Бирюзовое управление на практике опыт российских компаний

Как?

подозрений. В случае же открытости хищение будет выявлено просто случайно, а если человек в ситуации полной прозрачности предпочитает занимать закрытую позицию, то подобное поведение лишь насторожит окружающих и привлечёт к нему дополнительное внимание.

Страх ответственности возникает в основном у рядовых сотрудников. Люди, которые привыкли, что за всё отвечает их руководитель, будут бояться того, что их собственная зона ответственности станет шире. На самом деле их пугает не сама ответственность как таковая, они боятся наказания, причём несправедливого, когда хотел сделать лучше, но что-то не получилось или просто не повезло, а в результате от начальства прилетело по полной. Такому человеку нужно показать, что ошибаются все. Необходимо создать среду, в которой все обсуждают свои промахи. Таким образом, признать ошибку становится проще, возникает понимание, что за это не надо наказывать. Также очень продуктивно перейти от принятия решений к проверке гипотез ценности и роста: это даёт сотрудникам психологическую готовность больше экспериментировать. Особенно если их за эти эксперименты хвалят даже в тех случаях, когда они показывают ошибочность первоначально сформулированных гипотез. Значительный процент таких страхов убирает отказ от системы штрафов за что бы то ни было и переход на работу по книге «Принцип “чёрного ящика”» Мэтью Сайеда, о которой я уже рассказывал ранее. Там говорится о том, как правильно рассматривать все проблемы, ошибки и отклонения от нормы, чтобы это из наказания отдельных проштрафившихся сотрудников превратилось в эффективный механизм, который снижает количество ошибок во всей системе.

Впроцессе общения ты будешь сталкиваться как

слогичными возражениями, так и с проявлением страхов.

151

Глава третья

Слова при этом могут звучать одинаково, но есть чёткое отличие — во втором случае ты заметишь много эмоций. Причём это может вовсе не выглядеть как испуг, а проявиться в виде волнения или зачастую даже агрессии. Я давно заметил, что чем больше человек боится, тем громче он кричит. Страх — это форма защиты от потенциальной угрозы. И с данной точки зрения это очень полезный механизм, оберегающий нас от множества неприятностей. Поэтому ни в коем случае не надо его ломать. Надо выявить, чего боится человек, и показать ему, что бояться этого не стоит. Итак, со страхами мы более или менее разобрались. А вот как быть с возражениями? Об этом мы поговорим в следующем разделе.

Самые распространённые возражения

В отличие от имеющих иррациональную природу страхов с возражениями всё обстоит или гораздо проще (если мы имеем дело с логическим заблуждением, которое легко развеять встречным логичным доводом), или гораздо сложнее (если речь идёт о психологической установке). Ведь её причиной обычно является какая-то сильная эмоция, испытанная в своё время человеком, а сформировавшаяся психологическая установка таким образом защищает его от негативного опыта. Понять, что ты столкнулся именно с подобным случаем, можно, спросив у собеседника: «Допускаешь ли ты в принципе, что может существовать хоть какой-то гипотетический факт, который переубедил бы тебя, узнай ты о нём?» Если человек ответит отрицательно, то это станет для него самого интересным открытием, а для тебя показателем, что лезть в эту сферу пока не стоит.

Теперь поговорим о логических заблуждениях. Обычно это нечто хорошо звучащее и не выражающее

152

153

Глава третья

сзади кто-то идёт? Это коммунизм: от тебя — по способности, идущему за тобой человеку — по потребности. Если тебя спросят, как куда-то пройти, а ты знаешь дорогу, неужели не подскажешь? И это тоже коммунизм: никаких товарно-денежных отношений, хотя оказана ценная услуга. И если вдуматься, то мы много что делаем друг для друга просто так: потому что у одного есть потребность, а у другого способность её удовлетворить. И чем сильнее обе составляющие, тем скорее мы ожидаем именно такого коммунистического способа взаимодействия! Кого-то бесплатно подвезут по дороге, кого-то угостят сигаретой и дадут прикурить, а на Севере заблудившегося путника и накормят, и тёплый угол ему предоставят.

Во-вторых, при бирюзовом управлении деньги не исчезают, они есть и являются жизненно важным ресурсом, хотя и не самоцелью организации. Можно как свободно устраиваться на работу в организацию, так и увольняться из неё, то есть нет никакого железного занавеса, которым противники коммунизма при любом упоминании его в положительном смысле пугают народ. Отсутствует уравниловка: зарплата сотрудников, занимающих одинаковые должности, может отличаться в разы в зависимости от объёма проделанной работы. Подчинённый может получать даже больше своего начальника, и никто не будет считать такую ситуацию неправильной.

В-третьих, принцип «От каждого по способностям, каждому по потребностям» — это, по сути, описание столь важной для бирюзового управления ситуации, когда права и ответственность всегда находятся в одних руках: то есть ответственность — по способности, необходимые для этого права — по потребности! Так что, как видишь, возражение человека, выдвинувшего подобный аргумент, несостоятельно. Откуда взялось это логическое

154

Как?

заблуждение? Трудно сказать. Возможно, тут имеет место какая-то семейная история, связанная с тем, как «коммунисты» отобрали всё у его предков. Или же причина в промывке мозгов, которую массово осуществляли при развале Советского Союза, что так хорошо описал в своей книге «Манипуляция сознанием»* Сергей Кара-Мурза.

«Это всё новомодные теории, не проверенные на практике!» Да ничего подобного: практиковать бирюзовое управление, пока даже не называя его так, начали ещё в середине прошлого века в американской компании Patagonia, где сотрудники, если на побережье хорошая волна, бросают работу и бегут сёрфить. Об этом можно прочитать в одноимённой книге Ивона Шуинара**. С 1980 года переход на бирюзовое управление начался в бразильской компании Semco Partners, сотрудники которой теперь сами дают названия своим должностям и выбирают удобный режим работы, сами назначают себе зарплату и решают, на каких собраниях они хотят присутствовать; а в собеседованиях с кандидатами там принимают участие все, кому важно, какой человек займёт ту или иную должность. Эти преобразования очень подробно описал

всвоей книге «Маверик»*** Рикардо Семлер, который

вту пору был владельцем и высшим руководителем Semco Partners.

«Это годится только для маленьких компаний!»

Деннис Бакке, основатель и бывший президент между-

*Кара-Мурза С.Г. Манипуляция сознанием. — М.: Родина, 2018.

**Шуинар И. Patagonia — бизнес в стиле сёрфинг. Как альпинист создал крупнейшую компанию спортивного снаряжения. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013.

***Семлер Р. Маверик: История успеха самой необычной компании в мире. — М.: Добрая книга, 2018.

155

Глава третья

народной энергетической компании AES Corporation («Прикладные энергетические услуги»), используя бирюзовое управление, довёл численность этой организации до 40 000 человек, открыв филиалы по всему миру,

втом числе на территории Казахстана, Грузии, Таджикистана и Украины. Свой подход к управлению он описал

вупоминавшейся уже ранее книге «Человек решающий». Есть и отечественный пример: спасательно-поисковый отряд «Лиза Алерт», состоящий из 20 000 членов по всей России и полностью самостоятельно организующийся для выполнения своих задач.

«Это всё не для нашего русского менталитета!»

Да ничего подобного, именно Россия — наилучшее поле для «проращивания» бирюзового управления: ведь у нас традиционно совесть важнее закона, содержание важнее формы, а великая миссия — превыше всего остального.

«Где найти столько “правильных” сотрудников?»

И искать не надо: большинство нормальных людей прекрасно подойдёт. Руководители сами приучили подчинённых играть роли забитых, униженных и безответственных. Хотя если дать им возможность, то раскроются практически все. Ну хорошо, от некоторых придётся избавиться, но они мешают работе и сейчас, просто не так заметны на общем сером фоне.

Проведение запускающей сессии

Многие из нас привыкли к тому, что любые серьёзные изменения должны начинаться с объявления о начале новой жизни и перечисления её характеристик. Соответственно, практику внедрения бирюзового управления тоже пытаются начать с проведения некоего мероприятия, на котором будет объявлено решение об этом. Я не могу сказать, что это обязательно стоит делать,

156

Как?

как бы руководителю ни хотелось донести свои намерения до каждого и показать, насколько серьёзно он настроен. Серьёзность намерений абсолютно точно следует демонстрировать иным образом — последовательностью в применении бирюзового управления в компании. Единственное, для чего может быть полезно такое начинание, — это возможность найти тех сотрудников, на кого можно будет опереться в этом, так как они сами горят такими идеями или готовы с радостью разделить их. В таком случае от того, как вы всё организуете, будет зависеть дальнейшая поддержка ваших начинаний, а значит, и успех предпринимаемых действий.

Саму запускающую сессию следует организовать по принципам бирюзового управления. Участники должны как минимум тут же прочувствовать на себе всю пользу от применения его инструментов, а также понять, что это совсем не страшно.

Задание №13

Попробуй попрактиковать бирюзовое управление в миниатюре: в любой группе, где ты общаешься с коллегами в мессенджере и являешься администратором, сделай и всех остальных тоже администраторами.

Разумеется, любой участник после этого сможет взять да и удалить всех, но вероятность этого мала. Люди достаточно адекватно используют права, когда понимают свою ответственность за это. Ведь в любой момент остальные участники группы могут заново собраться в другой, но уже без него.

Соответственно, запускающая сессия, о которой мы сейчас говорим, должна показать новое отношение

157

Глава третья

к сотрудникам, продемонстрировать доверие руководства к их адекватности. На сессию приглашаются все желающие: от уборщицы до владельца компании. При этом насильно никого не заставляем, но ключевых сотрудников надо постараться убедить присутствовать, чтобы не понизить статус мероприятия. Таким образом, туда придут в первую очередь те, кто действительно хочет этих изменений или же вообще хоть каких-нибудь изменений.

Но ещё до встречи важно сделать следующее:

1)подкинуть всем статьи, книги и видео с портала http://biryuzovie.ru, которые ты предварительно прочитаешь или посмотришь;

2)постараться заразить идеей ключевых сотрудников, показать им, как можно решить их проблемы, используя новые инструменты бирюзового управления;

3)убедиться, что большинство ключевых сотрудников придут на встречу, несмотря на необязательность её посещения;

4)пригласить всех желающих, параллельно продумывая всю сессию с профессионалами, которые уже имеют соответствующий опыт: с ними нужно детально обсудить ход сессии, так как не ты, а именно они будут её полностью вести.

Очень важно, чтобы решения на этой сессии принимались всеми её участниками. Голос каждого должен быть услышан. Этого можно добиться методом создания мини-групп. Каждому сотруднику даётся несколько минут на размышление по любому из важных вопросов, он приходит к некоему мнению. Затем объединяется с коллегой, происходит обсуждение, они приходят к общему решению. Далее из этих пар создаются группы по четыре человека и так далее… В итоге образуются две группы, в каждую из которых входит половина всех

158

Как?

присутствующих, и уже эти группы обсуждают общие результаты. В итоге каждый чувствует, что его мнение спросили и услышали, он внёс свой вклад в общее дело. Ниже привожу последовательность тем для обсуждения (а оно продлится целый день, а то и все два).

1.Кому что мешает полноценно участвовать во встрече. Не надо оставлять свою целостность за пределами собрания, каждый должен раскрыться, говорить о том, что его беспокоит, например о том, что дома остался больной ребёнок.

2.Далее договариваемся о терминах: что обсуждаем, кто как понимает те или иные термины бирюзового управления. Не стоит упорно пытаться вывести идеальные формулировки, главное, чтобы они не вызывали ни у кого ярких негативных эмоций. А вообще, тебе надо готовиться к тому, что определения будут доводиться до ума и шлифоваться ещё долго, а раскрывать свои разные грани ещё дольше!

3.Во время обсуждения предложений крайне важно рассмотреть угрозы бирюзового управления. Причём не отмахиваться от них, а пройти по формуле работы со страхами, описанной выше (см. раздел «Основные страхи, связанные с бирюзовым управлением»), разобравшись:

а) зачем это изменение вообще нужно; б) что плохого может случиться в процессе; в) как этого не допустить;

г) что можно будет сделать, если это всё-таки случится.

4.Очень желательно, чтобы в ходе дискуссии из числа наиболее ярко проявивших себя участников присутствующие выбрали того ответственного за изменения лидера, для которого основным

159

Глава третья

занятием на ближайшие месяцы (а при благоприятном стечении обстоятельств — и годы) станет всё лучшее понимание бирюзового управления и обучение ему остальных, а также оказание коллегам помощи на первых порах.

5.В помощь этому лидеру важно:

а) решить, кто и когда примет участие в формулировании эволюционной цели организации (если вы не успеете сделать это непосредственно на запускающей сессии или ранее);

б) определить, кто сформирует корневые обещания, которые компания даёт клиентам;

в) составить график встреч между подразделениями, на которых будут приниматься решения по дальнейшему взаимодействию между ними на новой основе.

6.В конце встречи надо обязательно свободно порефлексировать: на этом этапе каждый получает возможность высказаться, но, в отличие от первого, эмоционального, блока, это делают только желающие.

После мероприятия принципиально важно, чтобы у выбранного лидера, ответственного за дальнейшие изменения, на ближайшие месяцы больше не осталось никаких проектов, которые могли бы отвлекать его от данной работы — чрезвычайно значимой, не всегда простой, да ещё и требующей, чтобы он инициировал все встречи, перечисленные в пункте 5, и лично присутствовал на них. Позже у этого человека будет возможность совмещать свои обязанности лидера с другими делами, но только не на первом этапе, иначе он попросту ничего не успеет.

Начинать следует с внешнего заказчика. Клиенты организации опрашиваются на предмет их ожиданий,

160