Адаптивные механизмы саморазвития и формирование ключевых компетенц
..pdfРефлексивный контур. Следует отметить, что ООО «Тепло-М» является вспомогательным, обеспечивающим подразделением предприятия, входящим в состав бизнес-процесса «Инфраструктура» и ответственным за энерго- и теплообеспечение «Мотовилихи». В этих условиях господину Мартьянову удалось предложить проект, направленный на улучшение работы не только, и даже не столько, своего конкретного участка ответственности, а оптимизирующее функционирование предприятия в целом, создающее систему масштаба всего предприятия. Это обстоятельство свидетельствует о высокой степени саморефлексии автора проекта, его глубоком самоотождествлении с предприятием.
Речь в проекте идет о системе управления потреблением энергоресурсов. В 2012 году расходы на приобретение холдингом первичных энергоресурсов составили около 1,1 млрд руб., в том числе: электроэнергия – 0,6 млрд руб. (в том числе печь ДСП-60 – 0,22 млрд руб.), природный газ – 0,44 млрд руб. Автор ставит вопрос об экономии 1,5–2,5 % этих затрат, т.е. 15–20 млн руб./год.
Креативный контур. Важно, что в проекте речь идет не о технологических мероприятиях, а именно о системе управления расходами, в том числе о создании системы мотивации.
Предлагается:
–создание системы энергетического менеджмента (СЭМ), вовлечение в процесс энергосбережения максимально возможного количества работников предприятия, в основном операторов энергопотребляющего оборудования;
–создание системы целевого энергомониторинга (ЦЭМ) как инструмента СЭМ, получение электронной системы контроля целевых параметров расхода ТЭР в реальном времени.
Автор особенно подчеркивает, что программа не акция, а постоянно действующий проект. Необходимо обеспечить непрерывность ее действия во времени.
Такой уровень системности подхода, глубина саморефлексии обусловили успех проекта и присуждение ему призового места в конкурсе стратегических инициатив «Мотовилиха next».
Защита проектов на финальной стадии конкурса стратегических инициатив проходила публично. Мероприятие было проведено в рамках выездного семинара по формированию интеллектуальной системы управления высокотехнологичным промышленным предприятием. Большой интерес присутствующих нескольких десятков специалистов вызвал проект «Сис-
тема активного управления глубоким сверлением». Связано это было
впервую очередь с оригинальной технической идеей, но, объективно говоря, проект отличал целый ряд системных преимуществ.
201
Рефлексивный контур. Причины модернизации технологии глубокого сверления автор относит к двум продуктовым группам, выпускаемым предприятием. Именно такой, рыночный по своей сути, подход свидетельствует о глубине саморефлексии – умении и готовности соотнести технологии не с абстрактными образцами, а с лично осознанными технологическими нуждами предприятия, ощутить сонаправленность векторов личных творческих амбиций и стратегического вектора развития предприятия.
Первая группа продуктов – рынок продаж нефтепромыслового оборудования в сегменте буровых труб. Этот рынок двигается в сторону увеличения их длины и уменьшения диаметра. При этом основным ограничивающим фактором для нас является неизбежный увод отверстия при глубоком сверлении внутреннего канала.
Изготовление бурильных труб длиной 16 м возможно только при сверлении с двух сторон, но это приводит к образованию уступа в месте стыковки отверстий. Методы устранения уступа увеличивают трудоемкость в 1,5–2 раза, что для серийного производства недопустимо.
Сверление труб длиной 24 м и более при существующей технологии вообще невозможно.
Сверление бурильных труб диаметром менее 50 мм и длиной более 9 м (на оборудовании цеха № 2) не гарантирует получения требуемой разностенности, что приводит к необходимости:
–увеличения наружного диаметра заготовки (увеличения металлоем-
кости);
–введения дополнительной наружной обточки (после сверления) для приведения разностенности к требуемым значениям (увеличение трудоемкости).
Приобретение импортного оборудования, оснастки, инструмента приводит к большим капиталовложениям (60–100 млн руб.) со сравнительно большим сроком окупаемости (от 10 до 15 лет).
Ни один из производителей оборудования и инструмента не дает гарантии по стабильности увода при глубинах сверленияболее 300 диаметров.
Вторая продуктовая группа – стволы. Технология изготовления ство-
лов включает многократное последовательное чередование наружной и внутренней обработок. Это прежде всего связано с необходимостью получения требуемой прямолинейности канала ствола. При существующей технологии невозможно:
–задать такие характеристики канала ствола, как дульный угол (ни по величине, ни по направлению);
–заложить необходимую криволинейность канала для компенсации провисания ствола при установке в орудии.
Указанные обстоятельства приводят к выводу о высокой степени необходимости совершенствования технологий глубокого сверления.
202
Креативный контур. Техническая идея, лежащая в основе проекта, состоит в использовании специальной головки, позволяющей в известных пределах менять положение сверла по отношению к оси вращения головки прямо в процессе сверления. Гибкая система контроля позволяет добиваться небывало высокой степени контроля параметров канала сверления. Принципиальная схема устройства приведена на рис. 5.4.4.
Рис. 5.4.4. Активное управление сверлением
Запланированные эффекты от реализации проекта автор описал следующим образом:
–снижение металлоемкости производства: на ОАО «Мотовилихинские заводы» при применении данной технологии только при производстве бурильных труб затраты на металл снизятся более чем на 7 млн руб.;
–снижение трудоемкости производства: за счет снижения металлоемкости, сокращения количества циклов обработки деталей и исключения дополнительных операций снижение трудоемкости составит 5–30 %;
–реновация станков глубокого сверления цеха № 2: за счет использования предполагаемой системы возможно повысить точность обработки на существующих станках глубокого сверления до уровня лучших мировых аналогов, а по ряду функциональных возможностей – превзойти;
–расширение занимаемого сектора рынка: расширение технических возможностей позволяет проектировать и изготавливать изделия с уникальными характеристиками.
203
Последнее преимущество представляется наиболее важным. Именно возможность освоения выпуска изделий с новыми, уникальными характеристиками демонстрирует редкую сонаправленность векторов личных амбиций автора и стратегических целей предприятия. Управленческая общественность «Мотовилихи» по достоинству оценила стратегическую инициативу. Проект заслужено получил приз в номинации «Признание общественности».
Для подведения итогов конкурса стратегических инициатив было сформировано специальное жюри. В него вошли, кроме представителей руководства предприятия, представители Пермского национального исследовательского политехнического университета и Совета ветеранов «Мотовилихи». При этом и представителям науки, и ветеранами была предоставлена возможность вручить призы в своих отдельных номинациях. Выбор ветера-
нов пал на самый молодежный проект стратегической инициативы «Раз-
работка и внедрение системы адаптации новых сотрудников на предприятии».
Такой выбор кажется странным только на первый взгляд. Дело в том, что проект отличается высшей степенью саморефлексии. В основе его лежит личный опыт молодого специалиста, который только что прошел процесс адаптации на предприятии, испытав все недостатки существующих традиционных процедур, зачастую бездушных, формализованных, повернутых к молодому специалисту спиной. А ветераны особенно ценят именно эту гуманистическую, душевную составляющую отношений «Мотовилихи»
иее работников. Поэтому вполне естественно, что именно этот вектор оказался сонаправленным в отношении к предприятию молодого специалиста
иветеранов.
Рефлексивный контур. Опираясь на собственный недавний опыт, автор обозначил проблему как отсутствие единой разработанной системы адаптации сотрудников:
–длительный период адаптации новых сотрудников, низкая эффективность труда на данном этапе;
–возникновение трудностей при социальной и профессиональной адаптации, отсутствие человека, к которому можно обратиться за помощью;
–нет документа, регламентирующего поведение, обязанности и возможности обеих сторон (новичка и руководителя), непонимание, в каких
аспектах производить взаимодействие, психологическая напряженность
вколлективе;
–отсутствие мотивации у руководителей на адаптационную работу с новыми сотрудниками и их вовлеченностью в процесс;
–слабая информированность новых сотрудников о предприятии и его истории, миссии и целях, об организации досуга, низкий уровень гордости, заинтересованности, слабая мотивация.
204
Особенно ярко о глубине противоречий рефлективного самоопределения свидетельствует очень личная формулировка «и нет человека, к которому можно обратиться». Думается, автор проекта нащупала очень важную болевую точку работы с персоналом.
Креативный контур. Предлагаемое решение состоит в том, чтобы разработать «Программу адаптации новых сотрудников», закрепленную регламентом, и ввести ее в действие на предприятии.
Основные элементы предлагаемого подхода изложены ниже.
1. Программа адаптации новых сотрудников, содержащая следующие элементы:
–подготовку пакета документов для руководителей высшего и среднего звена, в который будут включены краткая характеристика программы,
еепоэтапное описание, бланк адаптации;
–ознакомление руководителей с программой (с помощью электронной презентации по программе адаптации);
–выработку процедуры контроля реализации программы с учетом критериев аргументированности, создание процесса обратной связи.
2. Активная работа по адаптации с новыми сотрудниками, направленная на:
–повышение информированности о предприятии (в том числе выдача брошюр с наиболее необходимой информацией, проведение экскурсий по предприятию);
–усиление мотивации (в том числе создание доски с фотографиями «Наши надежды», участие в Дне открытых дверей, клубах по интересам).
Сохраняя стилистику оригинала в части создания доски с фотографиями «Наши надежды», отметим, что столь саморефлексивный проект не остался незамеченным и был оценен по достоинству. Автор получил приз. Более того, автору проекта было предложено перейти на работу из финан- сово-аналитического подразделения в управленческое, на что он согласился и принял самое активное участие в реализации, в том числе и своих, идей. Этот подход, в частности, нашел свое отражение в принятой позднее двухкомпонентной системе мотивации ОАО «Мотовилихинские заводы».
Специальный приз ученых-экспертов из Пермского национального исследовательского политехнического университета получил проект
«Утилизация колесных транспортных средств на ОАО „МЗ“».
Рефлексивный контур. Суть проекта состоит в идее использования потенциала «МЗ» для утилизации колесных транспортных средств. Основаниями для оценки идеи как перспективной служат:
–государственная поддержка: готовится проект постановления правительства о субсидировании отрасли по утилизации колесных транспортных средств (возможность получить субсидию);
205
–принятое Постановление Правительства РФ от 30.08.2012 № 870 «Об утилизационном сборе в отношении колесных транспортных средств», внесены изменения в ст. 24.1 Федерального закона «Об отходах производства и потребления»;
–потенциал российского рынка утилизации автомобилей составляет 60 млрд руб. в год;
–в РФ в течение следующих 10 лет из эксплуатации ежегодно будут выбывать около 3 млн легковых автомобилей, потребуется около 30 шредерных заводов, в настоящий момент таких предприятий в стране всего шесть.
Креативный контур. Предлагаемое решение – размещение на территории цеха № 23 шредерной установки для утилизации колесных транспортных средств и других отходов. Проект позволит реализовать потенциальные преимущества проекта, к которым авторы относят:
–территорию цеха № 23;
– непосредственную близость железнодорожных, автомобильных
иводных путей (инфраструктуру);
–опыт в переработке лома от колесных транспортных средств. Важное обстоятельство, связанное с рассмотрением этого проекта, за-
ключается в том, что представление проекта сопровождалось запомнившейся презентацией, включающей смонтированный видеоряд, и вызвало горячее, заинтересованное обсуждение управленческой общественности «Мотовилихи», в котором по сути произошел акт самоопределения специалистов «МЗ» в отношении этого проекта. Рефлексивный анализ со стороны специалистов металлургического комплекса «Мотовилихи» привел к выводу о том, что использование вторичного металла колесных транспортных средств на «МЗ» затруднено в силу повышенного содержания цветных металлов, прежде всего цинка.
Таким образом, проект, получивший высокую оценку жюри конкурса, не был принят к реализации в результате процессов, связанных с саморазвитием организации.
С точки зрения инфраструктурных составляющих саморазвития интегральные экспертные оценки успешности применения РКМ при проведении конкурса стратегических инициатив «Мотовилиха next» сведены в табл. 5.4.4. Оценки приведены по принятой в системе управления «Мотовилихи» семибалльной системе, они находятся в диапазоне от 0 до 6.
Таблица 5.4.4
Интегральные оценки применения РКМ при проведении конкурса стратегических инициатив
|
|
Самоорганизация |
|
Саморазвитие |
|
Компонент |
Оргструктура |
Оргкультура |
Мотивация |
Обучение |
Лидерство |
Оценка |
3,2 |
4,4 |
4,9 |
2,4 |
5,2 |
206
Таким образом, проведение конкурса стратегических инициатив дал богатый опыт использования рефлексивно-креативного управленческого механизма в практике построения интеллектуальной системы управления ОАО «Мотовилихинские заводы». При этом наивысшую оценку получила составляющая «Лидерство» креативного контура.
В заключение следует отметить наиболее удачные проекты, получившие наивысшие оценки по компонентам инфраструктуры:
–применение РКМ при разработке Стратегии–2017, составляющая «Оргкультура» – оценка 5,1;
–применение РКМ при формировании системы мотивации персонала, составляющая «Лидерство» – оценка 5,1;
–применение РКМ при проведении конкурса стратегических инициатив, составляющая «Лидерство» – оценка 5,2.
Знаменательно, что две из трех высших оценок получила составляющая «Лидерство», представляющая собой интегральный двигатель самоорганизации на предприятии, по сути обеспечивающий само это развитие.
Примеры, приведенные в настоящее главе, свидетельствуют о применимости и эффективности рефлексивно-креативных управленческих механизмов при создании мультиинтеллектуальная иерархической системы управления крупным высокотехнологичным машиностроительным предприятием.
207
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Настоящая работа посвящена анализу и развитию основных положений теории 2С-систем и раскрытию их практического управленческого содержания.
Содной стороны, в работе углублены и конкретизированы теоретикометодологические положения концепции саморазвивающихся и самоорганизующихся систем (2С-систем). Будучи поставленной в центр концепции адаптивного управления, рефлексия оказывается не только интеллектуальным действием, но и действием практическим.
Рефлексивность как системный принцип рассматривается в работе именно в связи с функцией саморазвертывания системы. Любой уровень системы (подсистемы, надсистемы) может рассматриваться как точка отсчета рефлексивных процессов. В работе используется тот факт, что рефлексия – это способ существования субъекта, связанный со способностью встать в позицию наблюдателя как по отношению к своим собственным мыслям и действиям, так и по отношению к мыслям и действиям других участников ситуации. Такая способность отделиться от своей собственной позиции и встать на чужую позволяет подняться над любой индивидуальной позицией и сформировать некое новое видение ситуации в целом. Именно это определяет системный эффект рефлексии, позволяет построить на ее основе по-настоящему адаптивный механизм управления предприятием.
Сдругой стороны, предложены оригинальные, конкретные адаптивные механизмы управления предприятием. Ключевые компетенции управления высокотехнологичными предприятиями, формирование которых описано в настоящей работе, относятся к двум группам.
Во-первых, это компетенции, связанные с диагностикой системы управления предприятием.
Организационная диагностика рассматривается в работе как исследо-
вательская деятельность, которая предполагает установление, анализ и оценку проблем развития и повышения эффективности системы менеджмента организации и выявление основных направлений изменений.
Основной целью диагностики является формирование представления об организации для принятия решений по совершенствованию. При этом достижение цели обеспечивается за счет решения двух задач:
–распознавания состояния системы и характеризующих ее факторов
вусловиях ограниченной информации;
–поиска «узких мест» в системе управления и анализ причин их возникновения.
Разработка соответствующих диагностических компетенций доведена
вработе не только до уровня конкретных алгоритмов и методик, но и до
208
уровня анализа практических аспектов диагностики состояния системы управления конкретного промышленного предприятия. В результате анализа в работе сделан вывод о хорошем качестве человеческого капитала и отмечается высокая готовность сотрудников к самообучению, а также сформулированы рекомендации по улучшению системы менеджмента в долгосрочном и краткосрочном периодах.
Во-вторых, на примере управленческой практики конкретного крупного высокотехнологического предприятия рассмотрены примеры механизмов рефлексивно-креативного управления саморазвитием (РКМ).
Описанные в настоящей работе примеры реализованы в рамках создания мультиинтеллектуальной иерархической системы управления предприятием, что делает применение РКМ естественным и органичным для такой системы.
В рефлексивно-креативном управленческом механизме в настоящей работе выделяются два контура: рефлексивный и креативный.
К рефлексивному контуру относятся:
–этап самоопределения, который характеризуется принятием на себя ответственности за преобразования;
–этап самоконфигурирования, включающий в себя рефлексивную работу по пониманию субъектом своего места и роли в видении будущего организации;
–этап самоинициирования, включающий в себя действия по запуску процессов инновационных преобразований;
–этап самотрансформации, суть которого заключается в том, что он являет собой начало трансформации организации. Итогом этого этапа является развернутое представление о ее будущем.
Креативный контур предусматривает формирование портфеля проектов развития на основе результатов рефлексии, самоопределения, самоконфигурирования, самоинициирования, самотрансформации и, как результат, определения модели, как все должно быть.
Применение элементов этого механизма к управлению процессами саморазвития на промышленном предприятии ОАО «Мотовилихинские заводы» описано на примере разработки подходов к разработке стратегии развития предприятия, системы делегирование прав и ответственности, мотивации и активизации инициатив персонала.
Таким образом, можно отметить, что в настоящей монографии осуществлено восхождение от абстрактного к конкретному уровню исследований процессов саморазвития, описан переход от теории к ее практической реализации в системе управления конкретным промышленным предприятием.
В результате данной работы можно сделать обоснованный вывод о полной применимости и высокой эффективности использования предложенных адаптивных подходов в мультиинтеллектуальной системе управления крупным современным высокотехнологическим предприятием.
209
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1.Creating an economy of innovation and entrepreneurship in the Greater Lehigh Valley: a program of the Harry C. Trexler Trust & DeSales University. – USA, 2004. – P. 11.
2.Edvinsson L., Malone M.S. Intellectual capital: realizing your company’s true value by finding its hidden brainpower. – N.Y: Harper Business, 1997.
3.Garvin D.A., Edmondson A.C., Gino F. Is yours a learning organization? // Harvard Business Review. – 2008. – March. – P. 109–116.
4.Hamel G. Moon shots for management // Harvard Business Review. – 2009. – Vol. 87, iss. 2. – P. 91–98.
5.Sotarauta M., Viljamaa K. Leadership in promoting of regional development: an empirical analysis of power and influence tactics in the Finnish regional development activity // SENTE working paper. – 2007. – № 12. – P. 24.
6.Viswanathan M. Measurement error and research design. – CA: Sage Publications, 2005.
7.Wanrooy M.J. Leidinggeven tussen Professionals. – Netherlands: Scriptum Management, 2001.
8.Watkins K.E., Marsick V.J. Dimensions of the learning organization questionnaire, partners for the learning organization. – Warwick, 1998.
9.Акатов Н.Б. Инициирование организационного саморазвития // Вестник Перм. нац. исслед. политехн. ун-та. Сер.: Экономика. – 2012. –
№2. – С. 118–123.
10.Акатов Н.Б. Управление переходом к саморазвивающимся инновационным организациям: теория и практика. – Пермь: Изд-во Перм. нац. исслед. политехн. ун-та, 2012. – 251 с.
11.Акатов Н.Б., Кустова М.М. Региональный инфраструктурный механизм воспроизводства лидеров инновационных преобразований. – Пермь: Изд-во Перм. нац. исслед. политехн. ун-та, 2011. – 187 с.
12.Андруник А.П., Молодчик А.В. Методология управления поведением персонала в саморазвивающихся, самоорганизующихся инновационных предприятиях // Вестник Университета (Государственный университет управления). – 2012. – № 1.
13.Ариели Д. Конец рациональной экономики // Harvard Business Review. – Россия. – 2009. – № 10.
14.Бек Д., Кован К. Спиральная динамика. Управляя ценностями, лидерством и изменениями в ХХI веке. – М.: Best Business Boоk, 2010.
15. Богданов А.А. Тектология (Всеобщая организационная наука): в 2 кн. – М.: Экономика, 1989. – Кн. 1.
210