Адаптивные механизмы саморазвития и формирование ключевых компетенц
..pdfВ предлагаемой концепции мотивации выделяются две сравнимые по значимости концептуальные составляющие:
–HR-бренд предприятия;
–система совокупного вознаграждения.
HR-брендинг – это создание благоприятного имиджа предприятия как работодателя. Различают внешний и внутренний HR-бренд предприятия.
HR-бренд работодателя включает:
образ завода как хорошего места работы в глазах всех заинтересованных лиц из разных целевых групп (нынешние и бывшие работники, кандидаты и др.);
набор выгод (экономических, профессиональных, психологических
ит.д.), которые получает или получит работник, приняв решение присоединиться к заводу;
способы формирования идентичности предприятия ОАО «МЗ», начиная с базовых основ и ценностей, то, как менеджмент доносит эту идентичность до всех заинтересованных лиц и целевых групп (внешние и внутренние коммуникации).
При этом нельзя забывать, что построить сильный бренд невозможно, если за ним нет сильного продукта. В данном случае продукт – работа, рабочее место, и все вместе – рабочая среда с ее характеристиками, разными для разных целевых групп. HR-брендинг включает формирование реальной рабочей среды, а не просто представлений о ней. Тем самым поддерживается как привлечение кандидатов, необходимых организации для достижения своих целей, так и дальнейшее эффективное вовлечение и удержание работников.
Совокупное вознаграждение (доход) – это учет в единой концепции всех видов поощрения, так или иначе имеющих материальный эквивалент, которые компания предоставляет работнику в обмен на его результативность, компетенции и вовлеченное отношение к работе. Управление совокупным вознаграждением – разумное, целевое распределение средств: повышение вознаграждения там, где необходимо, и экономия там, где возможно.
В соответствии с разработанной концепцией была проведена комплексная рефлексивная оценка эффективности работы системы мотивации ОАО «МЗ». При этом была использована методика измерения чистой лояль-
ности персонала eNPS (employee Net Promoter System), всемирно известная
ипризнанная, позволяющая оценить степень успеха компании в сфере построения отношений с персоналом.
Она является модернизацией аналогичной методики измерения приверженности клиентов компании, основоположником которой является Фредерик Райхельд. В итоге адептами данной технологии стали многие компании, в число которых входят «GE», «Allianz», «P&G», «Intuit»,
191
«Apple», «American Express», «Philips», «eBay», «Amazon» и др. На россий-
ском рынке данную технологию применяют такие компании, как банк «Хоум Кредит», «Мегафон Северо-Запад», «МТС», «TELE2», «РОСНО», «МИАН», «Красный Куб» и др.
На основании данной методики была разработана анкета, состоящая из 10 вопросов, которая была разослана в заранее определенные целевые группы. Выборка составила 6,73 % от генеральной совокупности – общего количества РСиС ОАО «МЗ». Выборка респондентов была равномерно сбалансирована по полу, возрасту и категориям работников.
В соответствии с методикой в рамках анкеты респондентам было предложено ответить на вопрос: насколько вероятно по шкале от 1 до 7, что Вы порекомендуете своим друзьям, знакомым и родственникам ОАО «Мотовилихинские заводы» в качестве места работы?
Результаты распределения оценок представлены на рис. 5.4.1.
Рис. 5.4.1. Результаты ответа на вопрос анкеты
По методике eNPS респонденты были распределены по трем категориям: промоутеры (те, кто поставили 6–7 баллов), нейтралы (4–5 балла), критики (1–3 балла) (рис. 5.4.2).
Рис. 5.4.2. Классификация персонала по методике eNPS
Таким образом, был рассчитан индекс чистой лояльности eNPS:
eNPS = % промоутеров – % критиков = 8 – 34 = –26.
В соответствии с принятой в системе управления ОАО «МЗ» шкалой оценок был осуществлен перевод данного значения в семибалльную шкалу.
192
Оценка |
Значение |
Неприемлемо |
от –100 до – 50 |
Очень плохо |
от –49 до –31 |
Плохо |
от –30 до –10 |
Удовлетворительно |
от –9 до +5 |
Хорошо |
от 6 до 20 |
Очень хорошо |
от 21 до 40 |
Отлично |
от 41 до 100 |
Таким образом, значение индекса чистой лояльности персонала ОАО «МЗ», равное 26 баллам, соответствует нижней границе оценки «плохо» по семибалльной шкале. Такое значение говорит о высоких рисках, связанных не только с текучестью персонала, но и с конкурентным уровнем производимой продукции, так как вместе с уходом сотрудников теряется и часть накопленного опыта. Прежде чем применять стратегии активного роста и развития предприятия, необходимо создать для этого прочный базис – укрепить лояльность собственного персонала.
В рамках методики eNPS также был измерен уровень удовлетворенности сотрудников отдельными аспектами работы на ОАО «МЗ» (рис. 5.4.3).
Рис. 5.4.3. Уровень удовлетворенности сотрудников ОАО «МЗ»
193
График демонстрирует, что большинство оценок сотрудников расположены в зоне пассивности. Самым высоким средним баллом обладают параметры:
–психологический климат (4,9);
–участие в мероприятиях на заводе (5,0);
–условия труда (4,6).
Самые низкие оценки были получены по параметрам:
–карьерный рост (3,6);
–оплата труда (3,6);
–участие в принятии решений (3,7).
Данные оценки позволяют выделить наиболее проблемные зоны с точки зрения удовлетворенности персонала и определить границы целевого воздействия. Такое положение дел позволяет констатировать высокую актуальность и потенциал формирования HR-бренда предприятия. Это обстоятельство позволяет рассчитывать на достижение значимых результатов относительно малозатратными методами формирования эффективного HR-бренда.
Сучетом проведенного исследования было выделено 5 основных блоков, в направлении которых будет вестись модернизации системы мотивации персонала (креативный контур). В рамках системы совокупного вознаграждения было выделено 3 блока, соответствующих трем частям заработной платы: плата за квалификацию, плата за интенсивность, плата за лояльность. В рамках второй составляющей системы мотивации – HR-бренда – было выделено 2 крупных блока: факторы почета и найм на карьеру.
Сточки зрения факторов саморазвития человеческий капитал включает
всебя и компетенции сотрудников, и их лояльность к предприятию, и приверженность целям организации, и развитость корпоративной культуры.
Значение индекса чистой лояльности персонала ОАО «МЗ», равное 26, или оценке «плохо» по семибалльной шкале, говорит о важности работы над лояльностью персонала как частью человеческого капитала и важнейшего инструмента повышения производительности труда.
При этом важно отметить, что именно факторы, так или иначе связанные с развитием человеческого капитала, оцениваются респондентами как относительно благополучные в целом на ОАО «МЗ». Это означает, что развитие мотивационной составляющей человеческого капитала возможно на основе развития именно сильных сторон сегодняшней ситуации. Считаем такое обстоятельство очень перспективным, так как, с одной стороны, увеличение человеческого капитала возможно за счет развития соответствующих направлений HR-бренда (психологический климат (4,9), участие в мероприятиях на заводе (5,0), условия труда (4,6)), с другой – рост человеческого капитала неизбежно влечет за собой развитие этих направлений HR-бренда.
Такая ситуация дает возможность сформировать систему положительных обратных связей между HR-брендом и человеческим капиталом, что по сути дела представляет собой объективную основу системы саморазвития.
194
Таким образом, на ОАО «МЗ» сформулирована и реализуется через оптимизацию положительных обратных связей модель саморазвивающейся системы формирования человеческого капитала.
Что касается конкретики реализации портфеля проектов, то мотовилихинская практика в недавнем прошлом была такова: в сознании работников господствовал стереотип советских времен (премия – это заработная плата). При этом никого не смущала парадоксальность формулировки «лишить премии». Получалась позиция: я появился на работе – платите мне премию! В лучшем случае это означало принятие ответственности за личные и только личные результаты. А нужны ли эти результаты заводу? Каковы результаты работы предприятия в целом? Прежде это совсем не учитывалось. Мы решительно продвинулись в сторону холистической интеллектуализации системы мотивации в части совокупного вознаграждения.
Концепцией предусмотрена трехсоставная структура совокупного вознаграждения:
–за квалификацию – рассчитывается на основе фактически отработанного времени по тарифной сетке в соответствии с квалификацией;
–за интенсивность – рассчитывается на основании результатов выполнения смен – суточных заданий по итогам месяца;
–за лояльность – определяется непосредственным руководителем произвольно в известных пределах.
Целевые показатели соотношения долей в этой структуре были определены как примерно равные. Во всяком случае с самого начала ставилась задача сделать эти части сравнимыми.
Наиболее новой, потребовавшей большой разъяснительной работы оказалась система премирования за лояльность:
1. Произошло делегирования прав и ответственности в отношении премирования. Вышестоящий начальник определяет только размер суммарного вознаграждения своего подразделения. Для этого суммарного размера на ОАО «МЗ» прижилось народное название «мешочек». А вот размер индивидуального вознаграждения конкретного работника, его долю в распределении «мешочка» определяет лично его непосредственный начальник. Тем самым центр принятия решений, т.е. управленческий интеллект приближается вплотную к месту событий.
2. Мы решительно ушли от этой ложной объективности и справедливости учета только индивидуальных результатов работника при премировании.
3. Холистический принцип учета коллективных результатов в индивидуальном заработке реализуется в форме зависимости размера «мешочка» от результатов работы завода и всего холдинга.
4. Сохраняется возможность гибкого учета факторов, связанных с личной лояльностью, за счет назначения непосредственным руководителем премии конкретному работнику.
195
Конкретно говоря, назначение премии работникам осуществляется в 2 шага. Сначала «мешочек» (фонд) директора конкретного завода, входящего в состав ОАО «МЗ», формируется, затем распределяется.
Шаг № 1. Формирование фонда. Конкретный размер фонда определяется в зависимости от максимально возможного размера фонда на месяцы текущего квартала и оценки завода за отчетный месяц по формуле
КРФЗ = МРФ · КОЗ, |
(5.4.1) |
где КРФЗ – конкретный размер фонда завода; МРФ – максимально возможный размер фонда; КОЗ – коэффициент оценки деятельности завода.
Оценка деятельности Заводов производится в установленном в холдинге ОАО «МЗ» порядке, по 7-балльной шкале (от «отлично» до «неприемлемо»).
Коэффициент оценки деятельности завода (КОЗ) определяется в зависимости от оценки: от 1 в случае оценки «отлично» до 0 в случае оценки «неприемлемо».
Шаг № 2. Распределение фонда. Директор завода своим решением устанавливает размер фонда своим подразделениям в пределах выделенного ему конкретного размера фонда завода.
Руководитель подразделения своим решением определяет размер премии рабочим его подразделения в пределах выделенного ему лимита.
Именно реализация такого подхода соответствует идеологии мультиинтеллектуальной системы управления ОАО «МЗ» и позволяет эффективно использовать рефлексивно-креативные управленческие механизмы.
Ярким примером реализации рефлексивно-креативного подхода в области мотивации является подход, описанный в Концепции модернизации системы мотивации сотрудников ОАО «Мотовилихинские заводы», так называемого найма на карьеру.
Речь идет о создании механизма, предусматривающего среди прочего возможность прогнозирования сотрудниками собственного личного и профессионального роста, рефлексивного соотнесения своих перспектив и будущего развития предприятия, самоопределения с точки зрения со-направ- ленности векторов личного развития и развития предприятия в целом.
Практическая проблема, для решения которой был разработан подход, состояла в том, что в целом ряде структурных подразделений ОАО «МЗ» молодые специалисты оказывались в трудной ситуации «барьера роста». Нередко, для того чтобы получить повышение, сотрудник должен был ждать, пока его начальник уйдет. На повышение, на другое предприятие, в другое подразделение, на пенсию – не важно куда, но так или иначе уйдет. Плучалась парадоксальная ситуация: с одной стороны, предприятие заинте-
196
ресовано в стабильности коллектива, закреплении сотрудников на своих рабочих местах, в защите инвестиций, вложенных в обучение и воспитание сотрудников, с другой – предприятие заинтересовано в инновационном развитии, профессиональном и личностном росте сотрудников, создании эффективного мотивационного поля саморазвития.
Предложенное решение предполагало решительное расширение возможностей личного, в том числе карьерного, роста, не связанного с переходом на следующую, более высокую иерархическую ступень организации. Был оптимизирован в ряде случаев и существенно расширен номенклатурный состав тарифной сетки, введено более мелкое разбиение ступеней категорийности.
На практике вместо того, чтобы, придя на завод на должность инженера, ждать 10–15 лет негарантированного повышения до начальника отдела, молодой специалист имел бы возможность при положительных результатах работы каждые два–три года получать повышение по цепочке: инженер 3-й категории, инженер 2-й категории, инженер 1-й категории, ведущий инженер.
С точки зрения рефлексивно-креативного механизма управления такое изменение ситуации имеет то существенное преимущество, что дробление интервала потенциального роста позволяет более детально планировать собственное развитие, чаще корректировать позицию самоопределения, точнее оценивать результаты собственных действий и изменение внешней обстановки. Все это в совокупности приводит к интенсификации процессов саморазвития.
Типичный пример такого планирования саморазвития в случае найма на карьеру приведен в табл. 5.4.1. При этом важно синхронизировать развитие карьеры работника с развитием предприятия.
Таблица 5.4.1
Пример найма на карьеру
|
опытОбщий (min) |
»МЗ«наСтаж |
Образование |
Образование »МЗ«на |
Курсы |
Тестирование |
Достижения |
|
УМ п |
|
»МЗ«ОАО |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
редложения |
Лояльность |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Начальник бюро/ |
5–7 |
3–5 |
Высшее |
+ |
+ |
+ |
+ |
|
+ |
+ |
|
главный специалист |
|
||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Ведущий специалист |
4–5 |
3 |
Высшее |
+ |
+ |
+ |
+ |
|
+ |
+ |
|
1-й категории |
|
||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Ведущий специалист |
|
|
Высшее; |
|
|
|
|
|
|
|
|
3–4 |
2–3 |
среднее |
+ |
+ |
+ |
|
|
+ |
|
|
|
2-й категории |
|
|
|
|
|||||||
|
|
технич. |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
197 |
|
Окончание табл. 5.4.1
|
опытОбщий (min) |
»МЗ«наСтаж |
Образование |
Образование »МЗ«на |
Курсы |
Тестирование |
Достижения |
|
УМ п |
|
»МЗ«ОАО |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
редложения |
Лояльность |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Ведущий специалист |
|
|
Высшее; |
|
|
|
|
|
|
|
|
1–3 |
1–2 |
среднее |
|
+ |
|
|
|
+ |
|
|
|
3-й категории |
|
|
|
|
|
|
|||||
|
|
технич. |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Специалист |
|
|
Высшее; |
|
|
|
|
|
|
|
|
2–3 |
1–2 |
среднее |
+ |
+ |
+ |
+ |
|
+ |
+ |
||
1-й категории |
|
||||||||||
|
|
технич. |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Специалист |
|
|
Среднее |
|
|
|
|
|
|
|
|
1–2 |
1–2 |
технич.; |
|
+ |
|
|
|
+ |
|
|
|
2-й категории |
|
|
|
|
|
|
|||||
|
|
среднеспец. |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Специалист |
0–1 |
0 |
среднеспец. |
|
|
|
|
|
|
|
|
3-й категории |
|
|
|
|
|
|
|
|
|||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Важно отметить, что сам предлагаемый подход к формированию концепции учитывает фактор времени, предусматривает регулярный пересмотр
ееположений на основе мониторинга их актуальности и адекватности.
Сточки зрения инфраструктурных составляющих саморазвития интегральные экспертные оценки успешности применения РКМ при формировании системы мотивации персонала сведены в табл. 5.4.2. Оценки приведены по принятой в системе управления «Мотовилихи» семибалльной системе, они находятся в диапазоне от 0 до 6.
Таблица 5.4.2
Интегральные оценки применения РКМ при формировании системы мотивации персонала
|
|
Самоорганизация |
|
Саморазвитие |
|
Компонент |
Оргструктура |
Оргкультура |
Мотивация |
Обучение |
Лидерство |
Оценка |
3,4 |
4,1 |
5,3 |
3,3 |
5,1 |
Не случайно наивысшую оценку получила составляющая «Мотивация». Такая оценка отражает самую суть разработанной концепции и, соответственно, высший балл получила оценка «Лидерство» креативного контура РКМ. Таким образом, можно уверенно констатировать адекватную эффективность применения ПКМ для формирования эффективной системы мотивации.
Одно из значимых мероприятий, проведенных на ОАО «МЗ», прямо ориентированных на выявление и использование потенциала саморазвития, проведенное с использованием рефлексивно-креативного механизма, – это конкурс стратегических инициатив «Мотовилиха next».
Предварительный отбор прошли 19 заявок. Они были допущены к участию в конкурсе (табл. 5.4.3).
198
Таблица 5.4.3 Участники конкурса стратегических инициатив «Мотовилиха next»
№ |
Автор |
Тема |
п/п |
|
|
1 |
Начальник бюро отдела главного |
Оптимизация прибыльной части кузнечных |
|
металлурга |
слитков |
2 |
Начальник планово-производст- |
Управление производственными линиями |
|
венного департамента |
(синхронизация ключевых операций) |
3 |
Начальник департамента органи- |
Выделение типовой продукции |
|
зации производства |
|
4 |
Директор по информационным |
Автоматизация производственного планиро- |
|
технологиям |
вания и учета (MRP) |
5 |
Начальник планово- |
Внедрение проектного подхода в «МЗ» |
|
производственного департамента |
|
6 |
Начальник инструментального от- |
Система активного управления глубоким |
|
дела ЗАО «Третий Спецмаш» |
сверлением |
7 |
Начальник отдела развития систе- |
Утилизация колесных транспортных средств |
|
мы стратегического управления |
на ОАО «МЗ» |
8 |
Начальник отдела продаж НПиСО |
Внедрение функции комплектования ком- |
|
|
плексных поставок ГП |
9 |
Начальник отдела продаж НПиСО |
Внедрение службы технического маркетинга |
10 |
Ведущий экономист отдела финан- |
Разработка и внедрение системы адаптации |
|
сового планирования |
новых сотрудников на предприятии |
11 |
Заместитель директора по финан- |
Система энергетического менеджмента. Соз- |
|
сам и экономике ООО «Тепло-М» |
дание системы в холдинге ОАО «Мотовили- |
|
|
хинские заводы» |
12 |
Начальник отдела мониторинга |
Внутренний банк |
|
управляющих воздействий |
|
13 |
Начальник отдела мониторинга |
Сервис железнодорожных колесных тележек |
|
управляющих воздействий |
|
14 |
Начальник отдела мониторинга |
Приват-факторинг |
|
управляющих воздействий |
|
15 |
Ведущий специалист отдела экс- |
Интеллектуальный комплекс продаж продук- |
|
плуатации компьютерной техники |
ции (ИКПП) |
16 |
Советник генерального конструк- |
Параллельное проектирование |
|
тора |
|
17 |
Начальник отдела стратегического |
Увеличение объема производства и продаж |
|
маркетинга |
поковок с ростом маржинальной рентабельно- |
|
|
сти за счет применения компьютерной про- |
|
|
граммы моделирования процессов горячей |
|
|
обработки черных металлов давлением |
18 |
Начальник отдела стратегического |
Увеличение объема производства и продаж |
|
маркетинга |
раскатных колец с ростом маржинальной рен- |
|
|
табельности за счет применения современной |
|
|
технологии раскатки |
19 |
Начальник технологического бюро |
Построение цеха № 2 по технологическому |
|
ООО «МГМ» |
принципу «Организация дополнительного ра- |
|
|
бочего места» |
|
|
199 |
Первое место по итогам конкурса занял проект «Увеличение объема
производства и продаж раскатных колец с ростом маржинальной рентабельности за счет применения современной технологии раскатки»,
представленный коллективом авторов в составе начальника отдела стратегического маркетинга. Проект направлен на решение конкретно стоящей перед предприятием задачи.
Рефлексивный контур. Кольца раскатные – это один из продвинутых видов поковок с повышенной глубиной механической обработкой. Это изделие из металла, получаемое путем ковки или горячей объемной штамповки в кузнечно-штамповочном производстве в процессе обработки металла специальным образом – под значительным давлением и при воздействии высокой температуры, что уплотняет металл и сращивает его. В таком виде металл может принимать любые необходимые размеры и формы, что обеспечивает минимальные припуски на металлобработку.
Проблема состоит в том, что при существующей в ООО «МЗ Камасталь» технологии производства раскатных колец ОАО «МЗ» не имеют возможности роста в привлекательном и динамично развивающемся сегменте раскатных колец. В ближайшей перспективе вообще велика вероятность выхода ОАО «МЗ» из данного сегмента за счет прогнозируемых активных действий конкурентов. Такой маркетинговый анализ обусловил вывод авторов о неприемлемости так называемого «нулевого решения», состоящего в отказе от активной позиции и пассивном следовании естественному ходу дел. Именно активная саморефлексия команды авторов проекта обусловила само его появление, сформировало команду проекта, а в дальнейшем привело к самоорганизации в отношении форм его реализации.
Креативный контур. Предлагаемое авторами решение предполагает освоение современной технологии раскатки за счет внедрения нового оборудования – кольцераскатной машины. Выгоды для предприятия:
– увеличение объема производства и продаж раскатных колец
в2–3 раза;
–увеличение валового маржинального дохода в 5 раз.
Ориентировочная окупаемость инвестиций, по расчетам авторов, составит 2 года.
Важным акселератором проекта стало то обстоятельство, что он лежал в русле главного вектора развития металлургического комплекса «Мотовилихи», оказался сонаправленным в отношении реализации личных амбиций его авторов и стратегических приоритетов предприятия в целом. Не случайно именно этот проект победил в основной номинации «Лучшая стратегическая инициатива» конкурса «Мотовилиха next».
Один из призов конкурса получил проект «Система энергетического
менеджмента. Создание системы в холдинге ОАО „Мотовилихинские заводы“». Проект предложил заместитель директора по финансам и экономике ООО «Тепло-М».
200