Менеджмент качества. От основ к практике

процессный подход. Иной подход к управлению просто невозмо­ жен. Весь вопрос в качестве (его степени) реализации процес­ сного подхода, в том, насколько при этом выполняются требова­ ния, сформулированные в стандартах ИСО серии 9000.

Обсуждение и анализ процессов должны охватывать все под­ разделения предприятия. Как правило, на предприятии нет под­ разделений, которые так или иначе не участвовали бы в созда­ нии добавленной ценности. Отдельные шаги в создании добав­ ленной ценности нужно представлять в наглядной и доступной форме, например, в виде блок-схем.

Определение процессов на предприятии необходимо произво­ дить в соответствии с последовательностью выполнения заказа по производству продукции или оказанию услуги. Пример после­ довательно расположенных процессов представлен на рис. 6.3.

Рис. 6.3. Пример последовательных процессов

Далее можно составить упрощенный перечень процессов с указанием наименований выделенных процессов, их владельцев, лиц, участвующих в реализации процессов, и потребителей про­ цессов (рис. 6.4, с. 172).

3. Владелец процесса

Главными действующими лицами при реализации процессного подхода являются владельцы процессов. Они отвечают за ход и результат всех процессов, причем иногда это предполагает и от­ ветственность за работу различных функциональных подразделе­ ний.

лификации

Рис. 6.4. Пример процессов с указанием собственников, участников и потребителей

Функция владельца процесса сложнее, чем функция линейно­ го менеджера функционального подразделения. Линейный менед­ жер ответственен лишь за часть общего процесса и в фокусе его внимания лежат результативность и эффективность повседнев­ ной, текущей работы его подразделения. Владелец процесса, по­ мимо этого, занимается оценкой и поддержанием всего процесса в целом. Таким образом, роль владельца процесса состоит в том, чтобы делать все необходимое для обеспечения результативности, эффективности и стабильности, т. е. сохранения параметров все­ го процесса и каждой из его составных частей с течением време­ ни.

Существует два основных критерия для отбора владельца про­ цесса — это знание процесса и умение влиять на людей. Под­ робнее этот вопрос освещен, например, в [104].

§ 6.4. Идентификация процессов и определение их взаимо­ действия

В предыдущем параграфе мы уже начали говорить о выполне­ нии требований подпунктов а) и б) пункта 4.1 стандарта ИСО 9001:2000, а именно:

a) определить процессы, необходимые для системы менеджмента качества, и их применение во всей организации;

B) определить последовательность и взаимодействие этих про­ цессов.

Последовательность действий при идентификации (определе­ нии, наименовании) процессов, можно сказать, вытекает из рис. 1 в стандарте ИСО 9001:2000. На нем же выделена цепочка

«требования потребителя — процессы жизненного цикла продукции

— собственно продукция — удовлетворенность потребителя». Оче­ видно, что это основная цепочка процессов на предприятии. Со­ ставляющие ее процессы мы назовем основными.

Надо отметить, что сегодня в литературе встречается масса различных наименований процессов, действующих на предпри­ ятии, например: суперпроцесс, гиперпроцесс, макропроцесс, мета­ процесс, субпроцесс, бизнес-процесс, главный, ключевой, основной, вспомогательный, функциональный, межфункциональный, сопут­ ствующий, поддерживающий, процесс менеджмента, процесс управ­ ления, подпроцесс, уровни процессов и подпроцессов, операции т. д. Есть еще и гемба (gemba) — японское понятие для потока про­ цессов внутри предприятия, не нашедшее пока адекватного на­ звания ни в русском, ни в английском языках. Оно состоит из двух иероглифов: «гем» — важная работа и «ба» — место дейс­ твия. Наверное, можно предложить еще какие-нибудь термины,

ипредприятие вправе ввести у себя любую терминологию. Отме­ тим лишь три обстоятельства, важные с нашей точки зрения.

1.В рамках терминологии стандарта ИСО 9000:2000 все пере­ численные выше термины неправомерны. В стандарте есть толь­ ко один термин — процесс. Вместе с тем все процессы — разные

иклассифицировать их целесообразно.

2.Все процессы, действующие на предприятии, необходимы,

ипринижать с помощью прилагательных не следует ни один процесс.

3.Предпочтительно, чтобы термин для названия процесса был из русского языка.

Итак. Первое, что рекомендуется сделать на данном этапе, — составить перечень (цепочку) основных процессов.

На рис. 6.1 приведен пример цепочки укрупненных основных процессов. В том или ином виде эта цепочка действует на любом предприятии. Можно сказать, что на этом рисунке приведена «гемба».

Второе. Составить перечень всех (и основных, и не основных) процессов.

Третье. Провести детальный анализ всех действующих на предприятии процессов, в ходе которого следует установить:

•владельца, потребителя и поставщика процесса;

•цель, которая должна быть достигнута в данном процессе;

•кто измеряет (оценивает) результат процесса;

•кто или что является инициатором (толчком) для начала процесса;

•входные параметры процесса и кто и как их измеряет;

•как и кем (ответственные лица) или совместно с кем («сты­ ки») реализуется процесс;

•выход процесса, или что является результатом выполнения процесса;

•алгоритм действий для превращения известного входа в за­ данный выход процесса;

•порядок действий при изменениях в ходе осуществления процесса;

•как и при помощи каких параметров проводится оценка процесса.

Если такого описания нет, его обязательно следует разрабо­ тать.

Четвертое. При рассмотрении «стыков» между процессами важно определить, какие требования предъявляет рассматривае­ мый процесс к предыдущему, а также, какие требования предъ­ являет последующий процесс к рассматриваемому. При этом сле­ дует учитывать требования не только к материальному обеспече­ нию (сырье, вспомогательные материалы, полуфабрикаты, обору­ дование) и персоналу, но и к информации (своевременное опо­ вещение, сообщения о задержках и других проблемах и т. п.). Разработка и осуществление всеохватывающих предупреждаю­ щих и корректирующих мероприятий также должны быть вклю­ чены в требования.

Пятое. Параллельно с определением «стыков» и требований проводится классификация и группировка процессов. Она необ­ ходима по двум причинам. Во-первых, потому, что на предпри­ ятии, как правило, некоторые руководители отвечают не за один,

а за несколько процессов. К таким руководителям обычно отно­ сятся главный инженер, технический директор, директор по ка­ честву и т. д. Поэтому логично ряд процессов, руководителем (не владельцем!) которых является один и тот же человек, отнести к одной группе.

Во-вторых, группировка процессов проведена в текстах стан­ дартов ИСО серии 9000:2000. В § 6.1 мы называли пять блоков процессов. И документацию предприятия целесообразно разраба­ тывать так, чтобы ее структура отражала структуру стандарта ИСО 9001, т. е. соответствовала бы его пяти разделам — с чет­ вертого по восьмой.

Вместе с тем у каждого процесса должен оставаться свой вла­ делец — человек, лучше всех знающий данный процесс и отвеча­ ющий за его конкретную реализацию. На практике чрезвычайно важно внедрить принцип, который Б. Гейтс называет принципом «Положительного подтверждения», сдача работы следующему че­ ловеку в цепочке не может считаться завершенной до тех пор, пока он не скажет «задание принял». С обычаем «выкидывать Документ из головы», едва запихнув его в «приемное окошко» следующего работника, следует распроститься [18].

§ 6.5. Классификация и группировка процессов

При классификации и группировке процессов целесообразно использовать сформулированный выше принцип: есть Мастер — есть процесс.

Пример классификации и группировки процессов приведен в табл. 6.1.

Процессы управления

Организация функционирования процессов 4.1; 4.1.с, е, f; 8.2.3; 8.4.C

Этот пример разработан для крупного производственного предприятия с развитой структурой управления. Процесс проек­ тирования продукции на предприятии отсутствует. Кроме первого руководителя — генерального директора, — на предприятии ра­ ботают несколько его заместителей, руководящих отдельными на­ правлениями. В частности, имеется заместитель директора по ка­ честву — представитель руководства (см. ИСО 9001, п. 5.5.2). Он же отвечает за организацию системы менеджмента окружающей среды в соответствии с ИСО серии 14000.

Для малого предприятия количество выделенных процессов как в СМ К, так и в СМОС может быть меньшим: ряд процессов

можно объединить в один с учетом того, кто ими непосредствен­ но руководит.

Разумеется, на любом предприятии количество выделенных процессов может быть и больше. Известны случаи, когда в Рос-

M rrw inn1*10 пРоходили сертификацию на соответствие стандарту 9001 и предприятие с 7000 работников, выделившее 15

процессов, и предприятие с 12 работниками, выделившее 34 про­ цесса. Одно из предприятий, численностью около 100 человек, выделило семь процессов, как это сделано на рис. 6.3. Но состав процессов был несколько другим: планирование производства,

закупки, производство, контроль качества, хранение и транспор­ тировка продукции, обслуживание оборудования, энергообеспече­ ние.

В § 5.1 отмечалось, что 20 элементов СК в стандартах ИСО серии 9000:1994 отражают объективную реальность структур боль­ шинства предприятий. Поэтому вне зависимости от того, была ли на предприятии внедрена СК в соответствии со стандартами ИСО в редакции 1994 г., или эти стандарты внедряются впервые, уже в редакции 2000 г., при классификации процессов целесооб­ разно ориентироваться на перечень элементов СК, приведенный в § 5.1. Именно так сделано в представленном примере (см. табл. 6.1).

Вернемся к тексту п. 4.1 стандарта ИСО 9001. В подпунктах а) и Ь) говорится о том, что сначала необходимо назвать процес­ сы, которые имеют место на предприятии. Очевидно, это может сделать любой квалифицированный специалист по качеству, зна­ ющий данное предприятие. В подпунктах с), d), е), f) речь идет о том, как выделенными процессами следует управлять. Очевид­ но, это должны делать уже другие люди — специалисты, руково­ дители и владельцы конкретных процессов.

Таким образом, в п. 4.1 заложены работы, выполнение кото­ рых возможно только разными специалистами. Точнее, для их выполнения нужны разные полномочия (на малом предприятии эти работы может выполнять один специалист). Следовательно, это разные процессы.

В примере (табл. 6.1) для выполнения требований п. 4.1 выде­ лены три процесса: два процесса отнесены к блоку процессов ор­ ганизации СМК и один — к блоку процессов управления. Три последующих блока процессов в целом соответствуют содержа­ нию разделов 6-8 стандарта ИСО 9001.

Первый процесс в блоке процессов организации СМК — это, условно говоря, процесс проектирования СМК; очевидно, его могут реализовать специалисты по качеству, возглавляемые пред­ ставителем руководства. Для реализации этого процесса достаточ­ но только знаний. Второй — процесс внедрения СМК и обеспе­ чения ее надлежащего функционирования — обязательно требует и власти, и ресурсов (см. ИСО 9001, п. 6.1.а). Этот процесс спо­ собен реализовать только первый руководитель или лицо с ана­ логичными полномочиями.

К процессу организации разработки и совершенствования СМК отнесены и требования п. 8.1.Ь, в котором говорится о со­

ответствии СМК заданным требованиям. Это соответствие дол­ жен и может обеспечить представитель руководства. В то же вре­ мя выполнение требования, например, о демонстрации соответ­ ствия продукции (п. 8.5.а) может обеспечить только тот, кто осуществляет измерение готовой продукции после ее производ­ ства. Поэтому выполнение этого требования отнесено к процес­ сам производства. То же можно сказать и про организацию ана­ лиза СМК. Это, по существу, процесс измерения и его могут вы­ полнить специалисты по качеству. Собственно анализ СМК — процесс управления, который должен осуществлять первый руко­ водитель.

К процессам управления отнесено выполнение требований преамбулы п. 4.1, в которой говорится о том, что предприятие Должно внедрить и поддерживать в рабочем состоянии СМК. Эти функции могут выполнять только руководители конкретных подразделений, а отвечать за их выполнение в целом по пред­ приятию может их административный руководитель, каковым представитель руководства (заместитель генерального директора по качеству) обычно не является.

Подобные рассуждения привели к такому соотнесению требо­ ваний стандарта ИСО 9001 и процессов предприятия, как пока­ зано в табл. 6.1.

Как отмечалось в § 6.1, в некоторых, особенно небольших, организациях процессы измерения можно не выделять. Посколь­ ку практически все другие процессы обязательно включают в се­ бя измерение как средство обратной связи — без этого никакое управление невозможно. То же можно сказать и о корректирую­ щих и предупреждающих действиях. Тогда в СМК будет четыре блока процессов. Что касается процесса внутреннего аудита, то его в этом случае можно выделить в отдельный процесс и отнес­ ти к блоку процессов управления.

В табл. 6.2 дан пример перечня процессов системы менедж­ мента окружающей среды предприятия, основанный на сообра­ жениях, аналогичных приведенным выше.

Таблица 6.2. Пример перечня процессов СМОС

Наименование процесса

Пункты стандарта ИСО 14001:1996

Процессы организации СМЮС

Классификация процессов, аналогичная представленным в табл. 6.1 и 6.2, где в правом столбце перечисляются все пункты основных разделов стандартов ИСО 9001 и 14001, помогает в дальнейшем и при разработке документации СМК и СМОС, и в ежедневной работе. За каждый процесс назначается ответствен­ ное лицо — «владелец», — которое обеспечивает выполнение на