят на вертолётах, которые красиво улетают вдаль: картинка как в фильмах. И вроде бы можно только восхищаться этой чёткостью действий. Но Сергей Шойгу, бывший на тот момент министром МЧС, заинтересовался, куда повезли раненых, где их будут размещать и как именно им собираются оказывать медицинскую помощь. В итоге выяснилось, что в городе, куда полетели вертолёты, нет вертолётных площадок, так что сесть им будет просто негде. Это продемонстрировало Шойгу и всем остальным, что вся эта движуха была бутафорией, а не реальной отработкой чрезвычайной ситуации. Правильная реакция лидера на такое положение дел сразу показала, как в дальнейшем необходимо выстраивать свою работу и работу подчинённых.

Таким образом, мы видим, что управление и лидерство — это две грани одного и того же процесса. Они направлены на достижение поставленных целей. Только управление осуществляет это через рассмотренные четыре этапа, а лидерство наполняет каждый из них необходимой поддержкой со стороны подчинённых.

196

Почему?

И лишь из целостного состояния сотрудник может осуществлять лидерство, особенно если он не формальный руководитель, как это повсеместно происходит при бирюзовом управлении.

Почему начальники так часто вводят подчинённых в нецелостное состояние?

Уже давно подмечено, что власть редко делает людей лучше. Гораздо чаще, когда человек становится начальником, из него вдруг начинает лезть такое, что никто даже и предположить не мог. И чем выше он взлетает и чем дольше находится в этом высоком статусе, тем хуже это на нём сказывается. В связи с этим появилось много различных теорий о механизмах, приводящих к подобной метаморфозе. Начиная с психологических (мы вынуждены сдерживать свои низменные качества, опасаясь мгновенного наказания, но сразу же начинаем проявлять их, как только этот страх уходит) и заканчивая так называемым пределом собственной компетентности. Этот принцип заключается в том, что человек, работающий в любой иерархической системе, растёт

вдолжности до тех пор, пока не займёт место, на котором он окажется не в состоянии справиться со своими обязанностями. А поскольку механизмов понижения

ворганизациях обычно не существует, подобные гореруководители застревают в таком положении без дальнейших перспектив на улучшение, не удовлетворённые собой и мучая подчинённых.

Уменя имеется на сей счёт своё собственное объяснение. Для получения и сохранения хорошего качества абсолютно любого процесса крайне важна обратная связь. Не боясь преувеличения, я даже назову её краеугольным камнем управления. Отсутствие, искажение

197

Глава четвёртая

и зашумление обратной связи в конце концов разрушают любую систему, и если посмотреть в этом свете на любую погибшую организацию, то можно обнаружить там тотальное нарушение обратной связи, которое и привело к столь печальному финалу. И по большому счёту, всё бирюзовое управление — про то, как не потерять очень ценную обратную связь. Через постоянную сверку с эволюционной целью и недопущение «плохой» прибыли, показывающие отклонение от ценности для общества. Через отслеживание целостности, своей и тех, кто тебя окружает, — чтобы компания не утратила энергию для движения и оставалась единым организмом, а не превратилась в разрозненные и понапрасну расходующие силы на войну друг с другом кланы. Через самоуправление, которое делает обратную связь от любого члена организации равнозначно важной и даже позволяет её получать относительно самих себя руководителям высшего звена.

По моему мнению, именно отсутствие последнего условия частенько и делает начальников столь невыносимыми. Им никто не предоставляет отрицательную обратную связь! Наоборот, карьеристы, желающие продвинуться по служебной лестнице, постоянно превозносят их способности. Любой же человек, оказавшийся в такой ситуации, со временем начинает искренне верить в свою исключительность и крутость, из-за чего всё в большей мере проявляет негативные качества. А не получив по ним правильную обратную связь — или, ещё хуже того, получив неверную, — уже идёт вразнос. Вот почему, чтобы продолжительное время занимать высокий руководящий пост и не потерять связь с реальностью, очень важно создать механизм получения отрицательной обратной связи, а для этого сотрудники не должны бояться её предоставлять и должны

198

Почему?

понимать, что она может положительно повлиять на ситуацию, а не пропадёт втуне.

Выученная беспомощность

Широко известны опыты академика Ивана Петровича Павлова по формированию условных рефлексов. Он звонил в колокольчик каждый раз, когда подопытным собакам приносили еду. В результате через некоторое время слюноотделение у животных наблюдалось даже без предъявления пищи, просто при звуке колокольчика. Преемники Павлова, используя классическую схему, решили исследовать другую сферу. Собак посадили в две клетки и пустили через пол слабый электрический ток, вызывающий у животных дискомфорт. Принципиальное отличие заключалось в том, что собаки из первой группы могли найти рычаг, открывающий двери обеих клеток, а из второй — нет. Через некоторое время обе группы собак были помещены в ящик с перегородкой, через которую любой из участвующих в эксперименте псов мог легко перепрыгнуть, чтобы избавиться от воздействия электричества. И здесь поведение собак кардинально различалось. Все особи из первой клетки оказывались в комфортной зоне за барьером, а вот животные из второй просто ложились на пол и ждали, когда всё закончится.

Таким образом был обнаружен эффект выученной беспомощности — неготовности брать на себя ответственность, сформировавшейся вследствие невозможности значимо повлиять на что-либо в течение продолжительного периода времени до этого. Позже было подтверждено, что это справедливо также и для людей. Их, конечно, никто током не бил, учёные пошли по другому пути. В 1976 году американские исследователи Эллен

199

200