Часть I. ОСНОВЫ ПЕРЕГОВОРНОГО ПРОЦЕССА

Собственный престиж

Готовясь к переговорам, вы должны подумать о том, как выгоднее преподнести свою фирму в сравнении с собственными конкурентами, как убедить в оригинальности своего предложения, как внушить партнерам, что они не смогут реализовать свои цели без вашей помощи.

Сможете ли вы убедить партнеров в оригинальности своего предложения? Для этого необходимо представить собственные предложения таким образом, чтобы наглядно продемонстрировать предпочтительность заключения соглашения именно с вашей фирмой. Просчитайте экономическую выгоду, нарисуйте график с восходящей линией, составьте перспективные прогнозы.

Это в любом случае полезно. Вы становитесь мудрее и увереннее; вас уже не тревожат досадные сюрпризы; в ваших силах заключить такое соглашение, которое соответствует вашей главной цели переговоров.

Глава 4 УЗНАЙТЕ, ЧТО У НИХ "БОЛИТ"

Прежде чем ваш партнер по переговорам перейдет к каким-либо действиям, у него должно появиться видение, образ будущего. Нет видения – нет решения. Нет видения, нет удачных и взаимовыгодных сделок. Это – Сущность Человеческой Природы. Бизнес – тоже Сущность. В бизнесе или с его помощью реализуются человеческие потребности.

А разве бывает бизнес абсолютно здоровым? Ему всегда чего-то не хватает. Значит, это боль. В моей системе боль – это все, что участник переговоров воспринимает в качестве текущей или будущей проблемы.

Я хочу начать исследование этой темы с истории блестящего успеха Черчилля в первые дни Второй мировой войны. Эта история имеет самое непосредственное отношение к переговорам.

После отставки Чемберлена, имя которого с тех пор стало синонимом политики компромисса, Черчилль стал премьер-министром Великобритании.

15 мая 1940 года новый лидер Великобритании выступал перед палатой общин. Черчилля попросили сделать краткое заявление о его политике во время войны. Вот его ответ: "Она состоит в том, чтобы вести войну на море, на земле и в воздухе со всей энергией и со всей силой, которую Бог может нам дать: вести войну против чудовищной тирании, которая не знает аналогов в темном, прискорбном перечне преступлений человечества. Вот наша политика".

Для кого Черчилль делал это заявление? С кем он вел переговоры? Не с Гитлером. К черту Гитлера, в буквальном смысле слова. Нет, новый премьер-министр вел переговоры с избирателями его потенциальных союзников на демократическом Западе. Во время его выступления свободный мир все еще был плохо подготовлен к огромной индустриальной и военной мощи Германии, надвигающейся на Европу. Чемберлен был убежден, что нет ни малейшей надежды противостоять военной машине Гитлера, и потому привел Великобританию к компромиссу, пытаясь избежать войны.

У избирателей Черчилля тоже не было надежд. Но они были у самого Черчилля: и надежда, и страсть, и талант. И ему было необходимо убедить свой народ и мнимых союзников с другой стороны (с нашей стороны) Атлантики. Он высказал свое решение 14 июня 1940 года, когда снова заговорил о самой важной теме дня:

"Невзирая на то, что обширные пространства Европы и многие уважаемые государства попали или могут попасть в лапы гестапо и всего гнусного аппарата нацистского режима, мы не падем духом и не поддадимся пораженческим настроениям. Мы будем бороться до конца; мы будем сражаться во Франции; мы будем сражаться на морях и океанах; с возрастающей уверенностью и мощью мы будем сражаться в воздухе; мы будем защищать свой остров, чего бы это нам ни стоило, мы будем сражаться на берегах, мы будем сражаться на полях, мы будем сражаться в городах и в селах, мы будем сражаться в горах. Мы никогда не сдадимся, и даже если, во что я ни на секунду не верю, – даже если этот остров (или какая-либо его часть) будет порабощен и нашему народу придется голодать, – наша империя, укрепленная и охраняемая британским флотом, все равно будет продолжать борьбу до тех пор, пока Богу не будет угодно, чтобы Новый Свет, со всей своей мощью и силой, восстал ради спасения и освобождения Старого".

Эти страстные слова – идеальный способ представить тему боли на переговорах. С их помощью Черчилль хотел донести до своей огромной аудитории образ боли жизни под гнетом отвратительной тирании. Он также хотел нарисовать другой образ, образ борьбы против этого зла, если даже для этого потребуется жизнь последнего человека на Земле.

20 .

Глава 6. Как говорить за столом переговоров

…Практический опыт подсказал мне, что исторические аналогии – прекрасный способ прояснить некоторые принципы моей системы. Во-первых, многие критические моменты истории при ближайшем рассмотрении являются переговорами, и мы должны извлечь из них уроки, которые могут оказаться полезными для наших земных дел. Во-вторых, сейчас весь мир действительно, как на ладони. Люди начинают понимать, что объединяться надо не только в страшные периоды истории, а всегда, и в горе, и в радости. А в наши дни – особенно. От соперничества народ планеты должен перейти к сотрудничеству во благо самой планеты и во благо каждого человека.

Ахиллесова пята

…А теперь вернемся в наши дни. Без сомнения, на переговорах вы будете делать много ошибок. Но если вы ясно видите боль противника, это поможет вам преодолеть любые трудности. Если вы следуете своей миссии, то не сможете совершить серьезных ошибок. Теперь у вас есть еще один инструмент, который позволит вам не потерять верной ориентации – представление о том, в чем состоит боль вашего противника. Если у вас есть миссия и вы ясно видите боль противника, – значит, вы в прекрасной форме; в противном случае вам предстоит блуждать в потемках.

Но на переговорах боль – исключительно важный вопрос, поэтому, чтобы подчеркнуть серьезность понятия, я и использую такое жесткое слово. Именно боль в первую очередь приводит нас за стол любых переговоров вообще: по сути, это Ахиллесова пята нашей позиции на переговорах, наше самое уязвимое место.

Вашей болью на переговорах может быть необходимость поставить в цех своей фабрики именно этот конкретный станок, а не станок конкурентов. Но, возможно, вы не знаете, что нуждаетесь именно в этом конкретном станке; может быть, вы понимаете только то, что вам нужен очень хороший станок. Моя первейшая задача на этих переговорах – получить представление о том, в чем заключается ваша реальная боль, а именно: это – единственный станок, который отвечает вашим потребностям, эта технология – будущее вашей отрасли промышленности, без нее ваше предприятие и ваши деловые планы могут потерпеть неудачу.

Тем временем, моя собственная боль на этих переговорах такова: наша компания вложила в разработку этого станка 60% своих ресурсов, и мы хотим, чтобы он стал новым стандартом в промышленности. Наши противники, если они в курсе дела, убедятся: мы знаем, что они знают, что мы сделали ставку на этот станок. Конечно, они выяснят это с помощью исследований.

Может быть, ваша боль – это желание принять на работу именно этого конкретного специалиста, который на голову выше всех остальных кандидатов, с которыми вы проводили интервью. Или, с другой стороны, если вы – кандидат на эту должность, это может быть желание получить именно эту работу, потому что ставка здесь в два раза больше того, что вы зарабатываете сейчас. Если вы издатель, вашей болью может быть желание приобрести у определенного автора конкретную рукопись, потому что это лучший "триллер в стиле "техно", который вы читали за много лет. Если вы автор, это может быть ваше горячее желание дорого продать свой триллер, потому что вы потратили все свои скудные сбережения, пока писали его в течение последних двух лет. Это может быть необходимость танцевального коллектива получить ангажемент на определенные гастроли, потому что ему нужны деньги, а у театра есть потребность заполнить пробел в своем расписании. Это может быть горячее желание футболиста играть в Высшей лиге или желание тренера этой лиги заполучить в свою команду именно этого игрока.

На охоту!

Если на переговорах возникает проблема, которую трудно разрешить, в большинстве случаев это означает, что вы не сумели помочь противнику увидеть его собственную боль, или сами не смогли получить ясное представление о его боли, или реальную боль от вас активно скрывают.

Представьте себе переговоры с крупной корпорацией. В них может участвовать множество разных людей, и каждый участник может иметь собственные задачи, собственную повестку дня, а реальная боль тщательно закамуфлирована. Разные отделы большой корпорации могут даже скрывать свою боль от других отделов своей же корпорации – распространенное бюрократическое поведение – скрывать более тщательно, чем от противника из другой компании.

Опытные участники переговоров определенно не станут выставлять боль на всеобщее обозрение. Да, иногда они это делают, но это не слишком вероятно, а настоящие профессионалы переговоров не сделают этого никогда. Чтобы показать свою боль или самим увидеть ее яснее, участники переговоров должны чувствовать себя в безопасности. Они определенно не покажут противнику своей боли, если думают, что он попытается использовать это в своих интересах. Итак, еще одно испытание на переговорах – обнаружить и показать противнику как можно более ясную картину его боли, при этом постоянно проявляя заботу.

21

Часть I. ОСНОВЫ ПЕРЕГОВОРНОГО ПРОЦЕССА

По семейному преданию, мой прадед обычно говорил об одном быке: "Чтобы привлечь его внимание, нужно как следует врезать ему бревном между глаз. Когда вы привлекли его внимание, он сможет увидеть, что должен делать". Но с нами, людьми, такой подход не работает. Нам может точно так же не хватать видения, как и быкам, но если нам как следует врезать между глаз, оно у нас вряд ли появится.

Недавно друг рассказал мне о том, что поразило его на собрании акционеров банка. Председателя совета директоров, который занимался банковским делом 41 год, спросили, как ему удавалось долгие годы успешно вести переговоры, в чем секрет воздействия на партнеров, – и он ответил: "Прежде чем оказаться с ними в одной комнате, я пытался влезть в их головы".

Что же он хотел обнаружить в головах противников? Боль, если использовать мою терминологию.

Нет, друзья мои, мудрость – это великая опора. Радуйтесь возможности оказаться рядом с теми, кто силен своими знаниями и опытом жизни. Правильно говорят: не знаешь, что делать, – открой умную книгу или посоветуйся с умным человеком почтенного возраста.

Забота о чужой боли

Классический пример того, как забота влияет на решение, – история моего клиента, владельца крупной компании, пытавшегося купить еще одну, небольшую, компанию.

Цена продавца на акции продающейся компании была в три раза выше реальной рыночной стоимости. Мой клиент никак не мог понять, почему противник идет на риск, назначая столь высокую цену.

Вдова основателя этой небольшой компании была завсегдатаем клуба, в который захаживала жена одного из членов совета директоров компании моего клиента. Женщины были дружны, часто играли в покер. Однажды жена члена совета директоров сочувственно спросила вдову, как ей удается справляться со всеми делами, которые касаются компании ее покойного мужа. И сделала это настолько заботливо, что вдова "рассыпала бобы". Она сказала, что в ее представлении продажа компании покойного мужа выглядит как предательство его памяти, и она чувствует, что если компания будет продана, он будет забыт. Ее муж был изобретателем, и она отчаянно пыталась найти способ увековечить его память, особенно для множества внуков и правнуков.

Жена члена совета директоров смогла устроить встречу между вдовой и моим клиентом. Он спросил ее, не думала ли она о том, чтобы установить на территории компании мемориал в честь мужа. Женщина была просто поражена. Мой клиент добавил, что если бы он купил эту компанию, то был бы счастлив увековечить память ее основателя и профинансировать создание мемориала. Он предложил ей самостоятельно выбрать художника и разработать проект мемориала. Она приняла это предложение почти сразу же, и в течение шести месяцев процесс слияния компаний был завершен. Мой клиент обнаружил реальную боль, лежащую в основе этих переговоров, а затем помог увидеть эту боль самой женщине и предложил ей способ облегчить ее.

Та компания, выставленная на продажу, первоначально оценивалась приблизительно в 100 миллионов долларов. Цена была баснословно велика, но, как мы узнали, совет директоров моего клиента выделил для ее покупки 50 миллионов долларов. В результате сумма сделки составила меньше 25 миллионов.

Помогите исправить боль

У меня есть ряд клиентов в мире цифровых технологий, где изменения происходят настолько стремительно, что за одну ночь компания может обнаружить: она безнадежно отстала. (Если это может произойти с Microsoft, то может произойти с кем угодно.) Если вы убеждены, что ваш потенциальный клиент сделал опасный поворот и направляется прямиком в пропасть, и знаете, что можете помочь ему исправить ошибку, – сделайте это!

Но как? Легко ли посоветовать компании, вложившей десятки миллионов долларов, быстро и оперативно развернуть свой бизнес на сто восемьдесят градусов? Нельзя же просто заявить: "Ребята, вы только что выбросили на ветер 30 миллионов долларов и несколько лет работы двадцати профессионалов высшего класса. Это – плохие новости. А хорошие новости таковы: наша технология может выручить вас из беды".

Это ни к чему не приведет, потому что – прагматичное заявление. Владелец компании решит, что вы издеваетесь. Если вы действительно хотите помочь ему, проявите человечность и заботу, найдите другие слова. Например:

22 .

Глава 6. Как говорить за столом переговоров

"Я хочу попросить вас проявить терпение и быть ко мне снисходительным. Я отдаю себе отчет в том, что мои слова могут прозвучать так, будто я думаю только о собственных интересах. Но речь и о ваших проблемах. Позвольте описать вам, что я вижу, и давайте вместе посмотрим, имеет ли это смысл".

Но потом вы вовсе не описываете свое видение ситуации. Вы задаете ряд открытых вопросов, чтобы создать видение будущего у противника. Первый вопрос таков: "В каком направлении сейчас развиваются компании, занимающиеся беспроводными технологиями передачи информации?" Вы проявили заботу, позволили противнику сказать "нет" и теперь переходите к технике "3 +" (в данном случае пусть ответит на ваш вопрос трижды; более подробно об этой технике читайте в 6 главе).

Вы начинаете описывать противнику образ его собственной боли.

В случае, приведенном выше, разговор шел в таких рамках: "Таких компаний много?" – "Да". – "Они все равно отстают от веяния времени?" – "Да". – "Хочется заглянуть в будущее и производить то, что сделает компанию лидером сегодня и упрочит за ней ведущие позиции завтра?" – "Да". – "Это возможно. Но для этого вам нужно найти в себе силы переродиться заново. Причем, время не ждет".

Так все и было. Ситуация и сама компания – реальны, и состоялся конструктивный диалог между президентом компании моего клиента и президентом ведущей корпорации, которая могла столкнуться с серьезными неприятностями. К счастью, вопрос решился положительно.

Ваш партнер - это не чужой человек

Новые клиенты часто спрашивают меня: "Если я четко вижу их боль, а они – нет, разве это не дает мне преимущества? Разве это не поможет мне заманить их в ловушку?"

Чушь! Если компания по ту сторону стола переговоров не понимает, что нуждается только в вашем станке и ни в каком другом, каков будет их стимул продолжать эти переговоры? Если агент по недвижимости не понимает, что этот странный дом на острове посреди озера настолько причудлив, что очень немногие им заинтересуются, – трудно просить его о снижении цены.

Неужели вы думаете, что кто-то собирается заключить сделку, не имея ясного представления о том, почему он должен это делать и что это ему даст?

Но если противник не знает собственной боли, это просто принесет неудачу всем. Если он не осознает собственной боли, он никогда не сможет заключить сделку.

Уберегите от боли

Два конкурента, найдя одного покупателя, пытались продать свои очень похожие машины. Машина одной компании стоила 2,9 миллиона долларов, другой – 2,1 миллиона. В этих машинах было только одно отличие, о котором в начале переговоров никто не знал: более дорогую машину можно было бесконечно модернизировать, последовательно заменяя отдельные узлы, и поэтому срок ее службы мог быть гораздо дольше, чем у более дешевой машины. Но 800 тысяч разницы – это впечатляет. И покупатель не мог понять, почему он должен платить больше.

Когда мы помогли покупателю ясно увидеть, какая боль его ждет, если он купит более дешевую машину, увидеть, что девиз этой ситуации – "платите сейчас меньше, чтобы потом заплатить больше", он с радостью приобрел дорогую машину.

Помогите осознать боль

Вместо того чтобы идти долгим, сложным путем описания видения и показывать противнику его боль, многие делают на переговорах фатальную ошибку, считая, что могут убедить быстро, что все видят проблему одинаково, что все предельно просто.

На самом деле они просто не умеют объяснить то, что понимают сами. А на уровне жестов, эмоций, отрывочных фраз, демонстрации цифр – это выглядит как манипулирование, как перетягивание одеяла, и может не расположить, а оттолкнуть партнера.

Да, что-то доказать кому-то очень сложно, можно всего лишь помочь людям убедиться в чем-то самостоятельно.

Чтобы проверить этот тезис на практике, один мой клиент поставил остроумный эксперимент. Он дважды провел презентацию для финансового аналитика: один раз – в обычном "поучающем" повествовательном стиле, а затем еще раз, задавая аналитику множество вопросов. Во время первой презентации аналитик оставался спокойным и сделал несколько заметок, но во второй раз, по мере того как мой клиент задавал ему вопросы, он записывал страницу за страницей. В этот день мой кли-

23