Адаптивные механизмы саморазвития и формирование ключевых компетенц
..pdfОценки равны 64 % и 68 % соответственно. На уровне рабочих показатель ниже (50 %). В ЦБО лидеры осознают необходимость наставничества и коучинга 74 %. Кроме этого, следует отметить, все сотрудники предприятия оценили организационные возможности по обучению на очень высоком уровне.
2. Вдохновляющее лидерство. Сотрудники компании оценили, что руководители умеют вдохновлять персонал на решение сложных вопросов (65 % – высшее звено управления, 84 % и 92 % – средний уровень управления и ЦБО), часто делегируют полномочия для достижения поставленных целей, часто поддерживают инициативы со стороны подчиненных, однако достаточно низкий результат дал вопрос о готовности сотрудников брать на себя ответственность за реализацию инициативы (43 % – в среднем по всем уровням управления). Сопоставление этих вопросов дает отсылку на систему мотивации персонала.
Кроме того, руководство всех уровней недостаточно часто является примером предпринимательства, инновационности и ответственности (в среднем 52 %).
3.Обслуживающее лидерство. Большинство сотрудников отметили, что руководители с готовностью обсуждают рабочие проблемы подчиненных (76 %), признают собственные ограничения и уважают знания других. Мотивировать подчиненных на выполнение работы в команде у лидеров получается редко (31 %), обратная ситуация на уровне рабочих – 61 %.
4.Подлинное лидерство. Персонал доверяет своим руководителям
исчитает их справедливыми и порядочными людьми (57 %), исключение составляют рабочие – 46 %. Основной причиной следует отметить объективность в оценке вклада в деятельность подчиненных. Так, на высшем
исреднем уровне управления средние оценки по данному вопросу составляют 76 %, на уровне рабочих – 46 %.
Выводы и рекомендации. Для вовлечения лидеров предприятия в командную работу, формирования общего видения развития предприятия и достижения синергии от взаимодействия и слаженной работы руководителей разных подразделений рекомендуется организовать обязательное периодическое мероприятие – стратегические сессии, где совместно обсуждаются стратегически важные вопросы развития предприятия.
Низкий уровень развития лидерства на уровне рабочих обусловлен «механической» работой.
Успех лидерских усилий по реализации инициатив в направлении организационного развития будет определяться вовлеченностью персонала и его готовностью поддерживать изменения. С одной стороны это отсылает исследователей на пересмотр системы мотивации, а с другой, взращивании на предприятии всех типов лидерства, что позволит вдохновлять персонал на личных примерах, поддерживать инициативность и принятие ответственности, направлять персонал надостижениеличных и организационных целей.
161
Необходимо создать систему оповещения об изменениях во внешней среде, которые требуют внимания подразделения, а это значит, что глазами подразделения должен стать каждый сотрудник, который способен уловить изменения в общении с клиентами, в анализе конкурентов, поиске новых идей. Для этого необходимо обратить внимание на мотивацию персонала. Здесь речь идет о внутренней мотивации, которая основана, во-первых, на сопоставлении личных целей сотрудников с целями организации, вовторых, наделение правом распоряжения ресурсами подразделения для достижения поставленных целей, что дает ощущение собственности, вместе с принятием ответственности за принятую власть, в-третьих, система вознаграждения за результат.
Целесообразно активизация работы по созданию систем управления изменениями и улучшениями как мета процессов активизирующих вовлеченность персонала и наделение его полномочиями.
Самостоятельным направлением следует выделить активизацию организационного лидерства.
Самообучение, накопление и обмен знаниями. Существующая на предприятии система обучения дает возможности для повышения квалификации всем сотрудникам, оценка респондентов высшего и среднего уровней находятся в пределах 60 %, уровень рабочих дает более высокую оценку этого параметра (71 %). Высший и средний уровни управления отмечают, что существующая система повышения квалификации редко позволяет получить навыки, необходимые в работе (41 и 49 % соответственно), в то время как нижний уровень дает оценку на уровне 71 %. Стоит предположить, что система обучения отлично развита для рабочих специальностей, однако не всегда дает возможность получить управленческие навыки.
Сотрудники редко проявляют инициативу в вопросах улучшения своей деятельности, совершенствовании существующих продуктов, оценки на всех уровнях находятся на уровне 36 %.
Редко используется бесплатный ресурс – опыт других подразделений (в среднем 40 % на всех уровнях).
В 2С-системах полное проявление характеристики «Самообучение, генерация и обмен знаниями» будет происходить в случае высокого уровня развития знаниевого потенциала и поддерживающих элементов.
Уровень развития знаниевого потенциала охарактеризован как сред-
ний:
–наличие сбалансированных процессов создания знания по всей цепочке (получение, генерация, распространение, материализация). При этом наблюдаются некоторые проблемы в распространении и материализации знания;
–ориентация на краткосрочные цели при создании знания;
–несогласованность процессов создания знания между структурными элементами холдинга (подразделениями и предприятиями);
162
–преобладание разрозненного автономного знания, ограниченного отдельными подразделениями, предприятиями, входящими в холдинг;
–краткосрочная сбалансированность отдельных компонентов (люди, технологии, внешние связи) между собой и наличие их взаимосвязи.
Уровень развития поддерживающих элементов также оценен как средний:
Ценности компании поддерживают инициативу, но без права на ошибки. Не достигнута критическая масса сотрудников, занимающихся саморазвитием. Инициатива инноваций принадлежит руководству, инновации «снизу» имеют не системный характер.
Трансакционные издержки обмена знаниями могут создавать барьеры. Структура компании не позволяет компании изменяться в ответ на изменяющиеся условия внешней среды.
Число сотрудников, готовых создавать знания большое, но готовность делиться ими находится на низком уровне. Имеет место как внешняя, так и внутренняя мотивация создания знания. Не достигнута критическая масса сотрудников, понимающих стратегическую ценность знания для организации.
Руководство имеет легитимную и экспертную власть. Неформальные лидеры признаются руководством.
Лидеры способствуют командной работе. При этом слабо развита командная работа самих лидеров.
Кроме этого, отмечается хорошее качество человеческого капитала
ивысокая готовность к самообучению.
Предприятие предоставляет возможность повышения квалификации сотрудникам всех уровней, при этом результативность процесса обучения не является объектом мониторинга и основанием для корректировки программы обучения персонала. Целесообразно ввести процессы мониторинга качества и количества программ обучения.
Обращает на себя внимание факт наличия определенных проблем при распространении знания между отдельными подразделениями как в персонализированном (человек – человек), так и в кодифицированном виде (человек – компьютер). Целесообразно:
–определить, существует ли знание (управленческие технологии, производственные технологии, лучшие практики), которое может быть применено (распространено) на нескольких подразделениях, предприятиях;
–разработать процессы идентификации такого знания, систему мотивации по передаче и реализации другими подразделениями (предприятиями) этого знания.
В мировой и российской практике хорошо зарекомендовали себя корпоративные порталы (интранет), выездные корпоративные семинары, стратегические сессии, конкурсы.
163
На основании проведенного анализа можно заключить, что знаниевый потенциал находится на среднем уровне, поддерживающие элементы развиты на среднем уровне, однако данный уровень развития соответствует требованиям внешней среды, уровень динамики которой может также быть оценен как средний.
Таким образом, можно сделать вывод о достаточном уровне развития самого элемента «Обучение» и поддерживающих его элементов в рамках 2Ссистем на ОАО «Мотовилихинские заводы».
Из основных задач руководства предприятия, на которые следует обратить внимание, отметим:
–поддержание качества процессов обучения и оценку их эффективности (в краткосрочном периоде);
–повышение качества процессов распространения знания (в краткосрочном периоде);
–определение стратегических приоритетов в области управления знаниями в целом по холдингу и отдельно по каждому предприятию (в долгосрочном периоде).
164
Глава 5 ИСПОЛЬЗОВАНИЕ РЕФЛЕКСИВНО-КРЕАТИВНОГО МЕХАНИЗМА
(РКМ) В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ ОАО «МОТОВИЛИХИНСКИЕ ЗАВОДЫ»
§ 5.1. Методический подход к применению РКМ
Группа предприятий «Мотовилихинские заводы» (ГПМЗ) – крупное металлургическое и машиностроительное предприятие, одно из старейших на Урале. За последние годы оно подверглось масштабной реконструкции, заслужено стало «Артзаводом № 1» в стране. Параллельно с техническим перевооружением была поставлена и в значительной мере решена задача создания современной высокоэффективной системы управления.
Для названия системы, элементы которой описаны в настоящей главе, используется термин «мультиинтеллектуальная иерархическая система управления крупным высокотехнологичным машиностроительным предприятием».
Под этим названием понимается следующее:
1. Прежде всего здесь важно слово «интеллектуальный». Современное понимание интеллектуальных систем управления восходит к трудам Р. Акоффа – известного американского ученого в области теории систем. На практике оно означает в первую очередь наличие управленческой команды, которая работает как единое целое и несет ответственность за конечный результат. Разумеется, наличие команды было характерно и для применявшейся прежде административной системы. Принципиальная разница состоит в том, что в случае административного стиля руководства речь идет о команде исполнителей, а в случае интеллектуальной – о команде соуправленцев. Это тонкое, на первый взгляд, отличие носит принципиальный характер.
2.Переход к интеллектуальной системе управления меняет сам характер управленческих связей на предприятии. Организация управленческих связей – это главный инструмент решения проблем управления системой. Если при административном руководстве 80 или даже больше процентов связей носят характер «сверху вниз», то в интеллектуальной системе значительная часть связей носит характер «горизонтального» взаимодействия. Невозможно решить заранее, должно ли количество горизонтальных связей составлять 40 или 60 %, но несомненно, что это количество должно решительно вырасти по сравнению с административным подходом.
3.Значение слова «мультиинтеллектуальный». Наличие множества центров принятия решений в системе, присутствие многих субъектов самоопределения обеспечивают разнообразие точек зрения на ситуацию на
165
предприятии. Это можно охарактеризовать как отличие цветной картинки от черно-белой. Наличие разных точек зрения делает взгляд богаче. Как при формировании цветной картинки из трех монохромных (красной, зеленой и синей) мы видим все богатство оттенков цвета, так и присутствие точек зрения различных бизнес-процессов делает управленческую картинку понастоящему насыщенной, глубокой и информативной. Во многих случаях это позволяет искать в многомерном пространстве те глобальные максимумы, которые на плоской картинке вообще не видны.
Таким образом, все особенности системы управления, построенной на «Мотовилихе», связаны с теми или иными аспектами присутствия интеллекта в этой системе, что делает применение рефлексивно-креативных управленческих механизмов естественным и органичным для такой системы.
В соответствии со структурой, описанной в главе 3, в рефлексивнокреативном управленческом механизме можно выделить 2 контура: рефлек-
сивный и креативный.
К рефлексивному контуру относятся:
–этап самоопределения – характеризуется принятием на себя ответственности за преобразования, это процесс формирования нового представления об организации, видения ее развития;
–этап самоконфигурирования – включает в себя рефлексивную работу по пониманию субъектом своего места и роли в видении будущего организации, именно здесь происходит согласование целей организации и субъекта;
–этап самоинициирования – включает в себя действия по запуску процессов инновационных преобразований, именно на этом этапе происходит практическое определение предмета организационных изменений;
–этап самотрансформации – это начало трансформации организации, итогом этого этапа является развернутое представление о ее будущем, создание модели, какой эта организация должна быть.
Креативный контур предусматривает формирование портфеля проектов развития на основе результатов рефлексии, самоопределения, самоконфигурирования, самоинициирования, самотрансформаци и, как результат, определения модели, как все должно быть.
Именно в соответствии с этой структурой в параграфах настоящей главы описан ряд примеров использования РКМ в системе управления ОАО
«МЗ».
Описание примеров сопровождается интегральной экспертной оценкой результатов применения соответствующих РКМ в системе управления ОАО «МЗ». Экспертная оценка в соответствии со структурой РКМ включает частные оценки составляющих частей описываемого проекта в соответствии со структурой, приведенной в главе 3:
–компонент «Самоорганизация», включающий в себя оргструктуру, оргкультуру, мотивацию, обучение;
–компонент «Саморазвитие», включающий в себя лидерство.
166
При формировании интегральной экспертной оценки применялась принятая в системе управления «МЗ» 7-балльная система оценок. Такая система заменила традиционную школьную 4-балльную систему: «неудовлетворительно», «удовлетворительно», «хорошо», «отлично».
Связано это с тем, что 4-балльная шкала показала себя недостаточно информативной для практической работы. Объясняется это обстоятельство тем, что при 4-балльной шкале элементарный алфавит состоит из 4 символов – оценок. Анализ эмпирического распределения оценок бизнес-процес- сов, полученный нами на основании анализа данных одного из параметров удовлетворенности заказчиков бизнес-процесса, показал, что примерно 50 % выставленных заказчиками оценок составляли оценки «хорошо», при этом еще 35 % составили оценки «удовлетворительно». Такое положение привело к тому, что практическая информативность 4-балльной системы близка к информативности 2-балльной, что представляется решительно недостаточным.
Энтропийный анализ эмпирических и оптимизированных алфавитов 4- и 7-балльных систем оценок позволил сделать обоснованный вывод о целесообразности применения 7-балльной системы в системе управления ОАО «МЗ». Приказом генерального директора 7-балльная шкала была утверждена для применения в системе управления ОАО «МЗ». Данную шкалу составили оценки: «неприемлемо», «очень плохо», «плохо», «удовлетворительно», «хорошо», «очень хорошо», «отлично».
При расчете энтропии алфавита и оптимизированного алфавита получаем следующее: энтропийная эффективность 7-балльной системы оценок дает 32 % рост информативности. Таким образом, данная шкала оценок значительно более информативна. Это можно описать так: при использовании 4-балльной шкалы мы имеем недостаточно дифференцированную оценку, 85 % оценок находятся в непосредственной близости, с шагом +/– один балл, от середины шкалы. При 7-балльной шкале мы получаем взвешенную и достаточно дифференцированную оценку, которая позволяет принимать адекватные управленческие решения.
В отношении каждого из описанных примеров интегральные экспертные оценки сведены в таблицы. Сделаны выводы о характере относительного преобладания той или иной интегральной экспертной оценки результатов применения РКМ в соответствующих примерах.
§ 5.2. Разработка стратегии развития
Важным примером применения РКМ служит разработка Стратегии развития ОАО «Мотовилихинские заводы» на 2013–2017 годы (далее – Стратегия).
Рассмотрение создания Стратегии следует начать с 2006 года, когда была принята первая в новое время стратегия развития предприятия. Стра-
167
тегия 2006 года предусматривала масштабные инвестиции в металлургическое производство, но, к сожалению, только в отдельные фрагменты производственного цикла. Такой подход не обеспечил ни улучшения качества, ни роста объемов выпускаемой продукции. Предприятие же получило весьма значительную нагрузку по обслуживанию кредитов.
Стратегия 2008 года ставила акцент на производство строительнодорожной техники и ориентировалась на максимальную загрузку производственных мощностей, а не на потребности рынка. Она тоже не стала реальной «дорожной картой» предприятия.
Принятая в 2010 году стратегия носила принципиально иной характер. Это была стратегия возвращения к корневой специализации «Мотовилихи», к возрождению репутации «Артзавода № 1» – главного пушечного завода страны. Стратегия носила комплексный, рыночно-ориентированный характер. Стратегия предусматривала удвоение объема продаж к 2015 году прежде всего за счет роста именно в наиболее органичных для предприятия секторах рынка. К 2015 году объем продаж был запланирован в объеме свыше 20 млрд руб., предполагалось, что доля машиностроения возрастет до 68 %, в том числе доля ВиВТ составит свыше 50 %, доля металлургии снизится до 30 %, причем половину должны были составить поковки.
Такой масштабный подход к модернизации потребовал значительных инвестиций, которые были обеспечены. В рамках работ по модернизации финансирование ОАО «Мотовилихинские заводы» только в 2010 году составило 585 млн руб.
Очень важно, что программа модернизации была поддержана государством. Причем не на уровне формального одобрения, а на уровне конкретного финансирования. Предприятием был выигран конкурс и получен правительственный грант в сумме 280 млн руб.
В рамках программы модернизации проведены работы по коренной реконструкции корпуса «М», которые были начаты в 2010 году. Создано уникальное, самое современное в России артиллерийское производство, основанное на передовых технологиях мирового уровня. Для управления этим производством параллельно с технической подготовкой были проведены работы по созданию соответствующей интеллектуальной системы управления с использованием принципов саморазвития. Система среди прочего включала разработку организационной структуры, предусматривающей сокращение количества уровней управления, формирование команды управленцев, соответствующей требованиям современного высокотехнологичного производства. В этой модернизации были заложены основы будущего предприятия, залог его устойчивого развития.
Именно реализация стратегии 2010 года позволила вывести работу по стратегическому планированию развития ОАО «МЗ» на новый, принципиально более высокий уровень. При формировании подходов к этой работе был активно использован рефлексивно-креативный управленческий механизм.
168
Этап серьезной рефлексии по сути инициировал эту работу. В рамках проблемно-целевых семинаров, посвященных созданию интеллектуальной системы управления, современным высокотехнологичным производством, включавшим элементы мозгового штурма, на протяжении 2011–2013 годов неоднократно обсуждались проблемы, связанные со стратегическими планами «Мотовилихи».
Во время этих семинаров был пройден большой путь самоопределения, самоконфигурирования, самоинициирования и самотрансформации. Особенно пристальное внимание было уделено этапу самоопределения сотрудников, привлеченных к работе над проектом. Сам факт делегирования прав и ответственности, связанных с разработкой стратегии предприятия, способствовал, а в известной мере даже потребовал, от вовлеченных сотрудников самоопределения, осознания своей роли в стратегических планах предприятия, с одной стороны, и осознания роли предприятия в личных жизненных планах, с другой стороны. Такой акт самоопределения способствовал инициативному, неформальному подходу к выработке стратегии, обеспечил прохождение этапов самоконфигурирования, самоинициирования и самотрансформации. Сотрудники, прошедшие школу участия в создании стратегии, – это уже не прежние линейные менеджеры, не имевшие представления о стратегических перспективах развития предприятия, а прошедшие процесс самотрансформации, высокомотивированные, креативные сотрудники, готовые участвовать в формировании портфеля инновационных проектов.
Такой новаторский подход по сравнению с традиционным подходом к разработке стратегии, состоящим в привлечении команды внешних экспертов и заказе разработки текста стратегии сторонней организации, имеет ряд серьезных преимуществ. Отметим два из наиболее значимых:
1)привлечение широкого круга специалистов предприятия к разработке стратегии повышает качество самого документа в силу более полного учета конкретной специфики работы предприятия, практических проблем его функционирования, обоснованности технико-экономических расчетов;
2)реализация стратегии, разработанной при активном участии широкого круга специалистов предприятия, имеет все шансы быть неформально принятой коллективом, стать органической частью внутренней парадигмы его саморазвития.
Большой импульс эта работа получила во время подготовки к визиту на завод заместителя председателя Правительства Российской Федерации, председателя коллегии Военно-промышленной комиссии РФ Дмитрия Олеговича Рагозина. Полученное с его стороны одобрение стратегических подходов «Мотовилихи» дало дополнительное основание для пересмотра стратегии развития ОАО «МЗ».
К работе по рефлексивному анализу положения дел был привлечен небывало широкий круг руководителей и специалистов предприятия. Это
169
обстоятельство составило одно из принципиальных отличий новой стратегии от всех прежних. Такое привлечение позволило создать документ нового для «Мотовилихи» уровня – детализированный, подкрепленный расчетами, учитывающий риски, предусматривающий варианты управленческих решений.
Рассмотрим структуру документа.
_________________________________________________________________
Структура документа «Стратегия развития ОАО „Мотовилихинские заводы“ на 2013–2017 годы»
1.СЦЕНАРНЫЕ УСЛОВИЯ РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ
1.1.Макроэкономические и отраслевые показатели
1.2.Федеральные целевые программы и отраслевые стратегии
1.3.Исходная позиция и варианты Стратегии
2.СТРАТЕГИИ ПО ОСНОВНЫМ ПРОДУКТОВЫМ НАПРАВЛЕНИЯМ
2.1.Стратегия ВиВТ
2.1.1.Введение
2.1.2.Анализ рынков. Продуктовая линейка
2.1.3.Мероприятия и инвестиции
2.1.4.Результаты
2.1.5.Стратегическая инициатива
2.2.Стратегия металлургического комплекса
2.2.1.Введение
2.2.2.Анализ рынков. Продуктовая линейка
2.2.3.Анализ себестоимости
2.2.4.Стратегический выбор
2.3.Стратегия НГМ
2.3.1.Введение
2.3.2.Анализ рынка. Продуктовая линейка
2.3.3.Мероприятия и инвестиции
2.3.4.Результаты
3.ПРОИЗВОДСТВЕННЫЕ МОЩНОСТИ
3.1.Крупные инвестиционные проекты
3.1.1.Инвестпроект «Реконструкция литейного производства»
3.1.2.Инвестпроект «Реконструкция и техническое перевооружение производства ствольных заготовок» (РКМ)
3.2.Специализация и кооперация
3.3.Энергоэффективность и энергосбережение
3.4.Концентрация производства и приведение в нормативное состояние производственных зданий и сооружений
4.ПЕРСОНАЛ
4.1.Введение
4.2.Мероприятия и инвестиции
4.3.Результаты
5.ФИНАНСОВАЯ СТРАТЕГИЯ
6.РИСКИ
7.СВОДНЫЕ ЭКОНОМИЧЕСКИЕ ПОКАЗАТЕЛИ
ПРИЛОЖЕНИЯ:
Приложение 1. Основные показатели прогноза социально-экономического развития Российской Федерации на 2013–2017 годы
170