Менеджмент качества. От основ к практике

d) постоянно улучшать процессы на основе объективных измере­ ний».

Прокомментируем эти четыре пункта.

a) Необходимо, чтобы исполнитель данного процесса и его потребитель одинаково понимали, что требуется получить в дан­ ном процессе. (Например, это могут быть маркетолог, изучивший потребности рынка, и конструктор, разрабатывающий изделие, или конструктор, выполняющий чертеж, и токарь, изготавливаю­ щий по чертежу деталь, и т. д.)

Если вспомнить, что такое требования (см. § 1.1 или [19, п. 3.1.2]), то станет ясно, что на выходе процесса результат дол­ жен быть таким, чтобы выполнялись не только обязательные требования (например, по оформлению чертежа), но и ожидания потребителя процесса. Причем главное из ожиданий, очевидно, состоит в том, чтобы потребитель процесса (например, токарь) мог использовать полученный результат с помощью имеющихся ресурсов без чрезвычайного напряжения и в установленные сро­ ки. Иными словами, каждый, кто выполняет процесс, должен ставить себя на место потребителя процесса и выполнять про­ цесс «как для себя».

B) 1 Добавленная стоимость — это, грубо говоря, то, за что предприятие получает деньги, или то, что приближает предпри­ ятие к получению денег. Результат на выходе каждого процесса должен приближать организацию к той совокупности свойств, которая нужна внешнему потребителю, т. е. среди процессов не должно быть пустых действий, не должно быть «перемалывания воздуха».

На рис. 1 в [67, п. 4.6], воспроизведенном здесь в § 5.1, при­ ведены примеры выходов реальных процессов.

c) Иногда на практике приходится слышать, что основное на­ значение, смысл процессного подхода состоит в «непрерывности управления, которое он обеспечивает на стыке между отдельными процессами в рамках системы процессов, а также при их комбина­ ции и взаимодействии». Такая точка зрения объясняется, в част­ ности, тем, что текст, приведенный здесь в кавычках, есть в п. 0.2 стандарта ИСО 9001:2000. Однако в этом пункте говорится не о назначении, а о преимуществе (причем только об одном пре­ имуществе) процессного подхода. Смысл процессного подхода,

1Этот пункт фактически повторяет примечание 2 к определению «процесса», приведенному выше.

равно как и смысл любого процесса, не может состоять в «не­ прерывности управления на стыках», поскольку управление всег­ да есть средство, а не цель. Смысл, основное назначение процес­ са и процессного подхода в целом, вытекает, в частности, из приведенного в § 5.1 текста ИСО 9000-1:1994 и состоит в том, чтобы получать результат на выходе. Именно результат является целью организации и каждого отдельного процесса. И именно большая нацеленность на результат — одно из отличий стандар­ тов ИСО серии 9000:2000 от предыдущих редакций.

Для понимания пункта с) надо вспомнить, что такое результа­ тивность по ИСО 9000, п. 3.2.14 (см. главу 3). Очевидно, данный' пункт надо понимать так, что предприятие само установит для себя степень реализации запланированных результатов. Относи­ тельно того, какая это должна быть степень — 3, 50 или 100%, в стандарте ничего не сказано. Можно, конечно, предположить, что ни 3, ни 50% предприятие не удовлетворят. Вместе с тем не­ льзя ожидать и постоянного 100%-ного результата, поскольку мы живем в объективно вероятностном мире. Ключ к пониманию того, как трактовать пункт с), лежит в следующем пункте: «пос­ тоянно улучшать процессы...»

d) Чтобы улучшать процессы, результативность всех процессов надо измерять. И сравнивать результаты за предыдущий и после­ дующий периоды. Как это делать, во многих случаях нам понят­ но: предприятия, например, традиционно измеряют количество претензий по месяцам, годам, видам продукции и т. д. Количе­ ство несоответствий при внутренних проверках тоже посчитать несложно. Известны способы измерения или расчета геометри­ ческих размеров, прочности изделий, их электромагнитных пара­ метров, надежности и т. д.

Сложнее обстоит дело с оценкой результативности процессов маркетинга, разработки технологии, внедрения стандартов ИСО и других процессов, результатом которых являются не материаль­ ные объекты, а планы, приказы, методики, т. е. информация, со­ держащаяся в некотором материальном носителе. Интуитивно и руководители, и работники эту результативность оценивают и оценивали всегда. Задача в том, чтобы — в рамках разумного — регламентировать, формализовать интуитивные оценки.

Присутствие слова «степень» в определении термина «резуль­ тативность» указывает на возможный подход к оценке такого ро­ да процессов — оценивать результативность в долях единицы, в процентах или в баллах по шкале от «ни в малейшей степени»,

Например, 0 баллов или минус 100 баллов, до «в высшей степе­ ни», например, 100 баллов.

Важно, что предприятие не должно ничего делать специально только для удовлетворения требований стандарта ИСО. Оно Должно понять, что если не оценивать процесс, им нельзя управ­ лять.

Вернемся к рис. 6.1. Результат Y всегда сравнивается с зада­ нием — W. Только тогда возможно управление. Раз предприятие работает, оно такого рода оценки для всех процессов делает. А как оно это делает, знает мастер (не по должности, а по су­ ществу), т. е. тот, кто выполняет этот процесс. Спросите масте­ ра, он вам ответит, как он оценивает процесс. Запишите его от­ вет в документацию. А потом следите за тем, чтобы записанное выполнялось. То есть выполняйте известное правило цивилизо­ ванного управления: говори, что делаешь, и делай то, что сказал.

Ну и кое-что из того, что говоришь и делаешь (самое главное), запиши в документацию.

В примечании к п. 4.1 стандарта ИСО 9001:2000 говорится, что система менеджмента качества должна включать процессы (блоки процессов): управленческой деятельности, обеспечения ре­ сурсами, жизненного цикла продукции, измерения. В п. 0.2 этого же стандарта говорится: «Приведенная на рис. 1 модель системы ме­ неджмента качества, основанная на процессном подходе, иллюстри­ рует связи между процессами, представленными в разделах 4-8 стандарта ИСО 9001». Обратим внимание на то, что в этом аб­ заце названы пять разделов стандарта — с 4 по 8-й. Наряду с разделами 5-8, в которых описываются четыре указанных блока процессов, упоминается раздел 4 «Система менеджмента качест­ ва». Поэтому следует согласиться с мнением [102] о том, что в центр графической модели СМК [ИСО 9001:2000, рис. 1] следо­ вало бы включить еще один блок процессов.

Речь идет о тех требованиях, которые записаны в разделе 4 стандарта ИСО 9001. Посмотрите, в п. 4.1 и подпунктах 4.2.1, 4.2.2 и 4.3.3 содержатся слова «организация должна...» Очевидно, что для выполнения этих требований на предприятии должны действовать определенные процессы. За их функционирование должны отвечать определенные люди, и проводиться эти процес­ сы должны по установленным на предприятии правилам. Поэто­ му при практическом внедрении стандартов ИСО серии 9000 на предприятии целесообразно выделять пять блоков процессов. Все, о чем будет дальше говориться в отношении процессов, следует

5.Таким образом, для успешной реализации процессного под­ хода к условиям «а» и «б» пункта 3 добавляется еще одно: владе­ лец процесса должен быть Мастером. Есть на предприятии Мас­ тер, значит, есть соответствующий процесс. В противном случае выполнение требований стандартов ИСО серии 9000 невозможно.

6.Процессы системы менеджмента качества на предприятии целесообразно разделить на пять блоков: организация СМК, уп­ равленческая деятельность, обеспечение ресурсами, процессы жизненного цикла продукции, процессы измерения, анализа и улучшения. Организовывать работу этих блоков процессов следу­ ет в соответствии с разделами 48 стандарта ИСО 9001.

Возможен вариант, когда измерение, анализ и улучшение не выделяются в отдельные процессы, а входят как составная часть во все остальные процессы, и за реализацию этих обязательных действий несут ответственность владельцы всех процессов.

7. Системы менеджмента окружающей среды (СМОС) в соот­ ветствии с стандартами ИСО серии 14000 также целесообразно строить на основе процессного подхода.

В первых, по времени выпуска, стандартах этой серии — ИСО 14001 и 14004, изданных в 1996 г., о процессном подходе ничего не говорится. Подход этих стандартов аналогичен подходу стандарта ИСО 9001:1994. В более поздних стандартах — ИСО 14040:1997 и ИСО 14031:1999 — термин «процессный подход» также не применяется, но уже говорится о необходимости мони­ торинга и анализа входов и выходов объекта. Причем в стандарте ИСО 14031 (рис. 6.2) приводится схема, представляющая органи­ зацию как процесс, на выходе которого есть и продукция, и не­ желательные отходы. Поэтому было бы странно на одном пред­ приятии создавать СМК на одних принципах, а СМОС — на других.

Иллюстрация деятельности предприятия в стандартах ИСО серии 14000 (см. рис. 6.2, с. 166) отражает очевидный факт: и продукция, и отходы одновременно начинают влиять на окружаю­ щую среду и качество жизни людей. Поэтому уделять внимание продукции и не уделять его отходам сегодня уже невозможно.

Человек, каким бы прекрасным специалистом он ни был, не должен быть хамом — на этом основана общественная мораль. Точно так же и предприятие, выпуская продукцию, не должно загрязнять воздух, воду и землю, которые, в сущности, человеку нужнее любой продукции.

Но главное, на чем основано положение данного пункта, — универсальность процессного подхода к управлению, который уже около 50-ти лет известен как «метод черного ящика».

8. Способ реализации процессного подхода (в частности, ко­ личество выделенных процессов, их объединение в блоки и т. д.) выбирает сама организация. Дальше, в настоящей главе и в при­ ложениях, приведены примеры возможного решения данной за­ дачи. Следование этим примерам не обязательно. Обязательно только выполнение требований стандартов ИСО 9001 и ИСО 14001, да и то лишь в случае, когда предприятие хочет получить сертификат на свою систему менеджмента качества и (или) сис­ тему менеджмента окружающей среды.

§ 6.2. Постановка задачи при организации системы ме­ неджмента качества, ориентированной на процессы

На рис. 1 в [67], воспроизведенном здесь в § 5.1, приведена простая схема процесса в виде некоторого «черного ящика», у которого известны вход и выход. На нем же обозначена возмож­ ность измерять параметры самого процесса (например, темпера­ туру плавки металла, наличие бензина в баке движущегося авто­ мобиля и т. д.). Такая возможность и есть разновидность измере­ ния входа или выхода.

Поясним. Если мы можем регулировать измеряемую величину, как, например, в случае с температурой плавки, тогда этот замер можно считать входом (процесса плавки). Причем управляемым входом. Если мы не можем регулировать измеряемую величину, как, например, в случае с бензином (мы не можем изменить его количество в баке, пока машина движется), то этот замер следует считать выходом. (Пустой бак — это один из результатов процес­ са движения автомобиля.) Выход процесса всегда событие слу­ чайное: его параметры предсказать заранее с абсолютной точно­ стью невозможно никогда. Выход, его параметры, или характе­ ристики, управляются только изменением входа (см. § 5.1).

Измерять мы можем и внешнее воздействие на процесс (на­ пример, температуру за бортом самолета), которое мы не можем изменить ни при каких обстоятельствах (см. рис. 6.1). Это воз­ действие также следует считать входом процесса.

На практике приходится встречать точку зрения, что входами в процесс являются сырье, материалы и оборудование, выходами

— готовая продукция или полуфабрикат. И, кроме того, на про­ цесс влияют управляющие воздействия и внешние факторы.

Причина подобного заблуждения лежит в способе представления многочисленных рисунков в различных источниках. Сырье, мате­ риалы и оборудование изображаются на них стрелочками, входя­ щими в «процесс» слева, продукция — стрелочками, выходящими справа, управляющие воздействия — стрелочками сверху, а вне­ шние факторы — стрелочками снизу. Такой способ изображения процесса удобен и абсолютно корректен, он использован и в рис. 6.1. Однако не следует забывать определение, приведенное в стандарте ИСО 9000: «процесс — совокупность взаимосвязанных или взаимодействующих видов деятельности, преобразующих входы в выходы». То есть на самом деле, кроме «входов», ничего в про­ цесс не входит. И приказы, и документация, и персонал, и пого­ да, и все другое, что оказывает влияние на «выходы», — это «входы» процесса. Именно так рассматривается управление в «методе черного ящика», лежащего в основе процессного подхо­ да.

Внедрение методики построения СМК, ориентированной на процессы, требует ответа на следующие вопросы [103]:

•как должно функционировать предприятие, чтобы поставлен­ ные цели были достигнуты?

•какие процессы играют при этом главную, а какие — вспо­ могательную роль?

•как они связаны между собой?

•где происходит создание добавленной ценности?

Последнее обстоятельство подчеркнуто в стандарте ИСО 9001. Оно очень важно, т. к. любое предприятие существует для того, чтобы создавать добавленную ценность. Это означает, что вло­ женные средства должны вернуться обратно в увеличенном объ­ еме.

Хотя понятие добавленная ценносгпь используется в стандартах ИСО серии 9000, определение этому понятию в них не дано, что зачастую приводит к односторонней его трактовке. Считается, например, что, обработав заготовку в соответствии с чертежом, мы добавляем ценность, а, проведя совещание, не добавляем. Это заблуждение связано с тем бесспорным фактом, что в пер­ вом случае можно легко подсчитать стоимость как затрат, так и самой обработанной детали, а во втором — затраты подсчитать легко, а стоимость результата непосредственно подсчитать невоз­ можно. Между тем совещание или, например, обучение зачастую реально повышают ценность результатов и Организации в целом

в большей степени, чем обработка материальной продукции. По­ этому целесообразно в документации предприятия определить понятие «добавленная ценность», например, следующим образом:

«добавленная ценность — совокупность факторов, свидетельствую­ щих о повышении удовлетворенности одной или нескольких заинте­ ресованных сторон; добавленная ценность может иметь денежное выражение (увеличение стоимости того или иного объекта) или не иметь денежного выражения (повышение моральной удовлетворен­ ности заинтересованной стороны)».

В § 5.3 упоминалось такое емкое понятие, как горизонтальное управление. Предприятию также полезно использовать его в своей документации, дав ему, например, следующее определение: «гори­ зонтальное управление — управление, при котором подразделения и работники взаимодействуют на основе регламента с учетом требо­ ваний взаимодействующих сторон для достижения общих целей ор­ ганизации».

Организационная структура большинства предприятий доста­ точно сложна. Поэтому для успешной деятельности предприятия должны быть определены сеть его процессов, «стыки» и взаимо­ действие на этих «стыках». Как это сделать? Об этом и погово­ рим в следующих разделах.

§ 6.3. Подготовка к внедрению процессного подхода на предприятии

1. Обучение

Информирование и обучение по вопросам «процессного мыш­ ления» должно охватить все уровни руководителей и специалис­ тов. В ходе такого обучения следует рассмотреть следующие те­ мы:

•Что такое качество?

•Что такое менеджмент качества?

•Что такое процесс?

•Что такое менеджмент процессов?

•Примеры процессов из производственной практики, данного предприятия.

•Кто является владельцем каждого процесса; функции вла­ дельца.

•Кто является потребителем каждого процесса (внутренним или внешним).

•Требования потребителей, и как определить их удовлетво­ ренность.

•Формулировка и согласование требований.

•Постановка целей для всех процессов.

•Контур управления улучшениями процессов.

•Представление проекта реализации процессного подхода.

Необходимо назначить специалиста, который будет координи­ ровать работу по регламентации (описанию функционирования) процессного подхода на предприятии. На большом предприятии этот специалист должен возглавить рабочую группу (РГ) из спе­ циалистов различных подразделений. Целесообразно, чтобы руко­ водитель РГ сам проводил обучение на предприятии.

Кроме этого, уже на самой начальной стадии реализации про­ екта по созданию СМК, ориентированной на процессы, следует выработать и принять единые термины, понятия и определения. При этом целесообразно ориентироваться на стандартизованные определения стандарта ИСО 9000:2000, а также на термины и определения, принятые на предприятии. На этом же этапе реко­ мендуется составить перечень применяемых сокращений и услов­ ных обозначений в документации и свести их в единый пере­ чень. Рекомендуется издать «Словарь системы менеджмента ка­ чества предприятия», чтобы говорить на одном языке. Этот шаг никогда не бывает лишним: даже такие часто применяемые тер­ мины, как менеджмент или организация Имеют в русском языке по два существенно несовпадающих значения. С одной стороны, и менеджмент, и организация — это группы людей, а с другой — это процессы.

2. Анализ процессов, действующих на предприятии

Следующий этап — обсуждение и анализ Имеющихся на пред­ приятии процессов. Решающим при этом должен быть принцип «не расшибить лоб во время молитвы», или «Не заблудиться в де­ талях». При его реализации следует ориентироваться на существу­ ющие процессы, на действующую организационную структуру, т. е. на цепь реальных процессов, создающих добавленную цен­ ность, и на тех Мастеров, которые знают, как управлять процес­ сами. Иными словами, необходимо отдавать себе отчет в том, что, если предприятие функционирует, то на нем уже реализован