Банковский маркетинг. Ответы на экзаменационные вопросы

9.2. Элементы маркетинга партнерских отношений

Основными элементами маркетинга партнерских отношений являются банк и клиенты. Клиенты в зависимости от их значимости для банка разделяются на следующие группы: ключевые, перспективные и потенциальные6. Ключевые клиенты подлежат полному маркетинговому обслуживанию, относятся к приоритетным отраслям, их потребности специфичны и сложны, они требуют постоянного повышенного внимания к себе от персонала банка и определяются на основе сегментации рынка по клиентурному признаку и количественным параметрам. Перспективные клиенты – это те клиенты, которые по своим количественным и качественным показателям не достигают уровня ключевых клиентов, но в динамике развития представляют интерес для банка как потребители банковских продуктов и источник получения доходов. Определяются путем сегментации по клиентурному признаку, количественным и качественным показателям. Потенциальные клиенты – это те клиенты, которые могут перейти на обслуживание из банков-конкурен- тов или приобретать банковские продукты данного банка, находясь на обслуживании в другом банке. Определяются из различных источников информации.

Банк для привлечения и удержания клиентов, развития с ними партнерских отношений разрабатывает следующие

составляющие комплекса маркетинга: маркетинговую стратегию, банковские продукты и услуги, маркетинговый план развития партнерских отношений, банковские технологии, кадровый персонал, маркетинговый контроль. Маркетинговая стратегия направлена на развитие клиентской базы, долговременных партнерских отношений, развитие продуктового портфеля банка. Банковские продукты и услуги

формируют продуктовый портфель банка. Управление им предусматривает постоянное совершенствование банковских услуг, выведение на рынок новых или модернизированных банковских продуктов для более полного удовлетворения потребностей клиентов банка. Маркетинговый план развития партнерских отношений включает проведение

6 Куршакова Н.Б. Банковский маркетинг. – СПб.: Питер, 2003. – С. 17–19.

131

маркетинговых исследований клиентской базы, разработку мероприятий по долгосрочному сотрудничеству, планы персональных менеджеров, закрепленных за VIP-клиента- ми. Банковские технологии направлены на сохранение клиентской базы и ее пополнение. Кадровый персонал должен соответствовать требованиям плана развития партнерских отношений. Маркетинговый контроль направлен на соблюдение и выполнение всех стандартов по предоставлению банковских услуг и развитию клиентской базы.

Помимо основных элементов маркетинга партнерских отношений существуют еще дополнительные элементы: нормативно-правовая база сохранения и привлечения клиентов; план маркетинговых исследований потребителей банковских продуктов и услуг, их потребностей; маркетинговый план; план разработки новых банковских продуктов; план продвижения банковских продуктов и услуг. Развитие долгосрочных партнерских отношений банка с клиентом зависит от жизненного цикла клиента банка. Если это предприятие, организация (юридическое лицо), то оно может находиться в одной из следующих стадий жизненного цикла:

1 – начало деятельности;

2 – рост объемов производства и продаж;

3 – зрелость (сопровождается стабильным производством);

4 – спад активности;

5 – окончание деятельности.

В зависимости от того, в какой стадии жизненного цикла находится клиент банка, он испытывает различные проблемы и трудности в их разрешении. Банк должен осуществлять маркетинговые мероприятия, способствующие клиенту совершать первые и повторные покупки банковского продукта. Клиент, приобретающий повторно банковские продукты, становится постоянным клиентом банка. В результате развития взаимоотношений с таким клиентом, получая от него постоянную связь, вовлекая клиента в процесс дальнейшего предоставления банковских продуктов и услуг, банк добивается того, что клиент становится другом и партнером банка. Данные жизненного цикла позволяют прогнозировать влияние маркетинговых мероприятий на производственную деятельность клиентской базы, быстро реагировать на ее изменяющиеся потребности, что способствует сохранению и расширению сотрудничества, а также

132

выработке у клиентов лояльного отношения к банку. Основная задача персональных менеджеров банка – хорошо знать своего клиента, его проблемы, своевременно оказать клиенту помощь в их разрешении. Для создания полного образа клиента сбор информации о нем в коммерческих банках может осуществляться по следующей схеме (рис. 9.1):

Сбор информации, ее обработка

База данных

Анализ, выработка действий по отношению к клиенту, их учет

Рис. 9.1. Формирование полного образа клиента

Для сохранения и расширения клиентуры, развития партнерских отношений банку необходимо:

•создать и постоянно пополнять информационно-ана- литическую базу по ключевым клиентам;

•проводить обучение клиентов путем передачи информации о банковских продуктах и услугах всем потенциальным клиентам для выработки в них потребности в этих продуктах и формирования спроса на них;

•проводить обучение и закрепление персональных менеджеров за ключевыми клиентами с установлением их полномочий при поведении переговоров по продаже банковских продуктов;

•маркетинг банка должен быть ориентирован на предоставление клиентам таких банковских продуктов и услуг, которые способствовали бы повышению интереса к жизни

ивызывали чувство удовлетворенности;

133

•осуществлять постоянный мониторинг и контроль эффективности маркетинговых мероприятий;

•заботиться о создании ценностей для клиента.

Банку необходимо помнить, что каждый клиент пользуется набором банковских продуктов не только в связи со своими потребностями, но еще и с учетом своих конкретных финансовых возможностей. Расширить финансовые возможности клиента в сочетании с его потребностями – еще одна важная ступень в развитии долгосрочных партнерских отношений банка с клиентом.

Контрольные вопросы

1.Что представляет собой маркетинг партнерских отношений?

2.Какие предпосылки вызвали внедрение маркетинга партнерских отношений?

3.Какими критериями характеризуется прочность партнерских отношений?

4.Что представляет собой маркетинг отношений и маркетинг сделок? Их отличительные характеристики.

5.Какие факторы влияют на долговечность партнерских отношений?

6.Какие различают основные элементы партнерских отношений?

7.Какие составляющие комплекса маркетинга разрабатывает банк для привлечения и удержания клиентов?

8.Как влияют стадии жизненного цикла клиента (юридического лица) на развитие долгосрочных партнерских отношений?

9.Как банк формирует полный образ клиента?

10.Что должен предпринимать банк для сохранения и расширения клиентов, развития с ними долгосрочных партнерских отношений?

134

ТЕМА 10

УПРАВЛЕНИЕ МАРКЕТИНГОМ В БАНКЕ

10.1.Виды банковских организационных структур.

10.2.Особенности проведения изменений в организационной структуре банка.

10.3.Организация маркетинговой деятельности в банке.

10.4.Система планирования банковской деятельности.

10.5.Маркетинговый контроль в банке.

10.1. Виды банковских организационных структур

Коммерческий банк – самостоятельный субъект хозяйствования, деятельность которого направлена на получение прибыли. Главными задачами банка как организации является максимальное удовлетворение потребностей в банковских услугах народного хозяйства и населения при высоком их качестве. Достижению поставленных задач служит система управления банком, включающая в себя:

•методологическую подготовку, когда определяются стратегические цели, задачи развития банка, методы, положения, инструкции;

•организационную структуру банка;

•технологию процесса управления, когда составляется план совершения операций, выдаются задания исполнителям с определением сроков выполнения работ, осуществляется систематический контроль, сравнительный анализ с подведением итогов выполнения заданий и корректировка управленческих решений;

•технические средства и условия совершения операций. Для создания оптимальной структуры управления бан-

ком необходимо учитывать:

•число подразделений банка;

•численность занятого персонала в банке и его подразделениях;

•количество обслуживаемых клиентов;

•общие размеры активов банка;

•общую трудоемкость и сложность банковских операций;

•производственную программу банка за годовой период;

135

•производственную мощность банка, которая определяется по количеству обслуживаемых клиентов и банковских продуктов, предоставленных банком за годовой планируемый период;

•стоимость основных, оборотных фондов.

Исходя из стратегических целей банка и с учетом перечисленных факторов формируется структура управления коммерческого банка. Существуют следующие виды организационной структуры управления банком:

•линейная;

•функциональная;

•линейно-функциональная;

•дивизионная;

•матричная;

•программно-целевая.

Выбор организационной структуры управления (ОСУ) основывается на учете следующих принципов: рациональность, компактность, экономичность и эффективность управления. При линейной схеме управления за выполнение всех поставленных задач отвечают руководители подразделений, назначенные вышестоящим руководством. В основу функциональной схемы управления положено разграничение прав и ответственности в соответствии с возложенными функциями. Недостатком этой схемы является то, что одни

ите же сотрудники должны подчиняться нескольким руководителям и получать их согласие, в результате чего теряют способность быстро реагировать на происходящие изменения. Для преодоления указанных недостатков применяется линейно-функциональная схема управления. Она сочетает в себе принципы как линейной, так и функциональной схем управления. При этом квалифицированная подготовка управленческих решений производится в функциональных подразделениях, а окончательное принятие решений остается за линейным руководителем.

Дивизионная схема управления представляет собой разбивку отдельных подразделений банка на ряд дивизионов по видам банковских продуктов или по категориям клиентов с определением центров прибыли, доходов, затрат

идр. Управление разработкой производства и реализации продуктов нацелено на конкретные стратегические зоны. Каждый руководитель дивизиона полностью отвечает за

136

состояние своей продуктовой программы и прибыльность своих дивизионов. Правление банка держит под контролем только ключевые показатели рентабельности, ликвидности, доходов и затрат.

Сущность матричной оргструктуры управления в следующем: при разработке нескольких программ назначается руководитель центра управления программами, руководители по отдельным программам, которые подчиняются руководителю центра управления. В свою очередь руководителям отдельных программ подчиняются соответствующие сотрудники разных подразделений, включенных в данную программу. Каждый сотрудник, включенный в программу, имеет двойное подчинение: по линии разработки программы он подчиняется руководителю программы, а по всем остальным вопросам – своему линейному руководителю.

Программно-целевая структура управления используется при разработке новых сложных банковских продуктов (управление по проекту). Особенностью является создание временных рабочих групп, занимающихся разработкой нового продукта, или его создание происходит в рамках специальной целевой программы. Разрабатываются рабочие программы с указанием конкретных исполнителей, определяются размеры трудовых, материальных и финансовых затрат, сроки исполнения. На время исполнения назначается главное ответственное лицо за разработку и внедрение проекта, которому подчиняются все другие исполнители. Применяется данная структура управления в случае, когда требуется максимальная концентрация денежных ресурсов для решения особо важных для банка проблем. После окончания проекта команда, работавшая над ним, распускается.

Правильно выбранная структура управления банком будет способствовать достижению им главной стратегической цели – максимальное удовлетворение потребностей потребителей и собственников банка.

В соответствии с законодательством Республики Беларусь высшим органом управления акционерного коммерческого банка является общее собрание акционеров, которое осуществляет общее руководство деятельностью банка, определяет цели и стратегию его развития. Для руководства деятельностью банка в период между общими собраниями акционеров оно избирает Совет (Наблюдательный совет)

137

банка. Общее собрание может передать часть принадлежащих ему полномочий в компетенцию Совета банка, Правления либо Председателя Правления. К компетенции Совета относятся: разработка основных направлений деятельности банка; созыв собрания акционеров; предварительное рассмотрение вопросов, вынесенных на собрание акционеров; избрание и утверждение на должность руководителей банка из числа членов Совета банка, если это не решается собранием акционеров; осуществление контроля за деятельностью Правления банка; использование резервных и других фондов; организация выполнения решений собрания акционеров. При Совете директоров банка создаются ревизионный и кредитный комитеты.

Правление банка состоит из Председателя Правления, его заместителей и членов Правления. К компетенции Правления относится: утверждение структуры банка; положений о структурных подразделениях банка, его филиалах, представительствах; тарифов на оказание банковских услуг; положений о фондах; рассмотрение отчетов, внутренних нормативных актов и их утверждение; привлечение внешних аудиторов для проверки деятельности банка.

Председатель Правления осуществляет текущее руководство банком, обеспечивает выполнение решений собрания акционеров, Совета банка и Правления банка, несет ответственность за их деятельность. Следующий уровень управления – различные подразделения банка, имеющие функциональное назначение: это департаменты, управления, отделы, бюро и т. д.

В каждом коммерческом банке создается кредитный комитет, целью создания которого является оценка и снижение риска банка при решении вопросов кредитования, оценка потенциальной прибыли по отношению к вероятности непогашения кредита клиентом и другие вопросы, касающиеся выдачи кредитов.

10.2. Особенности проведения изменений в организационной структуре банка

Банк имеет право создавать территориально обособленные подразделения, расположенные вне места нахождения головного банка. К таким подразделениям относятся фили-

138

алы, отделения, центры банковских услуг, расчетно-кассо- вые центры, обменные пункты и т. д. Банк создает обособленные подразделения для территориального расширения сферы деятельности и круга клиентов, привлечения дополнительных финансовых ресурсов и развития новых направлений их размещения, улучшения качества своих услуг путем повышения их доступности и создания более удобных условий обслуживания клиентов. При этом должны учитываться следующие факторы: внутренняя культура банка; уровень квалификации кадров; ассортиментный перечень предлагаемых банковских продуктов и услуг, освоение новых продуктов; возможность завоевания рынка. Обособленные подразделения классифицируются по следующим признакам (табл. 10.1):

Число филиалов, которые может открыть один банк, ничем не лимитируется. Однако организация их функционирования требует значительных затрат, и поэтому банки стремятся оптимизировать сеть своих обособленных подразделений. Развитие информационных технологий позволяет банкам применять стратегии многоканального обслуживания удаленных клиентов и наряду с предоставлением услуг в филиалах и отделениях использовать мультимедийные каналы их сбыта – через банкоматы, инфокиоски, с использованием мобильной связи и т. д.

139

В Республике Беларусь филиал (отделение) не является юридическим лицом и осуществляет свою деятельность от имени создавшего его банка на основании типового положения о филиале (отделении), утверждаемого этим банком. Открыть филиал (отделение) банк может только с согласия Национального банка Республики Беларусь. Для этого

вГлавное управление Национального банка по области, в которой планируется открыть филиал (отделение), нужно представить: заявление с перечнем операций, которые планирует осуществлять филиал; выписку из решения уполномоченного органа управления банка о создании филиала; положение о филиале, утвержденное уполномоченным органом банка; анкеты кандидатов на должности руководителя и главного бухгалтера филиала; перечень создаваемых банком филиалов (отделений), оформленный в виде приложения к уставу банка. Кроме этого, в отдел лицензирования Национального банка передаются документы, необходимые для внесения соответствующих изменений и дополнений в устав банка. Главное управление Национального банка должно проверить, соответствуют ли технические возможности, уровень квалификации руководителя и главного бухгалтера филиала, а также положение о филиале установленным требованиям. Составленное по результатам проверки заключение передается в отдел лицензирования Национального банка. Если заключение Главного управления Национального банка по области является положительным, то Национальный банк производит государственную регистрацию соответствующих дополнений и изменений

вустав банка, что рассматривается как согласие на создание филиала (отделения) банка. Процедура рассмотрения заявки банка на создание филиала законодательно ограничена 30 днями со дня подачи документов. Национальный банк может отказать банку в создании филиала, если тот не выполняет законодательно установленные требования, касающиеся его финансового состояния, экономических нормативов, порядка создания филиала. После принятия положительного решения Национальный банк уведомляет об этом банк и сообщает данные о создании филиала в налоговую инспекцию и органы государственной статистики. Руководитель данного филиала (отделения), а также руководители обособленных подразделений, не имеющих

140