Адаптивные механизмы саморазвития и формирование ключевых компетенц

По мере развертывания инициативы работников, распространения положительного опыта, укрепления новых норм организационной культуры, процессы саморазвития связаны с изменением формальной системы мотивации. Прежняя формальная система мотивации «заточена» на иные показатели организационного развития, которые не всегда принимают во внимание инициативу работников. В этих условиях изменения формальной системы мотивации и внедрение новой становится основным процессом, по отношению к которому остальные элементы играют роль вспомогательных и поддерживающих процессов (табл. 3.1.6).

Таблица 3.1.6 Процессы и элементы саморазвития в организации: мотивация

Ключевые показатели:

–формирование/ неформирование системымотивации, направленноенаразвитиеработникаиего инициативу;

–лояльностьприверженность;

–поощрениеинициативы;

–поощрениекомандногоуспеха;

–поощрениеобучения (развития)

91

Наконец, зачастую изменение системы мотивации и новых неформальных правил деятельности и поведения работников, закрепляющихся в нормах организационной культуры, требуют изменения формальной организационной структуры, перераспределения функций, прав и обязанностей. Внедрение внутреннего предпринимательства связано именно с тем, что в новых условиях, когда не административное управление, а инициатива работников становится фактором организационного развития, прежняя организационная структура становится тормозом развития, не позволяя быстро реагировать на изменения внешней среды, развертывать инициативу персонала, быстро принимать решения и в максимальной степени удовлетворять клиентов организации. В этом случае роль основного процесса управления саморазвитием переходит к управлению трансформацией и перестройкой оргструктуры компании, по отношению к которому все остальные элементы – лидерство, мотивация, оргкультура, обучение – становятся средствами и вспомогательными процессами (табл. 3.1.7).

Остается добавить, что по мере развертывания процессов самоорганизации и саморазвития процессы обучения все больше формализуются, переходя от неформального обучения к традиционным формам повышения квалификации работников.

Такой процессный, точнее предметно-процессный, подход позволяет конкретно решать следующие задачи:

1) рассматривать саморазвитие каждого компонента 2С-системы и определять другие в качестве механизмов его управления;

2) представлять (проектировать) каждый из этих компонентов как в структурно-статическом (как существующие нормы, ценности и правила), так и в функционально-динамическом виде (как способы их функционирования и изменения в реальной деятельности работников);

3) позволяет определять требования к функционированию и развитию этих компонентов системы самоорганизации как к элементам динамического потенциала организации в целом.

Очевидно, что предприятие в целом можно рассматривать как систему, потребляющую ресурсы на входе, преобразующую их внутри себя и выдающую на выходе товары (работы, услуги). Вся эта система представляет собой процесс, осуществление которого обеспечивает получение результата, позволяющего достичь целей организации. Цель компании (целевая корпоративная установка) в этом случае определяет содержание и форму процессов. Каждый процесс при этом имеет свою цель, которая является критерием эффективности данного процесса – насколько оптимально процесс ведет к ее достижению. Выполнение целей всех процессов приводит к достижению целей компании. Сколько и каких процессов должно быть в компании, определяется целями организации (бизнеса) и стратегиями их

92

достижения. В общем виде количество процессов должно соответствовать поставленным целям по их оптимизации и степени детализации, необходимой для осуществления данного вида деятельности.

93

Например, в рамках оптимизации процессного управления на ОАО «Мотовилихинские заводы» руководство компании поставило задачу активизировать процессное управление на корпоративном уровне123. При этом участие менеджеров высшего звена в рамках этих процессов должно быть основано на принципах саморазвития и самоорганизации. Успешность поставленной задачи по оптимизации процессного управления возможна за счет следующих факторов: заинтересованности высшего руководства компании, вовлечения в процесс оптимизации высшего звена менеджмента, наличия стратегических целей компании. Осознавая необходимость привлечения менеджеров высшего звена непосредственно к оптимизации процессного подхода в управлении, был выбран подход, использующий проведение семинаров с непосредственным участием менеджеров – владельцев процессов. Данные семинары выстроены в форме дискуссионного клуба с элементами мозгового штурма. Они позволяют привлечь максимальное количество участников, позволить участникам семинара постепенно осваивать элементы процессного управления, обмениваться информацией, в т.ч. знаниями и опытом в области процессного управления, совместно вырабатывать конкретные решения и рекомендации по оптимизации процессов и др. В рамках проведенных семинаров, участникам были поставлены следующие задачи. Во-первых, оптимизировать собственный бизнес-процесс на основе целеполагания и методов описания бизнес-процессов. Во-вторых, предложить на рассмотрение и описать наиболее актуальные регламенты взаимодействия между процессами. В процессе состоявшихся семинаров, его участники, благодаря активному участию, смогли значительно продвинуться в понимании методологии описания процесса, формулирования целей процесса и описания регламентов взаимодействия. Необходимо также отметить повышение инициативности менеджеров, рост активности в обсуждении и желание улучшить свою деятельность и деятельность организации в целом.

§ 3.2. Рефлексивно-креативный механизм управления саморазвитием организации

Управление процессами самоорганизации и саморазвития требует таких организационных изменений, которые бы делали эти процессы устойчивыми. Поэтому выше было указано, что закрепление процессов самоорганизации осуществляется путем изменения структуры управления (гл. 2, 4), а именно с помощью создания специального рефлексивно-креативного механизма, обеспечивающего за счет распределения функций поддержание процессного управления самоорганизацией и саморазвития124.

123Управление саморазвитием организации на корпоративном уровне: отчет о выполне-

нии НИР по Договору № 13 G 25.31.0093 п. 4.1.8. от 25.10.2010 г.

124Акатов Н.Б. Управление переходом к саморазвивающимся инновационным организациям: теория и практика. – Пермь: Изд-во Перм. нац. исслед. политехн. ун-та, 2012.

94

Как свидетельствует зарубежная практика, существуют различные подходы к пониманию процессов и созданию механизмов саморазвития организации, однако пока нельзя констатировать целостного концептуального представления о месте, взаимосвязи и целях управления этими процессами. Как известно, организационное развитие становится объектом научных исследований с середины ХХ века. Обычно оно определяется как особый вид процесса трансформации организации, базирующийся на знаниях поведенческой науки, организационной рефлексии, системных улучшений, планирования и самоанализа. Это трансформационный скачок к желаемому видению посредством инновационного и подлинного лидерства и при поддержке высоких технологий. Однако в конце ХХ века исследователи все большее внимание стали уделять поведенческому аспекту в осуществлении организационных изменений. Оказалось, что лидерство, являясь необходимым элементом управления, должно сочетаться с другими элементами организации: готовностью персонала к изменениям, их мотивацией, стремлением к реализации собственных целей, наличием инициативы у работников, организационной структурой, способствующей ее реализации и т.д. Так, один из идеологов направления «Менеджмент 2.0» Г. Хамел указывает на следующие факторы, влияющие на эффективное развитие организаций125: совместный выбор и установку целей, определение стратегии как развивающегося процесса, деструктуризацию и дезагрегацию организации, холистический подход к измерению результатов деятельности, повышение интенсивности работы, создание демократичного информационного поля, поддержку так называемых бунтарей из числа креативного персонала, расширение зоны автономности сотрудников, создание внутренних рынков идей, талантов и ресурсов, создание «сообщества увлеченных» и т.п.

В рамках ресурсного подхода в менеджменте выделяется концепция динамических способностей. Они определяются как способности компании «к интегрированию, созданию и реконфигурации внутренних и внешних компетенций для соответствия быстро изменяющейся среде»126. Таким образом, речь идет об определенном синтезе экономических и поведенческих аспектов стратегического управления фирмой.

Так, американский исследователь Д. Тис полагает, что динамические способности чаще всего характерны для фирм «с высоким предпринимательским духом, плоскими организационными структурами, четким видением будущего, мощной системой стимулов и высокой степенью автономности подразделений»127. Например, в качестве основных элементов дина-

125Hamel G. Moon shots for management // Harvard Business Review. – 2009. – Vol. 87, is. 2. –

Р. 91–98.

126Тeece D.J., Pisano G., Shuen A. Dynamic capabilities and strategic management // Strategic Management Journal. – 1997. – Vol. 18, № 7. – Р. 509–533.

127Тис Д.Дж. Получение экономической выгоды от знаний как активов: «новая экономика», рынки ноу-хау и нематериальные активы // Российский журнал менеджмента. – 2004. – № 1. –

С. 95–120.

95

мических способностей организации предлагаются три организационных

иуправленческих процесса:

–распознавание (sensing) – аналитические системы и человеческие индивидуальные способности для восприятия и понимания, фильтрации, формирования и проверки имеющихся альтернатив; этот процесс сводится к четырем подпроцессам: 1) созданию внутренних НИОКР и отбору новых технологий; 2) освоению инноваций поставщиков и производителей взаимодополняемых товаров; 3) идентификации изменений во внешней среде в сфере науки и технологий; 4) определению целевых рыночных сегментов, изменяющихся потребностей клиента и клиентских инноваций;

–использование (или захватывание, seizing) – различные структуры, процедуры, планы и стимулы на предприятии, способствующие реализации имеющихся альтернатив (возможностей); этот процесс также содержит четыре подпроцесса: 1) проектирование решений и бизнес-моделей для клиентов; 2) создание процедур принятия решений; 3) определение границ

предприятия для управления смежными и контрольными объектами;

4)формирование лояльности и приверженности;

–управление угрозами/реконфигурация (managing threats/transforming) –

постоянный поиск эффективного сочетания и реконфигурация портфеля материальных и нематериальных активов предприятия; это управление содержит четыре подпроцесса: 1) децентрализацию и декомпозицию, основанных на выборе слабосвязанных структур, использование открытых инноваций, развитие навыков интеграции и координации; 2) ко-специализацию, способствующую увеличению ценности активов за счет их стратегического соответствия; 3) управление экономической эффективностью; 4) управление знаниями.

Вместе взятые эти процессы и подпроцессы составляют то, что можно назвать системой «оркестрирования» активов для получения от них наибольшей финансовой выгоды.

Большинство исследователей в рамках этого подхода указывают, что ключевой стратегической функцией менеджмента является поиск новых, повышающих ценность комбинаций активов внутри компании, между компаниями, а также с внешними поддерживающими институтами. Необходимость распознавания и использования возможностей, а также их реконфигурирования по мере происходящих изменений, требует размещения, комбинирования и рекомбинирования ресурсов и активов вновь и вновь. Это является ключевой стратегической функцией руководителей компании.

Другим интересным подходом, связанным с использованием внутрен-

них процессов самоорганизации, является теория фракталов Х.-Ю. Варнеке128. Согласно Варнеке, «…мы неправильно оценивали или пренебрегали

128 Варнеке Х.-Ю. Революция в предпринимательской культуре. Фрактальное предприятие. – М.: Наука, 1999.

96

человеком – носителем потенциала <…> нам нужны творческие подходы на основе измененного мышления129. Исследуя промышленные предприятия, автор пришел к выводу, что необходим переход от организации, нацеленной на дело, к организации, ориентированной на личность. Инновационные способности организации эффективнее развиваются в децентрализованных горизонтальных структурах и при минимальном вмешательстве извне, т.е. при самоорганизации. Согласно немецкому исследователю, фрактал – это автономная единица, цели и деятельность которой могут быть описаны единственным способом. В общем виде фрактал – это самостоятельно действующая структурная бизнес-единица предприятия, цели и достижения которой поддаются однозначному определению. В отличие от концепции центров прибыли, издержек и т.д. концепция фракталов включает в себя ориентирование не только на финансовые цели, но и на участие в создании общей ценности компании (а это может иметь и нефинансовый характер). Фракталы характеризуются:

–самоподобием: автономность целей (задач) отдельных фракталов

иих одновременная согласованность друг с другом, однородность общей цели организации; личные цели людей следует гармонизировать относительно целей команды (фрактала); подобие фракталов реализуется также в структурных особенностях и методах достижения успеха;

–самоорганизацией – оперативной и стратегической, где оперативная самоорганизация означает самостоятельный выбор и использование подходящих методов для достижения поставленных целей и задач, а также установление и развитие внутренних и внешних связей (отношений), а стратегическая самоорганизация означает самостоятельное возникновение, преобразование и распад фракталов;

–самооптимизацией, т.е. фракталы самостоятельно ставят цели и формулируют свои задачи, оценивают результаты и динамически адаптируются;

–динамикой, адаптивностью и умением постоянно находить и использовать факторы, способствующие достижению успеха;

–холистичностью (целостностью) – фракталы объединены в сеть посредством высокопроизводительной информационно-коммуникационной системы. Целевая система предприятия складывается из целей фракталов, не содержит противоречий и служит для достижения общих целей предприятия.

Безусловно, на таком фрактальном предприятии существуют централизованные функции, которые определяются в зависимости от специфики производства. Это может быть планирование использования общих ресурсов, в том числе информационных; обращение к одним поставщикам и др. Основной вывод автора в том, что для создания такого фрактального предприятия нужна новая культура производства, основанная на предпринима-

129 Варнеке Х.-Ю. Революция в предпринимательской культуре. Фрактальное предпри-

ятие. – М.: Наука, 1999. – С. 156.

97

тельском понимании, мышлении и действиях всех сотрудников. К методам создания фрактальной организации Х.-Ю. Варнеке относит также: создание свободного пространства для развития, динамичные организационные структуры, мотивационные контуры регулирования, использование ресурсов, отвечающее спросу, построение связей, отвечающих потребностям. Нам представляется, что для понимания и управления процессами самоорганизации и саморазвития на промышленном предприятии со сложной технологией и жесткой исполнительской трудовой дисциплиной идеи фрактального предприятия могут быть особенно актуальны.

Таким образом, можно заключить, что современный менеджмент так или иначе концентрируется вокруг проблем саморазвития и самоорганизации. Можно привести еще множество подходов, связанных с проблемами управления саморазвитием в современных условиях. Однако очевидно, что целостного представления об этих процессах пока нет. Поэтому для решения нашей проблемы необходимо учесть следующие идеи современных концепций управления, таких как лидерство и лидерская культура, рефлексивное управление, адаптивность к изменениям, использование динамических характеристик организации, использование потенциала персонала, гибкая организационная структура или фрактальная организация. Внимательный анализ показывает, что все эти идеи в той или иной степени нами были рассмотрены выше. Поэтому можно считать, что наш подход лежит в русле идей современного менеджмента.

Вместе с тем теперь наша задача заключается в том, чтобы разработать формальный механизм управления процессом саморазвития организации. Иначе говоря, проблема заключается не в понимании содержания процессов саморазвития и самоорганизации, а в их проектировании и управлении ими.

Поскольку процессы самоорганизации связаны с рефлексией, то такое управление будет разновидностью рефлексивного управления130. Рассмотрим формальные особенности построения рефлексивных процессов в управлении саморазвитием организации.

Субъект рефлексивного управления совпадает с объектом, причем это совпадение реализуется путем включения объекта (в качестве средства) в деятельность субъекта. Можно согласиться с утверждениями ряда исследователей, выводы которых концентрируются на актуализации рефлексивной культуры лидеров инновационных преобразований. Однако здесь следует подчеркнуть, что такое включение осуществляется как коллективная мыследеятельность участников процесса управления. Ключевым вопросом будет вопрос о субъектности и носителе субъектности131. В рамках процесса самоорганизации субъектом деятельности является не индивидуальный

130Усов В. Философия рефлексивного управления. – Екатеринбург, 2008.

131Пригожин А.И. Цели и ценности. Новые методы работы с будущим. – М., 2011. – С. 8.

98

свободный субъект, а группа, способная осознанно принимать самостоятельные и ответственные решения. Этот переход от индивидуального субъекта к коллективному не происходит сам собой, а производится. Иначе говоря, формирование коллективного субъекта само осуществляется за счет лидерской инициации и выведения ближайших последователей в рефлексивную позицию (§ 1.3). Таким образом, это изменение качества системы управления, связанное с формированием нового субъекта управления, само является субъектным процессом132.

Задающим импульсом субъектного поведения, безусловно, выступает самоопределение лидера, которое, однако, является только начальным этапом рефлексивно-креативных процессов. Формирование нового субъекта управления предполагает сложные процессы принятия ответственности лидера и группы последователей за развитие организации, их самооценки и самоизменения в процессе практической деятельности и во взаимодействии с иными участниками этого процесса самоорганизации. Ряд авторов предлагают следующую модель развертывания рефлексивных процессов в организации (рис. 3.2.1)133.

Бизнес-модели

Самооценка

Рис. 3.2.1. Модель развертывания рефлексивных процессов в организации

Эта модель основывается на подчеркивании роли субъектов инновационных преобразований, выделяет временную линию их поведения от самоопределения к самотрансформации, а также рассматривает процессы саморефлексии и самооценки как основу системы поддержки их практических действий. Можно сказать так, что процессы самоопределения, самоинициирования, самоконфигурации и самотрансформации осуществляются в сознании участников процесса самоорганизации, а процессы саморефлексии и самооценки выступают как практическая деятельность. Однако такое

132Пригожин А.И. Цели и ценности. Новые методы работы с будущим. – М., 2011. – С. 8.

133Акатов Н.Б. Управление переходом к саморазвивающимся инновационным организациям: теория и практика. – Пермь: Изд-во Перм. нац. исслед. политехн. ун-та, 2012.

99

представление неправильно. Как мы убедились в § 1.3, все эти процессы осуществляются в рамках коллективной мыследеятельности как практическая деятельность: например, рефлексия осуществляется как практический выход из ситуации деятельности в ситуацию мышления, однако и само коллективное мышление осуществляется как практическая деятельность. Специфика этих процессов как мышления или как деятельности связана с определением модальности анализа134.

Этап самоопределения характеризуется принятием субъектом на себя ответственности за организационные преобразования. Это процесс конкретизации носителя субъектности и формирования нового представления об организации. Основным вопросом на этом этапе является то, как представление о будущем организации определяет выстраивание дальнейших процессов самоорганизации. Иначе говоря, вопрос в том, каковы должны быть рефлексивно-креативные процессы, чтобы на их основе наиболее полно реализовалось новое представление об организации (видение развития организации).

Этап самоконфигурирования включает в себя результаты рефлексивной работы по пониманию своего места и роли в этих процессах и в этом новом видении будущего организации. Иначе говоря, основными вопросами этого этапа процесса рефлексии является понимание субъектом своего места и уровня развития, осознание его потребностей как субъекта организации, приоритеты развития организации и конкретизация целей развития. Именно здесь происходит согласование целей организации и субъекта.

Для того чтобы исполнить свою миссию по достижению целей организации, менеджмент создает образ желаемого состояния и разрабатывает стратегию достижения целевого состояния. Стратегия перехода к целевому состоянию есть ответ на вопрос, как изменить исходное состояние организации на целевое состояние. В вопросе «как?» содержатся требования понимания исходного и целевого состояний, разрывов, факторов, определяющих успех перехода, требуемых ресурсов и т.д. Поэтому на этапе самоконфигурирования перед менеджментом встают две задачи.

Во-первых, формируется запрос на введение понятия «изменение» в организации. Здесь существуют реальные трудности в понимании сути организационных изменений. И добиться единого их понимания всеми менеджерами организации бывает довольно сложно. Инструментами такой работы служат методы коллективной мыследеятельности.

Во-вторых, другим важным вопросом на этапе самоконфигурирования является вопрос о модели отображения субъектом целостности исходного и целевого состояний системы. Представление целостности как сущностно-

134 Комаров С.В. Принципы саморазвития организации: теоретический и методологический анализ // Мениджмънт на иновациите – предприятия, банки, университети: 9-а Междунар. науч.-прилож. конф. – Варна, 2012. – С. 25–26.

100