Адаптивные механизмы саморазвития и формирование ключевых компетенц

ному числу специалистов отрефлексировать ситуацию на заводе, сформулировать отношение к ней и в разной мере, в составе того или иного коллектива пройти этапы самоопределения, самоконфигурирования, самоинициирования и самотрансформации. В дальнейшем это послужило хорошей основой для их участия в разработке и реализации портфеля проектов.

Креативный контур явился естественным следствием и в значительной мере, продолжением рефлексивного. Творческая атмосфера открытых обсуждений выездных семинаров, посвященных формированию интеллектуальной системы управления крупным высокотехнологичным предприятием, обеспечила широту взгляда на проблемы предприятия, открытость к восприятию идей и предложений по изменению ситуации. В качестве иллюстрации достаточно упомянуть, что предложения в отношении будущего металлургического комплекса звучали в диапазоне от полного отказа от металлургии до инвестирования 4 млрд руб. в производство строительной арматуры. Все поступившие предложения были доброжелательно рассмотрены, подвергнуты технико-экономическому анализу, по всем были приняты обоснованные управленческие решения.

В центре Стратегии стоят комплексные планы развития производства трех основ продуктовых групп «Мотовилихи». В результате проделанной работы были сформированы три портфеля проектов в соответствии с продуктовой специализацией предприятия:

–вооружение и военная техника (ВиВТ);

–металлургическое производство;

–нефтегазовое машиностроение (НГМ).

Ниже описано применение рефлексивно-креативного управленческого механизма по каждой из этих групп.

Вооружение и военная техника. Центральное место в предложенной стратегии занял раздел, посвященный ВиВТ. Это обстоятельство явилось следствием и развитием сделанного «Мотовилихой» обоснованного стратегического выбора в пользу корневой исторической специализации предприятия как важнейшего системо-образующего предприятия оборонно-про- мышленного комплекса страны.

Стратегия «Мотовилихи» в области ВиВТ – это стратегия, развивающая успех, достигнутый на основе произведенной коренной модернизации производственных мощностей, укрепления репутации «Артзавода № 1»

итехнологического лидера отрасли.

Вкачестве главных стратегических направлений в области ВиВТ определены:

1. Основное – научно-технические исследования, конструкторские разработки, совершенствование технологических процессов, развитие производства командных деталей артиллерийских и минометных систем ка-

либра 57–155 мм, а также стабилизированных платформ для наведения и пуска реактивных снарядов/ракет. Развитие и совершенствование компе-

172

Главными результатами мероприятий и инвестиций по направлению ВиВТ в соответствии со Стратегией являются:

– рост объемов производства и продаж ВиВТ к 2017 году до 16,76 млрд руб./год;

– рост маржинальной рентабельности за счет увеличения доли в продажах поставок по кооперации и продаж новых продуктов.

Металлургическое производство: рефлексивный контур. В ре-

зультате рефлексивного анализа был выявлен глубоко проблемный характер металлургического комплекса «Мотовилихи».

Уместно напомнить, «Мотовилихинские заводы» основаны в 1736 году именно как металлургический производственный комплекс и с тех пор наращивают свои металлургические компетенции.

Новейший этап развития сталелитейного комплекса «Мотовилихи» начался с переходом от мартенов к электроплавильному способу производства стали. В 2002 году была введена в эксплуатацию печь ДСП-60, оснащенная трансформатором мощностью 35 МВА. Последний мартен был закрыт в этом же году. На протяжении нескольких следующих лет металлургия «Мотовилихи» являлась локомотивом всего холдинга, несмотря на незавершенность процесса реконструкции. Морально и физически устаревшая конструкция установки непрерывной разливки стали (УНРС), вторые переделы прошлого и позапрошлого века не позволяют производить конкурентную по качеству и цене продукцию. Кризис 2008 года и последующий рыночный спад сделали невозможным продажу основного объема металлопродукции (лист и сорт из углеродистых марок стали) даже с нулевой рентабельностью.

Хронические убытки металлургического направления в 2011–2013 годах определили важнейшее значение принятия кардинальных решений по дальнейшей судьбе металлургии «Мотовилихи».

Принятая Стратегия–2017 предлагает понимание сущности проблем металлургического комплекса «МЗ» в следующей парадигме:

1.Внешние контексты. Кризис металлургии на глобальном, национальном, региональном и местном уровнях, включая уровень конкретного предприятия. Рынки стагнируют и падают, потенциал инвестиций снижается, наблюдается избыток производственных мощностей.

2.Внутренние контексты. Негармоничная структура производственных мощностей и технологий металлургического комплекса ОАО «МЗ». Дисбаланс не был запланирован. Он сложился исторически, в процессе модернизации. Дело в том, что в технологической цепочке между относительно современной электросталеплавильной печью с вакууматором на одном конце цепочки и вполне конкурентоспособным ковочно-штамповочным комплексом на другом стоят устаревшие морально и физически комплексы непрерывной разливки и прокатные станы. Это «узкое горло» не позволяет

174

ции. Вопрос вызвал горячие споры, привел к радикальной поляризации мнений, приобрел отчасти даже эмоциональный накал.

Дело в том, что в силу недостаточно гармоничного набора оборудования, в котором печь ДСП-60 не обеспечивает заводу высокой гибкости по объемам выплавки, важнейшим фактором, влияющим на себестоимость выпускаемой продукции, является объем стали, выплавляемой за расчетный период. Результаты соответствующих расчетов приведены на рис. 5.2.1.

Рис. 5.2.1. Зависимость передельных затрат от объема выплавки стали

На графике виден отчетливо выраженный перелом графика предельных затрат в точке, соответствующей выплавке 12 тыс. т в мес., т.е. 144 тыс. т в год. При этом оптимальным с точки зрения энергопотребления является объем в 15 тыс. т в месяц.

Результаты анализа себестоимости выплавки стали приводят к выводу о необходимости приоритетно рассматривать варианты модернизации металлургического комплекса, обеспечивающие выплавку не менее 12 тыс. т стали в месяц.

Металлургическое производство: креативный контур. Напомним,

что в рамках настоящей Стратегии вопрос о коренной реконструкции металлургического комплекса не рассматривается, приоритет отдается мобилизации внутренних резервов предприятия.

Настоящая Стратегия предлагает 2 варианта развития металлургии «МЗ»:

1. Уровень выплавки жидкой стали определяется на уровне 17 тыс. т в месяц. Это позволяет поддерживать оптимальный уровень затрат. Переменная часть затрат первого передела (цех № 21) в этом случае составит 3683,3 руб./т. При этом предполагается сохранение существующих объемов

176

–стали общие и специального назначения;

–сортовой прокат обычный и высокоточный;

–поковки, в том числе черновые железнодорожные оси;

–штамповки;

–стальное литье;

–прецизионные сплавы.

При этом имеется в виду следующий план-график мероприятий:

2013 год – освоение производства стали специального назначения (поковки из стали типа 18/10, стали для атомной энергетики, поковки для авиации), поковки из инструментальной стали (механически обработанные штамповые кубики, оправки), реализация проекта производства прецизионных сплавов;

2014 год – стали специального назначения, реализация проекта модернизации производства штамповок, проект по организации литейного комплекса, запуск производства прецизионных сплавов;

2015 год – стали специального назначения с глубокой механической переработкой, создание литейного производства;

2016 год – стали специального назначения с глубокой механической переработкой, запуск литейного комплекса, проект производства штамповок;

2017 год – стали специального назначения с глубокой механической переработкой, реконструкция штампового производства.

Следует отметить, что в утвержденном тексте Стратегии–2017 приводятся не только направления развития, но и детальные расчеты эффективности инвестиций с учетом основных рисков, что дает достаточно детализированную программу развития металлургического комплекса «Мотовилихи».

Нефтегазовое машиностроение: рефлексивный контур. Стратегия развития нефтегазового сектора «Мотовилихи» была сверстана исходя из предположения о том, что мировая цена на нефть будет находиться в пределах 80–100 долларов/баррель. Это предположение, как известно, не оправдалось. Поэтому в настоящей работе мы опишем только один раздел, посвященный разработке и организации производства погружного бесштангового электрического насосного агрегата (ПБЭНА), как, пожалуй, наиболее креативного проекта в нефтегазовом секторе.

Стратегия–2017 констатирует, что фонд добывающих нефтяных скважин в РФ с 2004 года растет исключительно за счет скважин, оборудованных установками электроцентробежных насосов (УЭЦН).

По данным за 2012 год, добыча нефти с помощью штанговых глубинных насосов (ШГН) велась на 37 % скважин от действующего фонда в РФ.

В2013–2017 годах сохранится тенденция снижения фонда скважин ШГН в РФ сопоставимыми темпами, что негативно повлияет на объем закупок насосной штанги и, соответственно, поиск новых продуктов для замены традиционной номенклатуры «МЗ».

178

Креативный характер предложенного проекта связан среди прочего с тем фактом, что он возвращает на «МЗ» технологии и группы продуктов, некогда составлявшие честь и славу «Мотовилихи». В связи с этим обстоятельством ярко проявились согласованность целей команды разработчиков проекта и предприятия, саморазвитие сотрудников и «Мотовилихи» в целом.

С точки зрения инфраструктурных составляющих саморазвития через самоорганизацию интегральные экспертные оценки успешности применения РКМ при подготовке Стратегии развития ОАО «Мотовилихинские заводы» на 2013–2017 годы сведены в табл. 5.2.6. Оценки приведены по принятой в системе управления «Мотовилихи» семибалльной системе и находятся в диапазоне от 0 до 6.

Таблица 5.2.6 Интегральные оценки применения РКМ при разработке Стратегии–2017

В целом опыт разработки документа «Стратегия развития ОАО „Мотовилихинские заводы“ на 2013–2017 годы» показал наличие значительного потенциала применения рефлексивно-креативного механизма управления в практике создания интеллектуальной системы управления крупным высокотехнологичным производством. Особенно следует выделить высокие оценки по разделам «Оргкультура» (5,1), «Обучение» (4,7), а также «Лидерство» (4,5). Залогом успеха реализации этого потенциала является привлечение широкого круга специалистов к реализации рефлексивного и креативного контуров механизма, высокая степень открытости обсуждения, включая формы проблемно-целевых семинаров с элементами мозгового штурма, привлечение широкого круга специалистов, внешних по отношению к предприятию, разнообразные формы стимулирования участия сотрудников в этой работе.

§ 5.3. Делегирование прав и ответственности

Система управления «Мотовилихой» была пересмотрена самым радикальным образом в соответствии с принципами интеллектуальной системы.

В рамках реализации процессного подхода было введено само понятие «владелец бизнес-процесса». Использование термина «владелец» актуа-

180