Адаптивные механизмы саморазвития и формирование ключевых компетенц

тельной инициации проектов и личной ответственности82. А это определяется правильной кадровой политики и делегированием полномочий в организации. Поэтому к условиям «выращивания» лидеров и формирования лидерской культуры должна относиться возможность самостоятельно инициировать и развивать новые проекты. Только так, по нашему мнению, можно способствовать появлению новых лидеров, которые становятся основой саморазвития организации.

В современных условиях наблюдается тенденция смены парадигмы от «эффективный менеджер – ключ к достижению успеха» к «эффективное лидерство – ключевой фактор эффективной организации». Эффективный лидер должен иметь видение перспективы развития порученного ему дела, довести это видение до подчиненных ему людей и повести их за собой для реализации поставленных целей. Лидер, развиваясь, совершенствует организацию, и, наоборот, организация создает условия для появления новых лидеров и их развития. Причем руководство здесь в большей мере опирается на авторитет, а не на административную власть и принуждение. Поэтому в саморазвивающихся организациях речь должна идти о лидерской культуре83.

7.Закрепление новых норм и правил поведения в культуре фир-

мы. Культура – это нормы и правила поведения людей в организации. В отличие от административных методов управления культура является нефор-

мализованным, а следовательно, трудноформируемым элементом организации84. Она основывается на длительно создаваемых ценностях (традициях, личных примерах, авторитете)85. Культура в отличие от формальной организационной структуры формирует знания и память организации, которые упорядочивают и придают нужный вектор поведению всех сотрудников

вкомпании. Вместе с тем это очень эффективный инструмент, так как по своей природе и сути он очень близок к внутренним факторам мотивации. Если культура правильно сформирована, то она является благодатной поч-

вой для развития инициативы и творчества каждого работника – основы саморазвития организации86.

82Дафт Р. Уроки лидерства. – М.: Эксмо, 2007.

83Вопрос, не имеющий точного и однозначного ответа, сколько должно быть лидеров

всаморазвивающейся организации. М. Бауэр, один из основателей компании МсKinsey, считает,

«что, когда в компании на всех уровнях будут действовать лидеры, а иерархия будет разрушена, люди избавятся от тревоги и станут работать более эффективно, более творчески и заинтересованно. Они будут чаще проявлять инициативу и генерировать новые идеи, у них появится оптимизм и желание работать сообща, и они полюбят свою работу». См.: Бауэр М. Курс на лидерство: альтернатива иерархической системе управления компанией. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. – С. 7.

84Пригожин А.И. Цели и ценности. Новые методы работы с будущим. – М., 2010. – С. 387–407; Камерон К., Куинн Р. Диагностика и измерение организационной культуры. – СПб.:

Питер, 2001.

85Шайн Э. Организационная культура и лидерство. – СПб.: Питер, 2002.

86Чанько А.Д. Опыт диагностики организационной культуры российских компаний // Российский журнал менеджмента. – 2005. – Т. 3, № 4. – С. 29–54.

51

На основе этих свойств (признаков) могут быть определены характеристики системы управления саморазвивающейся организации. Механизм саморазвития включает в себя совокупность или систему качественных

иколичественных параметров управления, характеризующих перечисленные выше семь признаков саморазвития. При выборе системы параметров мы сталкиваемся с ограничением возможности их объективного измерения

исбора необходимой информации. В исследовании А.В. Молодчика представлена система параметров для индикации свойств саморазвития87

(табл. 2.1.1).

87 От самоорганизации к саморазвитию: смена парадигмы менеджмента: монография / под науч. ред. С.В. Комарова. – Екатеринбург, 2013. – С. 74.

52

В данной таблице представлены признаки, которые, по мнению автора, безусловно должны наличествовать в саморазвивающейся организации в отличие от адаптивной административной, слабоадаптивной или неадаптивной организаций. Он утверждает, что именно полный набор этих признаков позволяет сформировать конкурентные преимущества, позволяющие организации принимать и отвечать на любые вызовы рынка (табл. 2.1.2).

В рамках традиционной административной организации, как мы видели ранее, изменения внешней среды оказывают воздействие на первый уровень руководства. Именно на этом уровне сосредоточены все элементы саморазвития. На остальные подразделения в организации рыночная напряженность передается весьма опосредованно и, самое главное, административными методами – в виде команд, которые отнюдь не способствуют «включению» соответствующей мотивации, ответственности и инициативы работников. Эти методы не ведут к рефлексии и самоопределению работника, а следовательно, не меняют его целевой и мотивационной структуры и не сильно влияют на организационное поведение работника.

Безусловно, такая модель может эффективно работать при условиях, когда, во-первых, уровень сложности и динамика изменений внешней среды относительно невелики и стабильны, во-вторых, характер технологии производимого продукта и масштабы производства позволяют создать эффективно работающую административную систему управления, в-третьих, сам административный механизм управления хорошо отлажен и эффективно работает.

53

При наличии же всех признаков саморазвития в организации происходит изменение характера реагирования на изменения внешней среды, а именно за счет децентрализации и гибкой системы мотивации формируется механизм распределения рыночной напряженности и доведения ее без потерь и ослабления до подразделений 2-го уровня. Каждое такое подразделение и персонально его руководитель отвечают за жизнеспособность на рынке данной организационной единицы. Для этого им переданы в полном объеме все составляющие рыночной напряженности: ответственность, компетентность, заинтересованность.

Для подразделений 3-го уровня, прямо не выходящих на рынок, напряженность поддерживается за счет внутренних прямых договоров на оказание услуг подразделениям 1-го и 2-го уровней. Причем в этих договорах должны также присутствовать все составляющие напряженности применительно к результату, за который отвечает данное подразделение. Роль 1-го уровня руководства заключается в создании механизма формирования и поддержании принятых правил поведения внутри организации. Схема передачи и распределения ответственности в такой организации представлена на рис. 2.1.4.

Рис. 2.1.4. Сетевая модель распределенной рыночной напряженности: РН – распределитель напряженности; 1, 2, 3 – уровни управления

Таким образом, удается реализовать схему параллельного подключения к рыночной напряженности как первого руководителя, так и руководителей ведущих подразделений88. Это создает условия и предпосылки реализации других характеристик адаптивной саморазвивающейся организации: распознавание изменений в окружающей среде, формирование многоуровневого лидерства и командной работы, развитие персонала, закрепление норм и правил поведения в культуре фирмы. А уже реализация в организации всей совокупности признаков характеристик и операций посредством модели распределения рыночной напряженности постепенно создает долгосрочное конкурентное преимущество как умение организации реализовать новую функцию саморазвития.

88 Андруник А.П., Молодчик А.В. Методология управления поведением персонала в саморазвивающихся, самоорганизаующихся инновационных предприятиях // Вестник Университета (Государственный университет управления). – 2012. – № 1. – С. 99–103.

54

§ 2.2. Концептуальная модель саморазвития

Рассмотрим концептуальную модель саморазвития организации. Механизм саморазвития по возможности должен работать в режиме опережения и предвидения изменения факторов внешней среды. В ряде случаев это может быть вероятностный прогноз появления факторов или тенденций их изменения. Однако, как мы видели, более важным является механизм активизации внутренних факторов развития (лидерства и мотивации работников, изменения организационной культуры и обучения персонала) и трансформации структурных элементов (принятия решений об адаптации к изменениям, изменение организационной структуры и организация коллективных действий) в достаточно короткие сроки с минимальными затратами ресурсов. В заключительной фазе механизм саморазвития должен способствовать быстрому обучению организации работать в новых условиях.

I. Логико-процессная модель процесса саморазвития. Следуя принципам системного подхода, вначале выявим все важные элементы модели механизма саморазвития. Для определения составляющих модели используем логико-процессный метод.

Будем рассматривать организацию как замкнутую систему, имеющую на входе воздействия изменяющихся внешних факторов, а на выходе – конкурентные преимущества, изменение которых позволяет уменьшить или усилить отрицательное или положительное воздействие внешних факторов. Внутри организации действует цепочка причинно-следственных логических связей элементов механизма саморазвития (рис. 2.2.1).

Рис. 2.2.1. Логико-процессная схема модели механизма саморазвития организации

55

На этой схеме можно выделить несколько смысловых блоков, определяющих последовательность развертывания самого процесса саморазвития в организации. Каждый блок описывает некоторую стадию в развертывании

процесса саморазвития и реализуется посредством механизмов самоорганизации89.

1.Этап самоопределения и мотивации. Как мы указывали, процес-

сы саморазвития начинаются с самоопределения работников. Поэтому блок

№1 («Почему?») связан с изменением мотивации работников. Данный блок является генератором энергии, порождающей изменения. Изменения всегда так или иначе инициируются лидерами организации. С этой точки зрения, конкретными механизмами реализации данного блока могут быть лидерст-

во, целенаправленная система мотивации и формирование организационнопредпринимательских единиц90.

2.Этап инициации изменений и самоорганизации. Второй блок

(«Кто?») связан с возможностью реализации инициированных изменений. Это связано не только с ответственностью, но и с возможностью реализовать задуманное. Помимо мотивации на изменение работник должен, вопервых, обладать соответствующими профессиональными и личностными

качествами, во-вторых, иметь возможность проявить свою инициативу

иэти свои профессиональные качества. Поэтому здесь в качестве механизмов инициации изменений применимы методы формирования лидеров и создания новых команд (групп), а также механизмы включения элементов соревновательности между командами (группами).

3.Этап разработки изменений. Третий блок («Что? Когда?») пред-

ставляет собой разработку программы ответных действий на внешние воздействия91. Это этап связан с соорганизацией работников вокруг лидера

исовместной выработкой программы инициативных действий. Механизмом данного этапа является сплочение команды и формирование микроструктуры отношений. В зависимости от содержания внешнего воздействия инструментами данного этапа становятся средства групповой работы: семейные и проблемно-целевые семинары, деловые игры.

4.Этап проведения организационных изменений. Блок № 4 («Как?»)

означает проведение изменений и обучение изменениям. Провести изменения означает научиться работать в новых условиях. Поэтому центральным звеном здесь является процесс обучения и, как следствие, развитие персонала. Существуют различные подходы к обучению сотрудников. Это из-

89От самоорганизации к саморазвитию: смена парадигмы менеджмента: монография / под науч. ред. С.В. Комарова. – Екатеринбург, 2013. – С. 80.

90Молодчик А.В. Теория и практика формирования саморазвивающейся организации. – Екатеринбург, 2001. – С. 93.

91Здесь под внешними воздействиями могут пониматься как действительные внешние воздействия рынка, так и инициированные администрацией организации внешние по отношению к структурному подразделению воздействия.

56

вестные формы организационного обучения, такие как традиционное непрерывное обучение, обучение на основе кризисов, предваряющее обучение, обучение на моделях, обучение на основе опыта, обучение действием. Однако в рамках механизма саморазвития организации приоритетным является обучение действием.

5.Этап развертывания организационных изменений. Блок № 5

включает в себя изменение организационной структуры под реализацию новой стратегии, а также трансформацию организационной культуры путем изменения поведения работников и формирования новых ценностей и норм, изменение формальной системы обучения работников под новые задачи. Результатом работы механизма самоорганизации и саморазвития являются изменения всех элементов организации, которые служат своего рода индикаторами саморазвития. Данный блок характеризует эффективность работы механизма саморазвития, что в конечном итоге может быть измерено экономическими показателями, долгосрочными и краткосрочными конкурентными преимуществами.

II. Содержание этапов саморазвития. Рассмотрим более подробно содержание каждого этапа процесса саморазвития.

1.Мотивация изменений. Не существует однозначного ответа на вопрос о том, почему в организации реализуются или нет те или иные адаптивные процессы. Исследования показывают, что можно выделить в зави-

симости от природы побуждающих к изменениям мотивов четыре вида инициатив92: инициатива «сверху» – от первого руководителя; инициатива «сверху» в виде решений специальных подразделений, инициатива на разных уровнях управления как следствие действующего регламента системы управления и норм поведения; инициатива на всех уровнях управления как следствие воздействия внутренних факторов мотивации и стремления к развитию личности. К инициативам, связанным с саморазвитием работников, очевидным образом относится только последний вид. Однако природа побудительных мотивов и протекание процессов адаптации в организации может быть принципиально различной (рис. 2.2.2). Здесь О – объект адаптации; И – инициатива адаптации; < – характер реакции организации на процесс адаптации.

Модель «Сопротивление» характерна для ситуации инициативы «сверху». Главным побудителем адаптации является приказ, реже должностная обязанность. Обычно при этом работник оказывает сопротивление

ипротиводействие изменениям. Успешность и быстрота адаптационных процессов зависят от профессионально-лидерских качеств первого руководителя и команды высшего руководства. Проблемами при применении данной модели являются возможность запаздывания адаптивной реакции, неверный путь изменений, а иногда вследствие бюрократии организации.

92Сенге П. Пятая дисциплина. – М., 1999.

57

В этом случае в организации часто наблюдаются безынициативность и боязнь изменений. Данная модель хорошо работает в относительно стабильной внешней среде, когда требуется небольшое количество изменений для удержания конкурентных преимуществ, во главе организации стоит сильный лидер.

Рис. 2.2.2. Модели динамики побудительных мотивов

В модели «Движение» инициатива адаптации также является внешней по отношению к работнику. Но природа побудительных мотивов и реакция объекта на процесс изменений носят несколько иной характер. Во-первых, адаптация является следствием экономических интересов работника, поэтому возникновение изменений менее зависит от бюрократии и подвержена влиянию объективных факторов. Во-вторых, работник оказывает значительно меньшее противодействие изменениям в силу указанной собственной экономической заинтересованности в процессе изменений. Очевидно, что эта модель значительно реже встречается на практике, так как требует сочетания эффективной системы мотивации, ориентированной на результат, и построения структуры управления с высокой степенью финансовой самостоятельности подразделений. Кроме того, существуют стойкие традиции жесткого централизованного управления и зачастую стремление к полной концентрации и контролю всех финансовых потоков предприятия.

Инициатива изменений в модели «Лавина» исходит от самого работника. Он под воздействием факторов внутренней мотивации своевременно меняет свою конфигурацию. Процесс изменений напоминает управляемую лавину (самоорганизация). Все элементы организации находятся в непрерывном движении, причем вектор движения ориентирован на достижение общих целей организации, как правило, конкурентных преимуществ в условиях постоянно меняющегося рынка. Здесь существует совпадение целей работника и целей всей организации. Благодаря этому сопротивление изменениям сменяется активностью работника в собственном развитии с целью ускорения процесса изменения. При этом наблюдается эффект синергии за

58

счет развития качеств работника, его группы и всей организации. Кроме того, и сам по себе процесс адаптации в модели «Лавина» становится долгосрочным конкурентным преимуществом и выражает суть саморазвития93.

Именно данная модель является ключевым механизмом процессов саморазвития в организации. Однако нужно иметь в виду, что первые две модели представляют собой скорее предварительные этапы подготовки работника к самоопределению, самомотивации и инициированию изменений. Иначе говоря, полная модель развертывания процессов мотивации в рамках саморазвития описывает полный цикл «Сопротивление – движение – лавина» (рис. 2.2.3). Сложность заключается в совершенно другой культуре организации, когда стремление к саморазвитию и обучению становится внутренней необходимостью и нормой поведения каждого отдельного человека, группы и всей организации.

Рис. 2.2.3. Модель «Сопротивление – движение – лавина»

На первом этапе инициативный лидер, преодолевая сопротивление членов группы, их и свою психологию, изменяет правила собственного поведения. Осуществляется это, как уже говорилось, путем выхода в рефлексивную позицию и самоопределения самого лидера. Здесь инициатива целиком исходит от лидера, и он несет ответственность за изменения.

На втором этапе происходит вывод лидером последователей в рефлексивную позицию, переоценка ими собственных принятых ценностей, а также их собственное самоопределение. Конечно, это сопровождается преодолением психологических барьеров и сопротивлением потенциальных последователей. Однако по мере самоопределения работников формируется ядро лидерской группы, число последователей инициативного лидера растет. Реализация изменений на этом этапе предполагает копирование поведения лидера со стороны последователей, следование лидеру, простое исполнение, основанное на доверии. Отнюдь не факт, что все последователи процесса самоорганизации сознательно следуют лидеру и его инициативе. Однако нарастание массы последователей означает изменение мотивации и норм поведения. Постепенно приходят коллективная ответственность и понимание, что результата можно добиться только через собственное развитие и развитие группы, осмысление, что команда может сделать значительно больше, чем просто сумма отдельных людей. Нормой становится со-

93 Porter M. What is strategy? // Harvard Business Review. – 1996. – November–December.

59

блюдение основных принципов эффективной мотивации: иерархии потребностей, оценки индивидуального вклада в общее дело, ожидания результата

иновой справедливости. А это, в свою очередь, требует изменения организационной структуры.

Результатом этих изменений второго этапа является полное самоотождествление персонала с результатами своей работы. Результат в психологии индивидуума становится его собственностью. Он соизмеряет свой личностный успех с результатами работы всей группы (команды или подразделения). Развитие становится естественной потребностью и диктуется изменениями внешней среды. Векторы интересов индивидуума, группы и организации совпадают. Внутренние нормы и правила поведения в организации становятся законом для всех и подчинены непрерывному процессу развития и изменения с целью удержания и получения групповых конкурентных преимуществ.

На всех трех этапах велика роль лидера – инициатора изменений. На первом этапе он является главным инициатором саморазвития и самоопределения работников, который «продавливает» эти изменения, преодолевая все сопротивления. На втором этапе первый лидер – гарант возможности самореализации работников и проявления ими собственной инициативы

иответственности. Одновременно он играет роль арбитра в конфликтных ситуациях, возникающих при необходимости изменения правил игры. Правда, здесь могут возникать конфликтные ситуации между лидером и последователями, которые сами претендуют на роль новых лидеров. На третьем этапе лидер становится гарантом стабильности группы. При этом инициатива изменений, как правило, исходит от членов организации. Первое

же лицо лишь указывает факт инициативы, придавая ей статус ценной для всей группы94.

Поэтому ключевым элементом механизма самоорганизации на этом этапе является лидер изменений.

2.Инициация изменений. Инициация изменений означает, как уже

было показано выше, принятие на себя ответственности за развитие организации95.

В рамках анализа процесса самоорганизации эта ответственность может оставаться только на лидере изменений. Здесь не имеет значения его статус: является он формальным или неформальным лидером. В любом случае ответственность лежит на лидере, в то время как остальные работ-

94Подробнее взаимоотношения лидера и последователей на этом первом этапе саморазвития будет рассмотрены в главе 3. Большую роль при этом играют психологические типы лидера и последователя.

95Заметим, что инициация изменений может иметь краткосрочное и долгосрочное назначение. Целью краткосрочного действия является однократное компенсирующее контрдействие на воздействие внешней среды. Целью долгосрочного действия является такое изменение самой организации, которое приводит к формированию самой способности необходимого и адекватного реагирования на любые изменения внешней среды.

60