Адаптивные механизмы саморазвития и формирование ключевых компетенц

ники, благодаря приверженности лидеру, разделяют его представления. Фактически самоорганизация в таком случае сводится только к самоопределению и самомотивации самого лидера изменений. Это, так сказать, формальная самоорганизация работников, поскольку тут не происходит самоопределения работников, их мотивация носит исключительно формальный характер. Строго говоря, это слабый мотивационный механизм инициирования изменений в организации. В такой ситуации побуждение и мотивация изменений чаще всего происходят по схеме «Сопротивление» и реже по схеме «Движение».

Вторым вариантом самоорганизации является разделение ответственности за развитие организации. В этом случае лидер изменений создает ситуацию самоопределения работников и тем самым вовлекает их в процесс принятия решений по изменению организации. Собственно, именно это вовлечение и превращает работников в последователей лидера: самоопределение создает причастность и ответственность работников за будущее организации. При этом каждый работник (или подразделение) формирует свое понимание собственной, четко сформулированной функции (миссии), неся за достижение полезного результата персональную ответственность. Исходя из данной ответственности, он сам определяет все элементы своей деятельности, согласовывая ее с лидером и другими работниками. Это означает не только принятие на себя ответственности за развитие организации, но

инаполнение новым смыслом своей деятельности. Побуждение и мотивация изменений в этой модели происходят по схеме «Лавина». Это и означа-

ет действительную самоорганизацию работников.

При этом, конечно, нужно помнить, что такая самоорганизация внутренней среды организации связана с адекватным и необходимым ответом на вызов внешней среды. Сама организация выступает как единый развивающийся организм. Поэтому существует некоторый промежуточный вариант как некий вектор развития организации в направлении от первой ко второй ситуации. В любом случае характер и порядок внутренних взаимодействий активных работников в процессе адаптации должен подчиняться определенным нормам и правилам. Данные нормы и правила уже не являются иерархическими отношениями, но еще не стали естественной средой саморазвивающихся элементов. Такие нормы и правила должны быть осознаны

ивосприняты работниками как необходимые, как собственные правила деятельности и поведения.

Таким образом, ключевым элементом механизма самоорганизации на этом этапе является самоопределение и сплочение вокруг лидера группы ра- ботников-последователей.

3.Разработка изменений. Результатом самоопределения работников

ивовлечения их лидером в процесс изменений в организации является разработка необходимых изменений. Эти изменения являются адекватным ответом на перемены внешней среды. Сложность заключается в необходимо-

61

сти анализа влияния изменяющихся параметров внешней среды на множество параметров внутренней среды организации. Поэтому в зависимости от объекта адаптации, проблема соответствия решается специалистами с привлечением всей совокупности знаний и опыта, накопленных в данной области. Объектами адаптации могут быть производство, включающее разработку новых продуктов и услуг, технологию и оборудование, стратегию организации, организационную структуру, систему мотивации, методы и функции управления, механизмы коммуникации и информации в организации.

Поскольку не существует готовых рецептов конфигурации параметров перечисленных объектов адаптации, постольку, по мнению ряда экспертов, механизм саморазвития включает в себя, с одной стороны, действия мотивационного механизма, побуждающего к адаптации, с другой – связан с постоянно растущей квалификацией персонала96. Квалифицированный персонал, имеющий мотивацию к реализации процессов адаптации, сам выберет наиболее эффективные методы диагностики, анализа, проектирования

иреализации изменений. Сами методы выработки коллективных решений известны97.

Однако нужно иметь в виду следующее: поскольку разработка изменений требует специальных знаний, то выработка решений на первых порах может осуществляться в рамках существующей организационной структуры в соответствующих подразделениях, отвечающих за стратегическое развитие компании, и только в дальнейшем может происходить изменение организационной структуры, функций и обязанностей под нужды процесса саморазвития. Разработка организационных изменений на этом этапе в модели механизма саморазвития организации при всей его важности с научной точки зрения все-таки больше носит прикладной характер. Это подтверждается тем фактом, что при всем наличии множества методов анализа

ипроведения изменений, а также огромного арсенала накопленного удачного опыта изменений в условиях воздействия конкретных параметров внешней среды, мировая практика насчитывает еще большее количество неудач из-за отсутствия самого механизма своевременной адаптации и саморазвития.

Итак, ключевым элементом механизма самоорганизации на этом этапе является организация групповой работы по выработке управленческих решений.

4.Реализация организационных изменений. Реализация организаци-

онных изменений требует постоянной поддержки работников – проводников этих изменений. Поскольку двигателем этих изменений является

96См., например: Эсаулова И.А. Саморазвитие и самоорганизация как источники инновационной активности персонала // Вестник Университета (Государственный университет управ-

ления). – 2012. – № 1. – С. 192–196.

97Комаров С.В., Попов В.Л. Методы и инструменты поиска инновационных решений: учеб.-метод. пособие. – Пермь: Изд-во Перм. нац. исслед. политехн. ун-та, 2014. – 333 с.

62

в пределе (по второму варианту) самомотивация работников, связанная с пониманием ими необходимости изменений, пониманием своей ответственности за развитие организации, пониманием совпадения личных целей и целей организационного развития и т.п., то на этапе реализации организационных изменений важным является поддержание мотивации работников на нужном уровне. Тогда организационные изменения сопровождаются энтузиазмом работников.

Каков может быть организационный механизм поддержания нужной мотивации работников на этапе реализации организационных изменений? Таким организационным механизмом может быть только система обучения и развития работников. В качестве примера, задающего стандарты организационного поведения, выступает в этом случае организационный лидер. Однако копирование поведения лидера является ограниченным ресурсом, поскольку связано с индивидуальными чертами характера работниковпоследователей. Поэтому здесь необходима специальная система обучения персонала, которая включает в себя не только обучение действием, но и применение формальных инструментов обучения.

Прямой целью этого этапа самоорганизации является практическая реализация организационных изменений как ответ на изменения внешней среды посредством самоорганизации самих работников. Однако опосредованной целью является развитие самих работников в профессиональном и личностном плане. Вспомним, что процесс самоорганизации может быть формальным и неформальным. Для однократного компенсаторного контрдействия на негативные изменения внешней среды организации достаточного формальной самоорганизации. Но в рамках теории 2С-систем речь идет о создании такого организационно-мотивационного механизма саморазвития, который, как было сказано выше, был бы постоянно действующим механизмом долгосрочного развития организации. Фактически это значит, что такой механизм связан с наличием персонала, способного к самоорганизации и адаптации к внешним изменениям любого рода. Специалисты отмечают, что в современных условиях именно персонал является ключевой компетенцией организации, позволяющей ей адаптироваться к любым изменениям рынка98. Поэтому наличие мотивированного, развитого, обученного и креативного персонала становится элементом адаптивного

идолгосрочного саморазвития организации99. Это лежит в основе «Менеджмента 2.0»100.

Таким образом, реализация изменений связана с обучением персонала

исозданием системы обучения в рамках всего предприятия. Очевидно, что элементом формального организационного механизма, поддерживающего

98Драйв Д.П. Что на самом деле нас мотивирует? – М.: Альпина Паблишер, 2013.

99Коттер Дж. Впереди перемен. – М.: Олимп-Бизнес, 2003. – С. 27.

100Хэмел Г. Менеджмент 2.0: новая версия для нового века // Harvard Business Review. – 2009. – № 310. – С. 94–96.

63

мотивацию и энтузиазм работников на этом этапе, должна быть система управления знаниями организации101.

5.Развертывание изменений. На этом этапе важнейшим является поддержание мотивации персонала на соответствующем уровне, поскольку реализация долгосрочных мероприятий может приводить к потере интереса работников. Особенно это опасно в случае формальной самоорганизации. Однако и при действительной самоорганизации поддержание мотивации

иэнтузиазма работников, включая лидера, становится важным делом. Потеря интереса к изменениям, даже при условии сознательного самоопределения персонала, связана с тем, что работники не замечают результатов изменений в их собственной деятельности. Усталость и энергетическая опустошенность могут быть препятствием для реализации процессов самоорганизации и саморазвития.

Поэтому на этапе развертывания организационных изменений важным является наличие успеха, точнее – индикаторов успеха процессов саморазвития. Именно это обеспечивает устойчивость долгосрочного организации. Иначе говоря, для долгосрочного мотивирования работников необходимо создание такой системы индикаторов развития компании, которые бы напрямую отражали вклад процессов самоорганизации персонала. Одними из элементов такой системы индикаторов являются связь успеха компании с материальным стимулированием работников, изменение их функционального положения в организационной структуре управления: карьерный рост работников, трансформация самой организационной структуры, появление новых лидеров, изменение функций и обязанностей работников

ит.д. Создание центров финансовой ответственности102, внедрение системы «Мотивации 3.0»103, прямая зависимость от вклада работника в успех компании, вплоть до применения «портновского метода»104, и т.п. направлены на установление такой формальной связи. Именно успех процессов самоорганизации на этом этапе мотивирует и придает смысл работников.

Короче говоря, ключевым элементом механизма самоорганизации на этом этапе является создание системы индикаторов успеха в виде системы

поддержания мотивации работников и трансформации организационной структуры.

Подводя итоги, можно сказать следующее. Концептуальная модель саморазвития организации связана с определением этапов саморазвития, их

101См., например: Лессер Э., Прусак Л. Как превратить знания в стоимость: решения от

IBM Institute for Business Value. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2006.

102Молодчик А.В. Теория и практика формирования саморазвитивающейся организа-

ции. – Екатеринбург, 2001. – С. 184–188.

103Эсаулова И.А. От самоорганизации к саморазвитию: смена парадигмы менеджмента: монография / под науч. ред. С.В. Комарова. – Екатеринбург, 2013. – С. 153–169.

104Пригожин А.И. Цели и ценности. Новые методы работы с будущим. – М., 2010. –

С. 163–165.

64

смысла и содержания. Практическая реализация этой модели связана с разработкой организационно-мотивационного механизма саморазвивающейся организации.

§ 2.3. Организационно-мотивационная модель саморазвития

В предыдущем параграфе мы выделили ключевые элементы механизма саморазвития для каждого этапа. Организационно-мотивационный механизм должен представить их в системной связи. Такой механизм должен объяснить связь поведения работника, выполняемой работы, среды, формирующей определенное поведение, и эффективности выполнения работы. Это значит, что такой механизм должен учитывать положения современных теорий мотивации, важных для формирования адаптационных процессов самоорганизации и саморазвития. Выделим эти положения105:

1.Внешнее вознаграждение за конкретные результаты работы не всегда пропорционально повышению ее эффективности.

2.Мотивация материальным вознаграждением недостаточна для проявления инициативы, творчества и саморазвития персонала.

3.Поэтому при разработке механизма адаптации и саморазвития необходимо ориентироваться на внутренние факторы мотивации.

4.Индивидуальное вознаграждение за результаты приводит к подавлению сотрудничества и ориентации на краткосрочные интересы. Адаптационные механизмы требуют сотрудничества и ориентации на долгосрочные цели.

5.При построении адаптивного механизма значение имеет мотивационная среда, включающая такие элементы, как лидерство и культуру организации.

На основе этого может быть рассмотрена следующая модель организа- ционно-мотивационного механизма саморазвития организации (рис. 2.2.4).

Эта модель учитывает выделенные выше (§ 2.3) ключевые элементы механизма саморазвития в соответствии с его этапами. Такими элементами являются:

– лидерство;

– внутренняя мотивация лидера и работников;

– соорганизация работников;

– потенциал и профессионализм персонала;

– обучение;

– культура организации;

105 Jantsch E. Design for evolution: self-organisation and planning in the life of human systems. – N.Y.: George Braziller, 1975; Maturana H.R., Valera F.J. Autopoiesis and cognition: the realization of the living. – Dordrecht: Reidel, 1980.

65

66

Рис. 2.2.4. Модель организационно-мотивационного механизма

–ожидание результатов работы;

–изменение организационной структуры;

–опыт.

Каждый из элементов, безусловно, играет важную роль в процессе мотивации адаптивности и саморазвития. Однако нужно сделать следующее важное замечание. Строго говоря, выделение ключевого элемента для каждого этапа означает, что другие элементы на этом этапе играют роль его средств. Один и тот же элемент организационно-мотивационного механизма на одном этапе выступает как ключевой, а на другом может выступать в качестве средства обеспечения другого ключевого элемента106.

Скажем, на первом этапе мотивация изменений осуществляется посредством самомотивации лидера, который использует специальные внешние средства для мотивирования работников: убеждает, выводит их в рефлексивную позицию, организует самоопределение работников и т.д. На этапе инициации изменений включаются внутренние механизмы мотивации сотрудников, для которых формальная мотивация является всего лишь средством. Здесь, как было показано выше, происходит соорганизация работников; средства такой соорганизации, образования группы и команды единомышленников, становятся средствами дальнейшего мотивирования персонала. На этапе разработки организационных изменений групповая работа и средства принятия решений также являются всего лишь внешними средствами мотивирования работников. Главным средством мотивации является ответственность, инициатива и собственные убеждения работников в необходимости проведения организационных изменений. На этапе реализации принятых решений относительно организационных изменений главным средством мотивации являются убеждения работников, приверженность организации и лидерская культура. Когда происходит развертывание организационных изменений, как было показано, одной внутренней мотивации работников может быть недостаточно. Здесь внутреннюю мотивацию дополняют внешние элементы мотивирования, а именно: связь между изменением труда работника и успехом развития организации (например, изменение его карьеры и вознаграждение за реализацию проекта организационных изменений). Так, одни из этих элементов являются импульсом мотивации, другие обеспечивают сам процесс мотивации, третьи отвечают за возобновление цикла и положительную обратную связь. На рис. 2.2.5. показана эта динамика мотивации в процессе саморазвития.

На рис. 2.2.5 показана необходимость развивать и совершенствовать два основных элемента организации: результат труда и человека, который формирует результат труда. Иначе говоря, имеется два активных контура положительной обратной связи механизма адаптации, взаимно усиливающих друг друга.

106 Комаров С.В., Молодчик А.В., Пустовойт К.С. На рубеже изменения парадигмы менеджмента: саморазвивающиеся, самоорганизующиеся системы // Журнал экономической тео-

рии. – 2012. – № 3. – С. 132–141.

67

Интересы работника

Результаты работы

СО

Цели и результаты организации

Интересы собственника

Рис. 2.2.6. Согласованность направленности векторов интересов и результатов (СО – саморазвивающаяся организация)

На практике эта задача может быть конкретизирована не столько как задача совпадения интересов работников и лидера, сколько как задача согласования интересов руководителей ведущих подразделений предприятия (команды ключевого персонала) с интересами собственника107. Поскольку для всей организации в этом случае более важным является вопрос о совпадении или расхождении интересов лидера-собственника и ключевого персонала, то именно это должно быть в основе организационно-мотивацион- ного механизма саморазвития в первую очередь108.

Именно с необходимостью такого согласования связана гипотеза о целесообразности передачи части прав и интересов собственника команде ключевого персонала как один из возможных вариантов совмещения направленности векторов интересов109. Рассмотрим структуру интересов собственника. Собственник имеет три группы интересов: владение и сохранение капитала, увеличение стоимости капитала и владение результатами использования капитала. Первая группа интересов означает право в любой момент времени продать (передать) собственность или изменить ее по своему усмотрению. Вторая группа определяет интерес собственника в долгосрочном развитии бизнеса, что приводит к увеличению стоимости капитала. Третья группа означает интерес к получению дивидендов от текущей деятельности и право регламентировать принципы формирования структуры доходной и расходной части. Как правило, последняя часть прав делегируется собственником директору предприятия с учетом конкретных ограничений и результатов, оговариваемых в контракте.

107По своему социально-психологическому механизму согласование интересов между лидером и его приверженцами и между собственником и командой ключевого персонала мало различаются. Такое согласование интересов лидера и работников-приверженцев (соорганизация группы последователей лидера) означает передачу части прав и обязанностей персоналу. Однако на практике это порождает массу противоречий. См.: Пригожин А.И. Дезорганизация. – М., 2007. – С. 98–100.

108Тем более, что процессы саморазвития формально начинаются с инициирования со стороны администрации. См.: От саморазвития к самоорганизации: смена парадигмы менеджмента: монография / под науч. ред. С.В. Комарова. – Екатеринбург, 2013. – С. 93.

109Молодчик А.В. Теория и практика формирования саморазвивающейся организации. – Екатеринбург, 2001. – С. 177.

69

Обычно у собственника преобладают долгосрочные интересы, связанные с долгосрочным ростом капитала; он отождествляет себя с бизнесом, т.е. ростом капитала и текущими результатами деятельности предприятия. Первая группа интересов из инструментов мотивационного механизма адаптации связана с правом владения собственностью (капиталом). Поэтому передача во владение небольшой доли собственности в виде акций, как показывает практика, обычно не вызывает значительного изменения отношения работника к труду прежде всего в силу низкой валентности дополнительного вознаграждения и невозможности реально влиять на процессы управления собственностью.

В отличие от этого право владения текущим результатом деятельности предприятия – наиболее перспективная часть прав собственности, которая без ущемления интересов собственника может быть передана (делегирована) руководителям ведущих подразделений предприятия. Это при определенных условиях вызывает у команды ключевого персонала изменение психологии поведения. А именно возникает чувство владельца результата деятельности руководимого им подразделения, связанное с правом долгосрочного полного распоряжения формированием доходной и расходной частями результатов работы подразделения.

Именно такой «виртуальный характер» собственности и формирует новый тип поведения фактического собственника. Конкретно: возникает естественное желание и в будущем сохранить данное право собственности. В условиях непрерывной конкуренции это возможно только при непрерывной адаптации к внешней среде и развитии производства. В таком случае инвестиции в долгосрочное развитие становятся приоритетными в сознании руководителя подразделения, а это, в свою очередь, увеличивает стоимость капитала. Налицо совпадение интересов руководителя подразделения со второй группой интересов собственника.

Возникает вопрос: всю или какую-либо часть текущих результатов работы целесообразно передать в виртуальную собственность руководителя подразделения? Рассмотрим структуру текущего результата:

1)доходы от продажи результатов работы;

2)расходы на процесс производства и продажи, включая собственные непроизводственные расходы, налоги;

3)получаемая прибыль;

4)инвестиции на развитие собственного производства товаров или

услуг;

5)отчисления на содержание центрального аппарата и служб предприятия;

6)отчисления на развитие и страховые фонды всего предприятия;

7)отчисления на дивиденды собственнику.

70