Адаптивные механизмы саморазвития и формирование ключевых компетенц

Баллы отражают экспертную оценку применимости каждой системы диагностики для измерения характеристик саморазвития и ее соответствия выдвинутым требованиям, а их значения соответствуют утверждениям:

0 – инструмент не позволяет измерить характеристику/не соответствует заявленному требованию;

1 – инструмент предполагает наличие данной характеристики, но не позволяет ее измерить;

2 – инструмент позволяет измерить характеристику лишь частично/частично соответствует требованию;

3 – инструмент позволяет измерить характеристику/полностью соответствует требованию.

По данным табл. 4.1.1 следует заключить, что ни одна из систем диагностики в полной мере не соответствует выдвинутым исследователями требованиям. Однако каждая из них содержит элементы, которые могут быть использованы для разработки нового диагностического инструментария. Более всего соответствуют требованиям система диагностики, предложенная Уоткинсом и Марсиком для диагностики обучающейся организации,

имодель делового совершенства EFQM.

Рассмотрим подробнее системы диагностики на предмет их соответствия выделенным требованиям.

1. Модель делового совершенства Европейского фонда по управ-

лению качеством (EFQM). Данная модель разработана в 1991 году и является признанной на европейском уровне методологией разносторонней

оценки деятельности организации и ее движения по направлению к совершенству151.

Модель состоит из 9 элементов-критериев, пять из которых оценивают возможности предприятия, 4 – достигнутые результаты.

Критерии «Возможности»:

–лидерство;

–политика и стратегия;

–персонал;

–партнерства и ресурсы;

–процессы.

Критерии «Результаты»:

–результаты для потребителей;

–результаты для персонала;

–результаты для общества;

–ключевые результаты деятельности.

Каждый критерий группы «Возможности» состоит из пяти субкритериев, позволяющих точно описать и оценить, за счет чего организация достигает результатов в каждой из пяти областей.

151 URL: http://www.efqm-rus.ru/ (дата обращения: 15.02.2012).

111

Критерии группы «Результаты» состоят из четырех субкритериев и позволяют измерить, что достигнуто за счет реализованных возможностей.

Оценка по модели EFQM предусматривает сначала оценку каждого субкритерия по шкале от 0 до 100 % в логике RADAR, которая состоит из четырех элементов:

–results – результаты;

–approach – подход;

–deployment – развертывание;

–assessment and review – оценка и пересмотр.

Для вычисления значения по каждому из 9 критериев рассчитывается среднее значение среди субкритериев. Затем оценки суммируется по 9 критериям с учетом весовых коэффициентов, которые отражают значимость критерия с позиции интегральной оценки деятельности организации.

Подход является достаточно гибким, чтобы применять его для измерения уровня саморазвития организации. Он позволяет получить как дифференцированную оценку по каждому элементу модели, так и суммарный показатель, отражающий интегральную оценку деятельности организации. Отдельные субкритерии модели позволяют частично оценить ряд требуемых характеристик.

Так, EFQM позволяет измерить способности организации по использованию эффективных способов поддержки и признания сотрудников, которые увеличивают их приверженность интересам организации. В качестве мотивационного механизма предлагается открытость отношений и информации, а также предоставление возможностей по реализации способностей сотрудников. Не измеряется степень согласованности личных и организационных целей, а также творческое напряжение и здоровая конкуренция среди персонала, не раскрываются поведенческие мотивы, которые являются ключом мотивации современных сотрудников.

Самообучение, накопление и обмен знаниями оцениваются с двух позиций:

1)потребность в компетентном персонале, который обучается в соответствии с этими потребностями;

2)информационная обменная сеть с заинтересованными сторонами

ивнешним окружением.

Поощряется личное развитие через предоставление работникам возможности полностью реализовать свои способности, однако не проводится оценка согласованности личных и организационных целей.

Лидерство характеризуется демонстрацией способностей лидеров реагировать на динамичные внешние изменения, а также способностями мотивировать и воодушевлять сотрудников на совершенствование и перемены на личном примере. Моделью не предусмотрена оценка командной работы.

Достижение максимальных результатов и инициативность сотрудников измеряется только через достижение интегральных показателей дея-

112

тельности организации. Предполагается, что персонал ищет возможности для инноваций и улучшений, добавляющих ценность, однако измерения индивидуальных достижений и инициативности нет.

Говоря про уровень детализации, до которого позволяет спуститься система в своей оценке, отметим, что это только организационный уровень, или уровень подразделения, однако оценка отдельно взятого сотрудника не представляется возможной. В системе не учитывается важность поведения сотрудников и согласованность личных целей с целями организации, что приводит к отсутствию измерителя внутренней долгосрочной мотивации и напряженности. Не оцениваются возможности и ограничения в проявлении инициативы организационной структуры. Кроме того, игнорируется инициативное поведение как таковое, которое лежит в основе концепции саморазвивающейся организации.

Преимуществом данной модели является возможность выразить качественные характеристики системы управления количественными значениями в зависимости от степени их проявления. EFQM позволяет одновременно измерять возможности, которые реализуются, и результаты, которые получены в соответствии с предпринятыми мерами. Кроме того, полученные результаты могут быть представлены в виде лепестковых диаграмм, что наглядно отражает области для совершенствования.

2. Система сбалансированных показателей (Balanced Score Card, BSC). Сбалансированность BSC заключается в поиске равновесия и установления зависимости между внешними отчетными данными для собственников и клиентов и внутренними характеристиками бизнес-процессов и совершенствованием персонала152.

В модели четыре составляющих:

–финансы;

–клиенты;

–внутренние бизнес-процессы;

–обучение и развитие персонала.

Назначение BSC – осуществить перевод видения менеджмента организации в тактические действия персонала. Позволяет разработать индивидуальную для каждого предприятия систему показателей, по которой можно определять разницу между их текущими и целевыми значениями

теристик саморазвития, при этом классическая модель, предложенная ее авторами, включает оценку более 25 показателей, связанных с выделенными блоками, что представляет серьезную проблему для исследователя, а также значительные временные и финансовые затраты.

152 Kaplan R.S., Norton D.P. The balanced score card–measures that drive performance // Harvard Business Review. – 1992. – Vol. 70, № 1. – P.71–90.

113

Единство целей обеспечивается переводом видения менеджмента в тактические действия персонала через информирование каждого сотрудника об организационных целях и задачах, привлечением менеджеров к адаптации предлагаемых показателей в подразделениях. Кроме того, система предполагает, что сотрудники определяют свою цель в соответствии с общей стратегией совместно с руководителем.

Оценку данной характеристики предлагается проводить по ряду показателей:

–процент топ-менеджеров, вовлеченных в достижение организационных целей;

–процент работников, вовлеченных в достижение организационных

целей;

–процент топ-менеджеров, чьи личные цели связаны с достижением организационных целей;

–процент сотрудников, чьи личные цели и задачи определены на основе организационных целей, и процент сотрудников, которые уже достигли своих персональных целей.

Характеристика «Лидерство и командная работа» частично оценивается через показатели, которые «формулируют для каждого отдельного сотрудника корпоративную установку работать в команде, а для каждой ко-

манды из различных подразделений – оказывать поддержку и помогать друг другу»153. Примеры показателей для оценки командной работы:

–процент всех совместных проектов с общими достижениями;

–процент проектов, при выполнении которых были использованы все потенциальные возможности;

–процент проектов, в которых индивидуальные побудительные мотивы членов команды были неразрывно связаны с общей целью проекта.

Внутреннюю мотивацию персонала предлагается оценивать в трех измерениях:

1) удовлетворенность работника;

2) сохранение кадровой базы;

3) эффективность сотрудника.

Удовлетворенность оценивается через блиц-опрос респондентов при помощи ряда утверждений:

–участие в принятии решений;

–признание компанией хорошо выполненной работы;

–доступ к информации, необходимой для выполнения работы на высоком профессиональном уровне;

–активное поощрение инициативы и творческого подхода к выполняемой работе;

153 Kaplan R.S., Norton D.P. The balanced score card–measures that drive performance // Harvard Business Review. – 1992. – Vol. 70, № 1. – Р. 102.

114

–уровень помощи и поддержки со стороны коллег;

–отношение к компании в целом.

Cохранение кадровой базы предлагается измерять процентом текучести кадров ключевого персонала, а эффективность работника – доходом на одного работающего.

Система предполагает оценку и пересмотр бизнес-процессов, но не структуры организации; не выделен элемент, который бы позволил оценить возможности и ограничения структуры для саморазвития и самоорганизации.

Обучение и развитие персонала характеризуется постановкой целей в области переобучения персонала, усовершенствования информационных технологий и систем, создания взаимосвязи между организационными процедурами и ежедневными операциями. Переобучение рассматривается

сдвух точек зрения: требуемого уровня переобучения и процента работников, нуждающихся в нем.

Показателем возможностей информационных систем служит наличие своевременных точных оценочных сведений о клиенте и о внутренних биз- нес-процессах, важных для тех работников, которые уполномочены принимать решения. С помощью организационных процедур можно проанализировать, насколько мотивация каждого сотрудника компании согласуется

собщей системой факторов, направленных на достижение успеха. Организационная результативность оценивается ключевыми показате-

лями в каждой из четырех составляющих модели. Достижение индивидуальных результатов и инициативность оцениваются через анализ числа предложений на одного сотрудника числом внедренных или принятых предложений, выдвинутых и внедренных предложений, а также качеством и скоростью улучшений, которые свидетельствуют, насколько активно работники компании участвуют в процессе совершенствования ее деятельности.

Система позволяет ставить цели и развивать стратегические компетенции сотрудников компании, но не учитывает поведенческих мотивов, которые могут препятствовать достижению поставленных целей. Кроме того, в ней отводится большая роль финансовому блоку и финансовым результатам. Недостатком данной системы с позиции изучаемого вопроса является необходимость разработки массива показателей, характеризующих эффективность деятельности организации, установление для них целевых значений, а основную сложность представляет измерение этих показателей. Сама система представляет собой сочетание объективных, легко поддающихся количественному учету результатов и субъективных, в некоторой степени произвольных параметров будущего роста и не позволяет в полной мере измерять выделенные характеристики саморазвивающейся системы.

Предлагаемые показатели для оценки отдельных элементов модели, а также утверждения блиц-опросов в области мотивации и лидерства могут быть адаптированы и встроены в инструментарий диагностики уровня саморазвития организации.

115

3. Универсальная система показателей деятельности (Total Performance Scorecard, TPS). Преимущества сбалансированной системы показателей (Balanced Score card, BSC), всеобщего менеджмента на основе качест-

ва (Total Quality Management, TQM), управления результативностью (Performance Mana-gement) и управления компетенциями (Competence Management) были развиты и дополнены новыми идеями154. TPS объединяет в себе определенную философию и набор правил, формирующих основу, как для непрерывного совершенствования процессов, так и для самосовершенствования отдельных работников.

TPS можно определить как систематический процесс непрерывного, последовательного и регулярного совершенствования, развития и обучения, который направлен на устойчивый рост результатов деятельности сотрудников и организации. Совершенствование, развитие и обучение – три базовые составляющие данной целостной теории менеджмента.

Применение системы TPS эффективно в случае, если «оно основано на стратегическом процессе развития, в котором видение и миссия, ключевые факторы успеха, показатели результативности, процессы обучения и планирования как личности, так и организации дополняют друг друга»155. Эти элементы способствуют непрерывному совершенствованию на всех организационных уровнях, в том числе и развитию человеческого потенциала.

Соответствие организационных и личных целей достигается через разработку личного видения, миссии, ключевых факторов успеха, показателей результативности и их целевых значений. Цель этого подхода заключается в достижении максимального уровня ответственности и преданности сотрудников.

Лидеры организации выступают в роли наставников, они ориентированы на действия и уделяют особое внимание обучению. Сотрудники наделяются значительными полномочиями, а предпринимательство и лидерство поощряются на всех организационных уровнях. Ценится и оценивается командная работа, открытое взаимодействие и доверие. Автор приводит в качестве примера опросник оценки командной работы компании Business Jet156, при помощи которого можно оценить эффективность взаимодействия членов команды, выявить проблемы и области для совершенствования.

В основе данной концепции лежат самоуправление, саморазвитие и самокоучинг, которые относятся как к менеджерам, так и к рядовым сотрудникам всей организации.

Обучение в данной концепции включает три процесса: процесс интуитивного обучения (обучение на практике), процесс сознательного обучения (обучение в рамках образовательных программ), индивидуальное

154Рамперсад К.Х. Универсальная система показателей деятельности: как достигать результатов, сохраняя целостность. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2004.

155Там же. – С. 32.

156Там же. – С. 265.

116

обучение и групповое обучение. Таким образом, создаются условия для эффективных перемен в организациях.

Оценку самообучения предлагается проводить при помощи блицанализа157, включающего 50 вопросов, который позволяет измерить состояние системы управления знаниями с позиции обмена, поиска, структурирования, применения, актуализации знаний, поощрения этих процессов.

Как отмечает Рамперсад, концепция «TPS хорошо подходит обучающимся организациям, в которых обучение происходит непрерывно»158.

Организации, работающие по принципам саморазвития и самоорганизации, состоят из людей, личные цели которых согласуются с миссией и видением организации, что поддерживает внутреннюю мотивацию сотрудников, которые положительно настроены на усовершенствования и перемены. Вектора развития сотрудников соответствуют вектору развития организации, что создает естественное стремление сотрудников сделать полезное для себя, а значит и для организации. Лидеры таких организаций развивают практические навыки сотрудников, помогают, вдохновляют, мотивируют и стимулируют.

На это же направлена система TPS, которая подразумевает разработку системы личных целевых показателей сотрудников, способов их достижения и совмещение личных целей сотрудников с системой целевых показателей организации и способов их достижения. Данная система позволяет создать систему измерения как для одного сотрудника, так и для подразделения и предприятия, согласовав их между собой для достижения максимального эффекта.

Система TPS не является жесткой и не диктует пользователю показатели, необходимые для измерения, а предполагает разработку системы на основании стратегии развития конкретного предприятия. Это обуславливает индивидуальный характер TPS. С другой стороны, система не содержит сравнительную шкалу совершенства, по которой можно было бы оценить необходимый (достаточный) уровень достижений саморазвития и самоорганизации для данного этапа развития организации и сравнить с существующим. Достаточный уровень достижений определяется целевыми значениями показателей в каждой области.

Данная система представляет собой целую методологию эффективного развития организации. Диагностический инструментарий содержит избыточное для целей настоящего исследования количество анкетных опросов и показателей, что влечет за собой длительную процедуру их разработки, установления целевых значений, сбора и обработки фактологического материала, так как существующие информационные системы не дают воз-

157Рамперсад К.Х. Универсальная система показателей деятельности: как достигать результатов, сохраняя целостность. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. – С. 205.

158Там же. – С. 352.

117

можности выполнить эти операции автоматически. Однако характеристики саморазвития и самоорганизации могут быть измерены при помощи выборочных вопросов и утверждений, представленных в модели опросников и анкет. Несомненным достоинством является наличие рекомендаций относительно совершенствования каждого элемента организации.

4. Рейтинг интеллектуального капитала (IC Rating). Данный ме-

тод159, основанный на идеях, выдвинутых Л. Эдвинсоном, Малонем и Свейби, представляет собой оценку четырех компонентов интеллектуального капитала организации: человеческий, организационный, отношенческий капиталы и «бизнес-контекст» (businessrecipe), включающий оценку окружающей среды компании, ее миссии, видения и целей бизнеса. Эти четыре категории рассматриваются по четырем направлениям:

–эффективность;

–риск;

–возобновляемость;

–развитие.

Основная цель применения данного метода – найти ключевые факторы успеха компании с учетом выбранной стратегии. Поэтапный расчет рейтинга позволяет понять, имеются ли в компании нематериальные ресурсы, необходимые для достижения поставленных целей, насколько эффективно они используются и какие существуют при этом риски. В ходе использования метода исследователь получает оценку более чем 200 нематериальных факторов успеха компании. Главным источником информации являются серии глубинных интервью с внутренними и внешними стэйкхолдерами (менеджментом, сотрудниками, покупателями, государством и др.) компании. Практика показывает, что минимальный срок сбора данных составляет 4 недели (при этом следует учитывать, что часть методики является закрытой, охраняется торговой маркой ICSweden). Респонденты отвечают на вопросы по 8-балльной шкале, поясняя свои ответы комментариями. Полученные ответы рассматриваются на трех уровнях: административном (executive), операционном (operational) и уровне респондентов (respondent).

Административный уровень показывает обобщенные данные об эффективности компании, рисках, которые снижают ее, информация о возобновляемости и развитии, т.е. наличии инициатив внутри компании, которые способствуют повышению эффективности.

Полученные баллы обрабатываются и представляются с помощью методики «Стандарт энд Пурс» (Standard & Poor's), где А – наивысшая оценка, а D – наихудшая.

Операционный уровень – дополнительная информация, представленная на полярных диаграммах (polarchart) по трем перспективам соответст-

159 Edvinsson L., Malone M.S. Intellectual capital: realizing your company’s true value by finding its hidden brainpower. – N.Y: Harper Busines, 1997.

118

венно (эффективность, возобновляемость и риск). Чтобы построить полярную диаграмму, необходимо перевести ответы респондентов из 8-балльной в 100-балльную систему, в которой чем выше балл, тем лучше. Данные диаграммы позволяют более подробно рассмотреть каждый блок модели и сравнить ответы внутренних и внешних стэйкхолдеров, а также собственные данные с данными конкурентов.

Уровень респондентов уточняет предыдущую информацию и представляет собой некоторый документ с комментариями респондентов по различным блокам. Позволяет найти качественные, а не количественные данные относительно вопросов.

После проведения анализа на всех трех уровнях компания получает возможность определить зоны риска и области улучшения.

Авторы предлагают провести в онлайн-режиме экспресс-диагностику интеллектуального капитала компании160.

Методика позволяет частично измерить некоторые характеристики процессов саморазвития при помощи анкеты, состоящей из 40 вопросов. Измеряется достаточность и качество обучения, проявление инициативы сотрудниками, поощрение инициативы, делегирование полномочий, формирование команды лидеров. Модель не учитывает структуру организации, а также соответствие личных целей и организационных. Следует отметить, что данная модель не позволяет в полной мере измерить уровень саморазвития, позволяет лишь частичное измерение.

Методика агрегирования данных является интеллектуальной собственностью компании и не раскрывается разработчиками, однако ряд вопросов диагностики может использоваться для разработки системы диагностики уровня саморазвития организации.

5. Обучающаяся организация (Learning organization). В рамках концепции обучающейся организации следует рассмотреть две наиболее известные методики организационной диагностики.

Как отмечает ряд авторов161, наиболее подробный инструмент предложен Уоткинсом и Марсиком в 1998 году. Измерение проводится посредством анкеты, которая составлена в виде четырех блоков, соответствующих индивидуальному, командному, организационному и глобальному уровням организации. Кроме того, вопросы позволяют измерить семь характеристик обучающейся организации: диалог и исследование, командное обучение, встроенные индикаторы состояния системы, расширение прав и возможностей, лидерство, финансовые показатели, знаниевая производительность162.

160URL: http://www.icrating.com

161Moilanen R. Diagnostic tools for learning organizations // MCB University Press. – 2001. – Vol. 8, № 1. – Р. 6–20.

162Watkins K.E., Marsick, V.J. Dimensions of the learning organization questionnaire, partners for the learning organization. – Warwick, 1998.

119

Предложенный инструмент «имеет под собой научную и эмпирическую основу, поэтому он применяется чаще, чем все остальные инструменты измерения, предложенные другими авторами»163. Кроме того, анкета имеет более широкий смысл и содержит не только вопросы, при помощи которых измеряется обучение или обучающаяся организация, но и позволяет измерить другие области.

На индивидуальном уровне вопросы анкеты представлены двумя группами: возможностями по обучению, которые предоставляет организация каждому сотруднику, и культурой обучения, царящей среди сотрудников организации.

Из возможностей оцениваются: предоставление организацией времени и ресурсов на обучение, открытость корпоративной информации, необходимой для принятий решений, а также вознаграждение и поощрение за обучение.

Корпоративная культура измеряется с позиции наличия особой атмосферы, доверительности отношений среди сотрудников, отношения к ошибкам как к опыту.

На уровне групп измеряются возможности, которые предоставляет организация для работы в команде, и культура обучения в группах. Из возможностей оцениваются: вознаграждение участников группы за совместный результат, степень свободы, которая предоставляется группе при совместной работе. Культура обучения в группе измеряется равноправными отношениями среди участников проектной команды, а также степенью использования полученных группой результатов в принятии решений руководством.

На организационном уровне измеряются возможности, которые дает организация по обмену знаниями, открытость информации, возможности обучения для всех сотрудников, вознаграждение за инициативность, принятие участия в разработке видения, делегирование полномочий в распоряжении ресурсами, необходимыми для обучения, наделение полномочиями при разработке видения, наставничество лидеров.

Культура на организационном уровне предполагает принятие во внимание моральные аспекты при принятии решений, информирование лидерами персонала о тенденциях отрасли, конкурентах, направлениях развития, соответствие действий ценностям.

Кроме того, на корпоративном уровне измеряется результативность обучения, существующие разрывы между желаемой и действительной производительностью.

Несомненным достоинством данной методики является возможность прохождения он-лайн тестирования и получения мгновенных результа-

163 Moilanen R. Diagnostic tools for learning organizations // MCB University Press. – 2001. – Vol. 8, № 1. – Р. 6–20.

120