Адаптивные механизмы саморазвития и формирование ключевых компетенц

го свойства системы и целостности как измеряемого критерия практически говорит о различных подходах к рассмотрению данного понятия. В рамках теоретико-методологического подхода, где целостность рассматривается как сущностное свойство системы, нет конкретных рекомендаций для управления целостностью. Вместе с тем для управления целостностью необходимы соответствующие критерии, параметры, индикаторы и т.п. При таком допущении можно утверждать, что система с переходом из исходного состояния к целевому приобретает более значимые параметры целостности, от которых зависит положительный синергетический эффект, проявляющийся в конкурентном превосходстве.

Таким образом, на этапе самоконфигурирования фактически формулируется задача практического управления целостностью организации.

Поэтому следующий этап самоинициирования вберет в себя действия по запуску процессов инновационных преобразований, которые выступают как импульс инновационных изменений. Этому предшествует работа по выбору самой инновационной идеи и определению лидеров, готовых взять на себя ответственность за ее реализацию (будущих лидеров инновационных проектов). Именно на этом этапе происходит практическое определение субъектов организационных изменений.

Наконец, этап самотрансформации непосредственно завершает начальный этап процесса развития организации. Суть его заключается в том, что это начало трансформации организации прежде всего как трансформации субъекта ее управления. Итогом этого этапа является появление спроектированной бизнес-модели организации, т.е. развернутое представление ее будущего (модели, как все должно быть) как результата развертывания процессов саморазвития, началом которых служит данный этап и которое на этом этапе получают свою конфигурацию.

Как показывают исследователи, переход в это новое состояние осуществляется в ходе реализации портфеля проектов развития организации, которая производится (управляется) по группе управляемых параметров и параметров порядка. Иначе говоря, следующим этапом процесса развития выступает формирование портфеля проектов, реализация которых представляет собой дальнейшее развертывание процессов самоорганизации и саморазвития. Каждый проект является направлением (вектором) процесса саморазвития, а его управление осуществляется как самоорганизация постольку, поскольку и лидерство по проекту, и его управление, и ответственность за него осуществляются как самоорганизация. Лидеры проекта, неся персональную ответственность за его успешную реализацию, самостоятельно осуществляют детализацию планов проекта (карты проекта), формируют его команду (из специалистов), осуществляют сборку ресурсов, реализуют мотивацию участников проекта, осуществляют его запуск, развертывание, реализацию и т.п., вплоть до перевода проекта в состояние постоянного процесса управления. Все они осуществляются методами проектного и процессного управления

101

с использованием традиционных методик и креативных инструментов, однако по своей сути являются процессами самоорганизации, поскольку осуществляется через инициацию новых лидеров преобразования организации и зачастую сами являются процессами инициации новых лидеров и новых процессов трансформации и организации135.

Фактически основным действием, совершаемым субъектами на этапах самоинициации и самотранформации является выбор. «Выбором называется преобразование субъектом фрагмента реальности («субреала»), осуществляемое им путем реализации одной, нескольких или последовательности его возможностей, принадлежащих данному фрагменту, которое приводит к возникновению в этом фрагменте части, называемой „осуществленные интересы субъекта“»136. Поэтому именно согласование интересов субъектов изменений и становится основной формой практического саморазвития организации.

Как уже говорилось, последовательность, в которой расположены акты самопределения, самоконфигурации, самоинициирования и самотрансформации носит относительный характер. Вполне возможны итерационные возвраты для уточнения тех или других деталей, необходимых для управления инновационным развитием организации. Так, если самоопределение менеджера, его внутренняя самооценка и экзистенциальное принятие на себя ответственности за развитие организации осуществляется в основном как индивидуальное действие, то самоконфигурация, самоинициирование и самотрансформация предполагают совместную организацию действий многих менеджеров.

Таким образом, схема, представленная на рис. 3.1.3, дает общее пред-

ставление о формальном рефлексивном организационном механизме управ-

ления. Однако поскольку рефлексия и ее практическая реализации связаны не просто с выбором, а с выработкой соответствующих решений, то необходимо говорить, что этот процесс носит креативный характер. Потому-то, строго говоря, данные процессы самоорганизации и саморазвития должны быть квалифицированы как рефлексивно-креативные процессы, а схема на рис. 3.2.1. демонстрирует рефлексивно-креативный механизм управления процессами саморазвития и самоорганизации (РКМ).

Однако выработка будущего организации, вариантов и сценариев развития, а также портфеля проектов требует организационной и инструмен- тально-методической поддержки таких решений. Поэтому ряд авторов говорят о том, что в рефлексивно-креативном механизме управления саморазвитием организации должны быть системы поддержки управленческих

135Бек Д., Кован К. Спиральная динамика. Управляя ценностями, лидерством и изменениями в ХХI веке. – М., 2010.

136Никаноров С.П. Теоретико-системные конструкты для анализа и проектирования. –

М.: Концепт, 2006. – 312 с.

102

решений. Например, по результатам исследования проблем формирования рефлексивно-активной среды инновационного развития В.Е. Лепского137, данное различие подчеркнуто следующими важными аспектами сравнения систем поддержки принятия управленческих решений (СППУР) и систем поддержки субъектов деятельности (СПСД). Принципиальные различия между этими системами представлены в табл. 3.2.1.

Таблица 3.2.1

Принципиальные различия парадигм поддержки управленческих решений и поддержки субъектов управленческой деятельности

Как было сказано выше, рефлексивный механизм управления процессами самоорганизации и саморазвития связан с разработкой управленческих решений. Для этого используются различные методы поиска креативных решений138. Содержание кративных процессов на этапах самоконфигурации, самоинициированя и самотрансформации представлены в табл. 3.2.2.

137Лепский В.Е. Рефлексивно-активные среды инновационного развития. – М.: Когито-

Центр, 2010. – С. 158

138Швырев А.В. Креативный менеджмент: синергетический подход. – Белгород: ЛитКа-

раВан, 2007. – С. 103–111.

103

Общий подход к разработке и построению рефлексивно-креативного механизма (РКМ) в управлении переходом к саморазвивающейся инновационной организации был представлен в исследовании Н.Б. Акатова139.

139 Акатов Н.Б. Управление переходом к саморазвивающимся инновационным организациям: теория и практика. – Пермь: Изд-во Перм. нац. исслед. политехн. ун-та, 2012. – С. 158–159.

104

Мы должны присоединиться к такому пониманию целей, функций и содержания рефлексивно-креативного механизма управления процессами самоорганизации и саморазвития.

Целевая функция РКМ в организации может быть сформулирована следующим образом:

–выполнение роли точки начала в реализации перехода к саморазвивающейся организации (этапы самоопределения, самоконфигурации, самоинициирования и самотрансформации);

–функция анализа тенденций изменения внешней среды организации (рынка), раннее выявление изменения рыночных процессов, поиск их причин, разработка предложений по стратегии развития организации (видение

еебудущего, определение бизнес-моделей, как есть и как должно быть) и разработка сценариев ее реализации;

–выявление возможностей эффективного (долгосрочного и конкурентного) развития организации, формирование набора альтернатив и способов преобразований существующей бизнес-модели в бизнес-модель будущего организации, стимулирование процессов саморазвития;

–управление портфелем проектов как инструментом реализации про-

цессов самоорганизации и саморазвития, а также поддержание порядка в организации, т.е. управление регулируемыми параметрами системы в соответствии с установленной моделью желаемого будущего.

Результатами реализации этой целевой функции РКМ являются стабилизация состояния организации, требуемый уровень ее устойчивости

иприменяемых в управлении критериев и показателей, раннее выявление областей для улучшения и быстрая реакция на отклонения.

Втаком случае основными процессами рефлексивно-креативного механизма управления саморазвитием организации являются следующие этапы и процедуры.

– Этап самоопределения. Выбор модели отображения деятельности

исистематизации знаний. Для выработки видения будущего организации на основе процессов самоорганизации и саморазвития лидеры могут использовать широкий арсенал известных моделей представлений этого будущего. Проблемой является не столько выработка этого будущего, сколько сам выбор конечного варианта. Данный выбор, вероятно, может быть совершен при помощи моделирования и по критериям расчета риска, связанного с адекватностью модели будущего и ее применением. Однако, как известно, на начальном этапе данные модельные риски неочевидны.

– Этап самоконфигурации. Осуществление процедур самооценки. На этом этапе лидеры формулируют миссию, цели организации и разрабатывают ее стратегию. Методология целеполагания и стратегического планирования должна включать не только модели совершенства, но и экономикоматематические модели, позволяющие предвидеть результаты предпринимаемых менеджментом действий по совершенствованию организации.

105

–Этап самоинициирования. Осуществление процедур самооценки

(рефлексии) самой самооценки. В данном акте реализуется принцип самооценки организации всей деятельности РКМ140. Методология адаптивной самооценки организации должна включать: анализ полученных результатов, условия, благодаря которым эти результаты были достигнуты, бенчмаркинг, оценку уровня менеджмента организации, оценку стратегических планов. Такой интегрированный подход позволит исключить ошибки на пути совершенствования организации.

–Этап самоинициирования. Введение новых показателей, не противоречащих традиционным подходам, но расширяющих значимость челове-

ческих факторов. Совокупность новых показателей должна формировать один интегрированный, главный показатель, на который руководство должно ориентироваться.

–Этап самотрансформации. Возвращение к новой позиции состояния РКМ, которое характеризуется накопленным потенциалом изменений, сосредоточенным в более определенной позиции субъекта, в выборе ключевого персонала для реализации перехода, в сконцентрированной готовности

ипонимании ключевым персоналом необходимости преобразований и облика бизнес-модели. Результирующим выходом данного процесса является наличие импульса инновационного предобразования как основы для открытия проекта.

Исходя из этих представлений о РКМ его необходимыми компонентами являются:

блок диагностики внешних и внутренних изменений, обеспечивающий оценку факторов изменений внешней и внутренней среды;

блок принятия решений, формирующий механизм адаптации к изменяющимся условиям (СППУР и СПСД);

гибкая организационная структура, позволяющая проводить быстрые структурные перестройки с целью сохранения равновесия в среде функционирования;

открытая организационная система коммуникации, позволяющая осуществлять непрерывный обмен информационными потоками;

блок обучения, обеспечивающий целенаправленное обучение и тренировку персонала в процессе самоорганизующего поведения.

Основные компоненты рефлексивно-креативного механизма управления саморазвитием представлены на рис. 3.2.2141.

Ключевым моментом в понимании данной модели является взаимодействие все тех же процессов самоопределения, самоконфигурирования, самоинициирования и самотрансформации. Это такая совокупность процес-

140Акатов Н.Б. Управление переходом к саморазвивающимся инновационным организациям: теория и практика. – Пермь: Изд-во Перм. нац. исслед. политехн. ун-та, 2012. – С. 158–159.

141От самоорганизации к саморазвитию: смена парадигмы менеджмента: монография / под науч. ред. С.В. Комарова. – Екатеринбург, 2013. – С. 112.

106

сов, которая охватывает весь переход организации от состояния административного управления к состоянию саморазвития.

Рис. 3.2.2. Основные компоненты модели рефлексивно-креативного механизма

Сделаем общие выводы о содержании рефлексивно-креативного механизма управления саморазвитием организации.

1. На этапе самоопределения принципиальным являются вопросы о субъекте и его выборе методологической позиции: кто лидеры, какова структура взаимодействия лидеров, каковы подходы к самооценке (выбор модели)?

2.На этапе самоконфигурации важнейшими проблемами являются описание и самооценка настоящего состояния организации, выделение главных (приоритетных) направлений развития и разработка их целей.

3.На этапе самоинициации основными будут вопросы о формировании условий и средств для достижения целей. Выбор на этапе инициирования – это прежде всего обозначенный импульс в направлении достижения целей, импульс инновационных изменений.

4.Реализация данного импульса производится в ходе акта самотрансформации, где актуальными являются проектное управление при реализации импульса инновационных изменений, а в рамках этих проектов как направлений саморазвития организации вопросы об управляющих параметрах

ипараметрах порядка.

Таким образом, создание рефлексивно-креативного механизма управления саморазвитием организации ведет к формированию приверженности персонала процессам изменений и улучшений, его готовности активно участвовать в разработке и реализации решений.

107

Глава 4 ДИАГНОСТИКА САМОРАЗВИВАЮЩИХСЯ СИСТЕМ

§ 4.1. Анализ методов диагностики уровня саморазвития организации

Анализ современных тенденций в области менеджмента, концепций организационного развития позволяет сделать вывод, что переход к саморазвивающимся структурам является неизбежностью для организаций, работающих в условиях динамичной среды и обостряющейся конкуренции. При этом процессы саморазвития могут носить стихийный (пассивный) или целенаправленно-созидательный (активный) характер.

Сознательный переход к управлению организацией по принципам саморазвития и самоорганизации, как любое другое повышение эффективности деятельности организации, целесообразно начинать с диагностики и измерения текущего состояния системы.

Организационная диагностика представляет собой исследовательскую деятельность, которая предполагает установление, анализ и оценку проблем развития и повышения эффективности системы менеджмента организации и выявление основных направлений их решений142.

Основной целью диагностики является формирование информационной базы, общего представления об организации для выявления направлений более глубоких исследований и принятия решений по совершенствованию. При этом достижение цели обеспечивается за счет решения ряда задач:

1)распознавание состояния системы и характеризующих ее факторов

вусловиях ограниченной информации;

2)поиск «узких мест» в системе управления и анализ причин их возникновения.

Первая задача тесно связана с процессом получения фактологического материала, а именно с измерением социально-экономических процессов и явлений. Сложность процесса заключается в сборе и обработке разнородных данных, учете причинно-следственных связей, а также наличии латент-

ных переменных, измерение которых возможно только через косвенные показатели143. Достоверность результатов, полученных в процессе экономических измерений, зависит от выбора исследователем измеряемой экономиче-

ской величины, обоснования системы индикаторов, процедур проведения исследования, методов обработки полученного материала144.

142Карась Л. Управленческая диагностика – основа совершенствования менеджмента // Проблемы теории и практики управления. – 1996. – № 6. – С. 78–82.

143Viswanathan M. Measurement error and research design. – CA: Sage Publications, 2005.

144Елохова И.В., Молодчик М.А. Подходы к диагностике самоорганизующихся и саморазвивающихся систем для инновационного предприятия // Фундаментальные исследования. – 2012. – № 9. – С. 724.

108

Поскольку диагностируемые процессы саморазвития и самоорганизации основаны на поведенческих механизмах индивида, которые носят внутренний характер, то их количественное и качественное измерение представляет собой довольно сложный процесс, который к тому же имеет субъективный характер. Сложность конструирования нового инструментария обусловила необходимость рассмотрения практики применения существующих систем организационной диагностики, направленных на развитие деятельности на предмет релевантности их применения (полной или частичной) для диагностики уровня саморазвития организации.

Критерием возможности применения конкретной методики является степень ее соответствия ряду требований, обозначенных исследователями:

1.Искомая методика должна отражать текущее состояние уровня саморазвития организации на момент проведения диагностики с позиции выделенных характеристик саморазвития:

– единство целей и интересов индивидуумов, групп, организаций;

– принятие на себя ответственности, самоконтроль;

– многоуровневое лидерство, командная работа, синергетика, вовлеченность;

– внутренняя долгосрочная мотивация и ее напряженность;

– децентрализация и внутреннее предпринимательство;

– самообучение, накопление и обмен знаниями;

– проявление инициативы и достижение максимального результата.

2.Возможность измерения характеристик саморазвития организации на разных уровнях: индивидуальном, командном и организационном. Тре-

бование обусловлено различиями в степени вовлеченности персонала

впроцессы развития и саморазвития организации на этих уровнях.

3.Возможность идентифицировать области для улучшений и необходимые преобразования для повышения уровня саморазвития организации.

4.Возможность проведения сравнительного анализа результатов измерений с бенчмарками.

5.Удобство и простота использования, возможность применения для самодиагностики.

6.Возможность наглядной интерпретации полученных результатов. Анализ проводился среди основных систем измерения и диагностики

организации, направленных на ее развитие, наиболее известных и признанных в мировой практике: модель делового совершенства Европейского фонда по управлению качеством (EFQM)145, система сбалансированных показателей (Balanced Score Card, BSC)146, универсальная система показателей деятельности (Total Performance Scorecard, TPS)147, метод «Рейтинг интел-

145URL: http://www.efqm-rus.ru/ (дата обращения: 15.02.2012).

146Kaplan R.S., Norton D.P. The balanced score card-measures that drive performance // Harvard Business Review. – 1992. – Vol. 70, № 1. – P. 71–90.

147Рамперсад К.Х. Универсальная система показателей деятельности: как достигать результатов, сохраняя целостность. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2004.

109

лектуального капитала» (IC Rating)148, а также две методики по диагностике обучающейся организации (Learning Organization), предложенные Уоткинсом и Марсиком149 и Д. Гарвином, А. Эдмондсоном и Ф. Гино150. Результаты сравнительного анализа представлены в табл. 4.1.1.

148Edvinsson L., Malone M.S. Intellectual capital: realizing your company’s true value by finding its hidden brainpower. – N.Y: Harper Business, 1997.

149Watkins K.E., Marsick V.J. Dimensions of the learning organization questionnaire, partners for the learning organization. – Warwick, 1998.

150Garvin D.A., Edmondson A.C., Gino F. Is yours a learning organization? // Harvard Business Review. – 2008. – March. – P. 109–116.

110