Актуальные проблемы экономики и управления на предприятиях машиностр.-1

Как показала практика, предприятие должно реализовывать одновременно несколько стратегий. Предприятие должно совмещать, дополнять, изменять эти стратегии согласно тому положению, в котором оно находится сейчас или будет находиться в перспективе.

Наданный момент ОАО «БВРЗ» нет смысла специализироваться на отдельных видах продукции, так как завод является многопрофильным, оснащен разнообразными станками и оборудованием, позволяющим производить большой ассортимент вагонов и запчастей к ним. Таким образом, заводу следует избрать стратегию лидерства в минимизации издержек. Данная стратегия позволит не только повысить финансовые результаты, но и сделать продукцию компании конкурентоспособной на других рынках, а не только в рамках ГК «ТалТэк». Это даст возможности дополнительногодоходаистанетстимуломк расширениюпроизводства.

Таким образом, на предприятии всегда должна существовать стратегия развития, которая должна соответствовать тому положению, в котором компания находится в настоящий момент. И именно инновационные стратегии позволят достичь наилучшего результата деятельности, создать инновационный потенциал для дальнейшего развития.

Библиографический список

1.Лебедев В., Дроздова Т. Управление затратами на предприятии: учебник для вузов для бакалавров и специалистов. – 5-е изд. –

СПб.: Питер, 2012. – 592 с.

2.Что мешает внедрению инноваций в транспортном машинострое-

нии[Электронныйресурс]. – URL: http://www.nakanune.ru/articles/19411.

3.ОАО «Барнаульский вагоноремонтный завод» – качество, проверенное временем [Электронный ресурс]. – URL: http://www. eav.ru/publ1.php? publid = 2013-11a16.

Об авторах

Мозговой Николай Иванович – кандидат технических наук, доцент Алтайского государственного технического университета им.

И.И. Ползунова, Барнаул, Россия, e-mail: nick_3@mail.ru.

Кузьменкова Ирина Дмитриевна – магистрант Алтайского государственного технического университета им. И.И. Ползунова, Барнаул,

Россия, e-mail: nick_3@mail.ru.

151

Н.В. Лазарева

Северо-Кавказский федеральный университет, г. Ставрополь, Россия

СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ ПРЕДПРИЯТИЙ ПЕРЕРАБАТЫВАЮЩЕЙ ПРОМЫШЛЕННОСТИ НА ОСНОВЕ ОЦЕНКИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПЕРСОНАЛА

Обоснована необходимость совершенствования организационной структуры предприятия. Особую значимость выбранная тема имеет для перерабатывающих предприятий. Автором предложены стратегии развития предприятия, рассмотрены возможные варианты построения организационной структуры.

Ключевые слова: организационная структура, перерабатывающиепредприятия, маркетинговаястратегия, кадроваястратегия.

N.V. Lazareva

North-Caucasian Federal University, Stavropol, Russian Federation

IMPROVE THE ORGANIZATIONAL STRUCTURE

OF THE PROCESSING INDUSTRY BASED ON EVALUATION OF STAFF

In the article the necessity of improvement of the organizational structure of the enterprise. The special importance of the selected topic is for processing enterprises. The author proposed the enterprise development strategy, illustrates the organizational structure.

Keywords: organizational structure, processing plants, marketing strategy, human resources strategy.

Решение проблемы усовершенствования организационной структуры промышленного предприятия является, по нашему мнению, актуальным и своевременным, так как оказывает координирующее и балансирующеевлияниенадеятельностьвсехегоструктурныхподразделений.

Существует ряд особенностей, которые оказывают определяющее воздействие на организационную структуру промышленных предприятий. Особое внимание следует обратить на такие факторы, как:

–высокий уровень материалоемкости выпускаемой продукции, зависящий от эффективности использования сырьевых и иных материальных ресурсов;

–характерные особенности отраслевых производств, ряд которых выпускает скоропортящуюся продукцию;

152

–сезонный фактор, определяющий использование рабочей силы, что сказывается на степени загрузки производственных фондов;

–состояние материально-технической базы промышленного предприятия, наличие современной техники, применение прогрессивных технологий;

–состояние трудового потенциала (наличие высококвалифицированных работников, работников, которым необходимо обучение на предприятии и т.п.).

Данные факторы оказывают большое влияние на возможность построения эффективной организационной структуры предприятий перерабатывающей промышленности.

Для данного типа предприятий мы выделили наиболее часто встречающиеся проблемы, которые требуют непосредственного разрешения. На перерабатывающих предприятиях отсутствует четкое распределение обязанностей и ответственности, что затрудняет функционирование системы управления. Зачастую такое положение дел приводит к тому, что персонал элементарно не понимает стоящих перед ним задач, отсутствуют четко прописанные цели менеджеров подразделений [1]. А ведь одним из условий существования организации, и в частности подразделения, является наличие общей цели у входящих в нее людей. Решению данной проблемы может помочь четкое определение в должностных инструкциях правил работы, порядка подчиненности, информационных и организационных взаимосвязей. Каждый работник сможет работать по четко прописанным целям, которые должны своевременно оцениваться и корректироваться.

Второй трудностью можно назвать отсутствие четких связей между структурными подразделениями, что приводит к двойному подчинению, отсутствию четкого понимания задач, проблеме межфункциональной координации. В качестве выхода из создавшейся ситуации мы рекомендуем создать механизм отладки и коррекции всех рабочих мест перерабатывающего предприятия на различных уровнях.

Не менее важны недочеты в стратегическом планировании предприятия [2, 3]. Изменение ориентиров стратегии перерабатывающего предприятия напрямую связано с особенностями системы управления на современном этапе. На большинстве предприятий отсутствуют планы, которые служат основой для подбора и увольнения персонала. Одной из составляющих данной проблемы является недостаточная проработанность кадровой политики, проявляющаяся в отсутствии поли-

153

тики найма персонала, его отбора, аттестации, повышения квалификации. Основная задача нам видится в совершенствовании кадрового планирования, обеспечении сотрудников необходимой информацией, разработке мероприятий, направленныхнаиндивидуальныйростсотрудника.

Также можно отметить, что на ряде предприятий перерабатывающей промышленности отсутствует эффективная маркетинговая политика [4]. Предприятию необходимо выстраивать свою деятельность с учетом требований рынка, потребителей, конкурентоспособности своей продукции.

В трудах отечественных и зарубежных ученых-экономистов, посвященных проблемам теории организации и управления, уделяется внимание проблемам совершенствования организационных структур

исистем управления предприятий, но тем не менее имеющиеся наработки недостаточны для современных перерабатывающих предприятий. Чаще всего руководству приходится опираться на сложившуюся ситуацию и уже имеющийся опыт, непосредственно использовать нетрадиционные, ориентированные на динамичное макро- и микроокружение, подходы к реструктурированию. Большинство отечественных предприятий имеет организационную структуру, сложившуюся как результат стихийного развития бизнеса, отражающую жизненный путь организации. Ее формирование происходило под воздействием амбиций людей, стоявших у истоков бизнеса и оказывающих влияние на траекторию его развития. В ней законсервированы устаревшие методы решения возникающих проблем.

Резюмируя вышесказанное, мы считаем возможным предложить перерабатывающим предприятиям стратегии развития, основанные на кадровом потенциале (кадровая стратегия) и на учете маркетинга (маркетинговая стратегия). В первом случае целью программы развития предприятия является обеспеченность необходимыми трудовыми ресурсами. Менеджеры в этом случае должны определить: структуру занятости работников (их состав, квалификацию, соотношение категорий и т.п.); компетентностные параметры, вклад каждого работника в общий результат деятельности предприятия [5].

Если предприятие основывается на маркетинговых показателях своей деятельности, то менеджеры должны сосредоточить свои усилия на расширении ассортимента предлагаемых товаров, анализе спроса

ипредложения на рынке, ориентации на удовлетворение потребностей покупателей и т.п. [6].

154

Типология организационных структур многообразна. Предприятия перерабатывающей промышленности характеризуется сложной системой, включающей ряд подсистем, таких как: производственная, экономическая, социальная, информационная, управленческая и т.п. В зависимости от того, какую стратегию своего развития выберет предприятие, можно предложитьследующиевариантыуправленческойструктуры.

Предложение 1. В его основе – структурное подчинение кадрового отдела (маркетинговой службы) руководителю по администрированию (руководителю организации наряду с финансовым, коммерческим директорами и директором по производству). В этом случае в рамках штабного подразделения функциональной подсистемы рассматривается выполнение задач службой персонала (маркетинговой службой) (администрирование).

Такую структуру можно применять на перерабатывающих предприятиях на начальных этапах развития, когда руководство четко не определило, например, статус директора по маркетингу.

Предложение 2. Подчиненность кадровой службы (отдела маркетинга) в качестве штабного органа высшему руководству. Если персонал предприятия немногочислен, то выполнение маркетинговых функций целесообразно поручить конкретному специалисту, не организовывая специальное подразделение. Такую структуру можно рекомендовать, когда руководитель пытается поднять статус кадровой службы (отдела маркетинга).

Предложение 3. Организационное включение службы управления персоналом в руководство организацией. Такое построение может быть рекомендовано для развитых организаций. Подсистема управления персоналом является равнозначной подсистемой в ряду остальных подсистем управления. Такая структура станет более гибкой, позволит исследовать современный рынок и более четко ориентировать компанию на интересы потребителя, обеспечив стратегическую устойчивость и сбалансированность работы.

Однако принцип централизации перерабатывающего предприятия может нарушаться, если оно строит свою организационную структуру по продуктовому типу, так как происходит усложнение внутренних организационных подразделений под влиянием дифференциации или диверсификации управленческих структур.

Важнейшим этапом создания организационной структуры является формирование связей между подсистемами: линейное подчинение

155

(непосредственно административное), функциональное взаимодействие (консультирование смежного подразделения, методическое обеспечение), соисполнительство, обслуживание по функциям.

В условиях, когда перерабатывающее предприятие в своей деятельности должно ориентироваться на удовлетворение потребностей потребителей, необходимы качественные изменения организационной структуры. Организованность и упорядоченность социально-экономи- ческих систем, их способность направлено развиваться и достигать установленных целей являются признаком высокой культуры. Порядок

исогласованность на предприятии наступит тогда, когда элементы

ипроцессы будут находиться в структурах, обеспечивающих устойчивое функционирование и развитие.

Библиографический список

1.Фурсов В.А., Лазарева Н.В. Внутренний маркетинг как инструмент управления персоналом организации // Вестник СКФУ. – 2012. – № 2 (31). – С. 218–222.

2.Фурсов В.А., Бережной В.И., Цвиринько И.А. Стратегический менеджмент на транспорте. – Ставрополь, 2007. – 273 с.

3.Фурсов В.А., Токарь А.С., Петрушина С.А. Методика выбора

конкурентной стратегии организации // Вестник СКФУ. – 2008. –

№1. – С. 114–118.

4.Управление конкурентоспособностью предприятия / В.И. Бережной [и др.]. – Ставрополь, 2006. – 211 с.

5.Фурсов В.А., Лазарева Н.В. Современные технологии управления и инструментарий менеджмента на транспорте. – Ставрополь:

Ставролит, 2011. –124 с.

6.Фурсов В.А., Кисилева И.Н. Разработка маркетинговой конку-

рентной стратегии предприятия // Terra Economicus. – 2006. – № 4. –

С. 175–180.

Об авторе

Лазарева Наталья Вячеславовна – доктор экономических наук, профессор Северо-Кавказского федерального университета, г. Ставро-

поль, Россия, e-mail: darkabyss@mail.ru.

156

А.А. Михайлов

Объединенная двигателестроительная корпорация, г. Москва, Россия

МЕТОД ФОРМИРОВАНИЯ СБАЛАНСИРОВАННОЙ ПРОДУКТОВОЙ ЛИНЕЙКИ ХОЛДИНГОВОЙ КОМПАНИИ

Описываются основные положения методики определения приоритетного модельного ряда промышленных газотурбинных двигателей, разработанной на основе теории принятия решений, описываются частные и обобщенные показатели сравнения альтернативных вариантов двигателей.

Ключевые слова: промышленный газотурбинный двигатель, модельный ряд, показатель сравнения.

A.A. Mikhailov

JSC “United Engine Corporation”,

Moscow, Russian Federation

A METHOD OF FORMING OF A BALANCED LINEUP PRODUCT

OF HOLDING COMPANY

This article describes the basic methods of determining the priority of a model range of industrial gas turbine engines, developed on the methods of the theory of decision making, describes the private and generalized performance comparison of alternative engines.

Keywords: industrial gas turbine engine, lineup, rate comparison.

За последнее десятилетие руководством страны с целью укрепления финансового состояния наукоемких промышленных предприятий, повышения конкурентоспособности их продукции на внутреннем и внешнем рынках решено создавать холдинговые компании (корпорации) по видам деятельности. Так появились: Объединенная авиастроительная корпорация (ОАК), Вертолеты России, Объединенная двигателестроительная корпорация (ОДК), Корпорация «Тактическое ракетное вооружение» и многие другие. Каждое из предприятий, вошедших в указанные корпорации, имело свою продукцию, планы развития, производственную базу, уровень финансового состояния. В результате корпорацииполучилинаборразнородныхпопроизводственнымифинансовым возможностям предприятий с широкой номенклатурой продукции, в том

157

числе с неопределенным спросом, большим портфелем незавершенных проектов, требующих финансирования.

Одной из ключевых задач, стоящих перед холдинговой компанией для обеспечения ее устойчивого финансового положения, является формирование сбалансированной продуктовой линейки [1]. Решению данной задачи на примере модельного ряда промышленных газотурбинных двигателей (ГТД) Акционерного общества «Объединенная двигателестроительная корпорация» посвящена данная статья.

Продуктовый ряд промышленных газотурбинных двигателей АО» ОДК» можно разделить по типу применения на два направления: газотурбинные двигатели для механического привода (газонефтеперекачивающих агрегатов) и ГТД для привода электрогенератора (газотурбинных электростанций). Каждое из указанных направлений представлено широкой номенклатурой мощностей от 2,5 до 25 МВт, в которой, как правило, наблюдаются два и более альтернативных варианта газотурбинного двигателя.

С точки зрения системного анализа и теории исследования операций [2] сформулированная задача является типичной задачей принятия решений по выбору предпочтительного варианта при сравнительной оценке технически сложных систем. Данные методы хорошо зарекомендовали себя при подготовке обоснования решений различного рода практических задач, как на зарубежных, так и на российских предприятиях: ФГБУН «ЦЭМИ РАН», ФГУП «ЦАГИ им. Н.Е. Жуковского», ФГУП» ЦИАМим. П.И. Баранова», ФГУ» 30 ЦНИИ МинобороныРоссии», ФГУ»

46 ЦНИИМинобороныРоссии», General Electric, Pratt&Whitney идр.

Для решения данной задачи разработана методика сравнительной оценки и ранжирования промышленных газотурбинных двигателей на основе определения комплексных показателей их качества в каждом классе мощности модельного ряда.

Газотурбинный двигатель имеет большое количество свойств и характеристик, по которым напрямую сложно определить наилучший вариант при сравнении альтернатив. Как было отмечено выше, для выбора приоритетных образцов промышленных ГТД используются методы поддержки принятия решения, которые позволяют математически преобразовать исходное множество частных показателей (характеристик и свойств двигателя) в обобщенный (комплексный) показатель. При этом под приоритетным ГТД понимается промышленный газотурбинный двигатель из модельного ряда АО» ОДК», обладающий

158

наилучшим сочетанием производственного и эксплуатационного комплексных показателей. Под эксплуатационным показателем понимается комплексный показатель, состоящий из совокупности частных показателей, определяющих потребительские свойства газотурбинных двигателей и отражающий интересы заказчика; под производственным – комплексный показатель, состоящий из совокупности частных показателей, определяющих производственные свойства газотурбинных двигателей и отражающий интересы производителей ГТД.

Основной методической проблемой при сравнении объектов является построение алгоритмов свертки исходной информации в обобщенные – в данном случае эксплуатационный и производственный показатели. В настоящее время известно большое количество различных методов свертки [2–4], однако в рамках данной работы для обеспечения прозрачности определения комплексных показателей используются методы, основанные на использовании экспертно определяемых коэффициентов важности частных показателей: методы линейной свертки, «идеальной точки», суммы мест. Следует отметить, что рассматриваемые методы имеют свои достоинства и недостатки, поэтому для повышения достоверности и устойчивости результатов целесообразно усреднять результаты, полученные различными методами. Одним из слабых мест данных методов является определенный субъективизм, который выражается в предпочтениях экспертов при назначении ими соответствующих весовых коэффициентов, необходимых для расчета обобщенных показателей. Для снижения влияния субъективных факторов необходимо внимательно отнестись к выбору экспертов, их профессиональному уровню. Однако, учитывая, что вопрос формирования сбалансированной продуктовой линейки воспринимается предприятиями болезненно, простота и понятность используемых методов сыграла ключевую роль в их выборе.

Решение начинается с получения, анализа и структуризации исходных данных:

–технических характеристик промышленных ГТД, определенных в технических условиях (мощность и КПД, значения эмиссии оксидов азота и оксида углерода при работе двигателя на номинальном режиме);

–фактических технических характеристик, полученных при проведении испытаний газотурбинных двигателей в составе газоперекачивающих агрегатов на месте эксплуатации (фактические значения мощности, КПД, значений эмиссии оксидов азота и оксида углерода);

159

–экономических показателей ГТД (стоимости нового двигателя

иего ремонтов по годам эксплуатации, расходы на горюче-смазочные материалы);

–финансово-экономических показателей предприятий по реализации различных типов промышленных ГТД и их динамики с 2010 по 2013 год (маржинальная прибыль и выручка от реализации данного типа ГТД с их разбивкой по годам);

–конструктивно-производственных данных по типам двигателей (значения безотказности двигателя, конструктивные отличия промышленного ГТД от базового изделия).

Далее в соответствии с приведенной на рис. 1 схемой осуществляется сравнительная оценка вариантов промышленных ГТД по двум направлениям: двигатели для механического привода и для привода электрогенератора, которые рассматриваются параллельно друг другу по одинаковому алгоритму. Для двигателей в одном классе мощности, имеющих несколько альтернативных вариантов, на основе их характеристик и свойств определяются частные показатели. Рабочей группой, сформированной из числа сотрудников предприятий-изготовителей,

Рис. 1. Структурная схема методики определения приоритетного модельного ряда промышленных ГТД

160