Адаптивные механизмы саморазвития и формирование ключевых компетенц

тов164. Анкета позволяет получить пользователю информацию о том, как организация поддерживает и использует обучение на индивидуальном, командном и организационном уровнях и определить насколько обучение организации способствует повышению производительности.

Отвечая на вопросы данной анкеты необходимо учитывать, что ответ одного респондента позволит выявить лишь его субъективное мнение по данному вопросу. Авторы исследования предлагают решить эту проблему через «анкетирование всех сотрудников подразделения и усреднить результаты, что позволит создать профиль подразделения, департамента, рабочей группы как основу для улучшения организационного обучения»165.

Данный инструмент позволяет частично измерить характеристики процессов саморазвития организации: многоуровневое лидерство, внутреннюю долгосрочную мотивацию, единство целей и интересов индивидуумов, групп и организации, принятие на себя ответственности и самоконтроль, обучение, накопление и обмен знаниями, проявление инициативы и достижение максимального результата.

Несомненно, из всех рассмотренных инструментов, данная анкета является наиболее близкой к поставленной задаче, однако есть несколько недостатков, которые не позволяют применить ее в полной мере для целей настоящего исследования: анкета не содержит вопросов относительно возможностей организационной структуры. Система вопросов не позволяет оценить способности персонала к проявлению инициативы в поиске и воплощении нового, что можно измерить через реальные факты проявления инициативы. Предоставив все возможности, организация может и не получить отдачи от потраченных усилий на обучение. Требуются измерители, которые характеризуют факты проявления активности, инициативности и использования предоставленных возможностей. Анализируя анкету, следует отметить высокую дробность шкалы, а именно 6 делений, крайние позиции которых обозначены как «почти всегда» и «почти никогда». У респондента появляется сложность в определении различий между вариантами ответов. Возникает необходимость расчета отклонений между ответами респондентов, для того чтобы выяснить, насколько объективен ответ на него.

Второй метод в рамках концепции обучающейся организации предложен Д. Гарвином, А. Эдмондсоном и Ф. Гино166 на страницах журнала «Harvard Business Review» в 2008 году, который позволяет оценить глубину процесса обучения в организации и подразделениях, а также выполнять сравнения внутри и между функциональных подразделений, между организациями и с учетом установленных критериев.

164URL: http://www.partnersforlearning.com/instructions.html.

165Watkins K.E., Marsick V.J. Dimensions of the learning organization questionnaire, partners for the learning organization. – Warwick, 1998.

166Garvin D.A., Edmondson A.C., Gino F. Is yours a learning organization? // Harvard Business Review. – 2008. – March. – P. 109–116.

121

Используя оценку, компании могут точно определить сферы, на которых необходимо усилить обмен знаниями, инициировать появление новых идей, обучение на ошибках и целостное мышление.

Метод измеряет процесс обучения, который происходит в отделе, офисе, проекте или подразделении – организационной единице любого размера, выполняющей отдельные или дублирующие функции. Он позволяет компании сравнить себя с оценками других фирм, произвести оценку разных отделов внутри организации и детальнее изучить отдельные единицы. В сущности, метод предоставляет более обширный и обоснованный взгляд на то, достаточно ли хорошо компания обучаема и как искусно совершенствует свои стратегии и процессы. Метод хорошо структурирован, включает в себя три блока и позволяет компаниям измерять их самообучающиеся умения детально.

Структурный блок № 1 – поддерживающая обучение среда. Среда, которая поддерживает обучение, имеет четыреотличительныехарактеристики.

Психологическая безопасность. Для обучения сотрудники не долж-

ны бояться того, что их будут воспринимать малозначительными или им не будут придавать особого значения, когда они не согласны с коллегами или авторитетными фигурами, задавая наивные вопросы, допуская тем самым ошибки или маловажную точку зрения. Вместо этого им должно быть комфортно выражение их мыслей о работе.

Признание различий. Обучение происходит, когда люди становятся осведомленными об оппонирующих идеях. Признание значения конкуренции функциональных перспектив и альтернативных мировоззрений увеличивает энергию и мотивацию, зажигает свежее мышление и предотвращает пассивность.

Открытость новым идеям. Обучение не должно быть связано только с исправлением ошибок и разрешением проблем, оно должно быть направлено на использование новых подходов и идей. Работников следует поощрять в принятии рисков и в изучении неиспытанного и неизвестного.

Время на рефлексию. Почти все менеджеры оцениваются по количеству отработанных часов и задач, которые они выполнили. Когда люди слишком заняты или перенапряжены сроками выполнения работ и планами, их способность аналитически и творчески думать находится под угрозой. Они становятся менее способными диагностировать проблемы и учиться на своем опыте. Поддерживающая обучение среда позволяет взять временную паузу в деятельности и способствует тщательному изучению процессов организации.

Структурный блок № 2 – процесс обучения и практика. Обучающаяся организация не развивается без усилий. Это происходит в результате конкретных шагов и распределенных видов деятельности, не похожих на такие бизнес-процессы, как, например, логистика, составление счетов, вы-

122

полнение заказов, и разработку продукта. Процессы обучения включают в себя формирование, сбор, обобщение и распространение информации. Они включают эксперименты для создания и тестирования новой продукции

иуслуг; сбор необходимых данных, для того чтобы следить за конкурентом, клиентом и технологическими тенденциями; упорядоченный анализ

иобобщение для определения и решения проблем; образование и тренинги для развития как новых, так и работающих сотрудников.

Структурный блок № 3 – лидерство, усиливающее обучение. Поведение лидеров оказывает большое влияние на организационное обучение. Когда лидеры активно задают вопросы и прислушиваются к работникам, тем самым поддерживая диалог и обсуждение, это побуждает людей в организации к обучению. Если лидеры придают особое значение и важность выявлению проблем, передаче знаний и дополнительным проверкам, то эти действия, скорее всего, будут преобладать. Когда руководители показывают своим поведением готовность поддержать альтернативные точки зрения, то

это побуждает работников к творчеству и новым идеям.

Диагностика проводится в виде онлайн-опроса167, включающего все критерии самооценки, разделенных на три группы, каждая из которых представляет один структурный блок обучающейся организации.

Тестирование онлайн выдает рейтинг (некоторые показывают отрицательный результат, потому что отражают неподходящее поведение) и результат оценки по каждому блоку и компоненту. Совокупные оценки потом преобразуются в 0–100 шкалу для удобства сравнения с другими людьми в подразделении или в других подразделениях организации.

Метод позволяет компании сравнить себя с оценками других фирм, произвести оценку разных отделов внутри организации и детальнее изучить отдельные единицы. В целях данного исследования он может применяться для измерения только двух характеристик: оценки самообучения

ичастично лидерства для поддержания данного процесса. Интерес представляет также механизм онлайн-тестирования, выдающий моментальный результат, в этом несомненное преимущество данного подхода. Система интересна тем, что имеет индикаторы оценок, полученных в результате исследований большого количества топ-менеджеров в различных отраслях промышленности.

Необходимость организационного развития обусловила разработку

иприменение представленных систем организационной диагностики, однако ни одна система не позволяет оценить, насколько задействован потенциал не только менеджмента, но и всех ключевых сотрудников организации в ее развитии, не рассматривается инициативность персонала как главный источник развития, недостаточно внимания уделяется мотивационным механизмам и совмещению целей сотрудника и организации.

167 URL: los.hbs.edu.

123

Таким образом, можно сделать вывод о том, что рассмотренные методики лишь частично соответствуют выдвинутым исследователями требованиям. Для ряда методик способ обработки данных является коммерческой тайной, что не позволяет применить их в настоящем исследовании. Не обнаружено комплексной системы диагностики, которая позволяет измерить уровень саморазвития организации на основе выделенных характеристик и предъявляемых требований инструменту диагностики.

Очевидной становится необходимость разработки методики диагностирования, которая бы учитывала требования исследователей, вбирала в себя существующую практику и была предназначена для целевого практического применения.

Диагностика уровня саморазвития организации является первым шагом в целенаправленном движении к более развитому, качественно новому уровню развития организации с задействованием другого источника развития и изменений – инициативы персонала.

Примем за основу утверждение, что организационная диагностика как исследовательская деятельность в общем виде включает в себя следующие основные компоненты168:

1)модель объекта диагностики;

2)диагностическую методику;

3)процесс проведения диагностики.

Рассмотрим каждую из выделенных составляющих отдельно. Модель объекта диагностики. Важной методологической предпо-

сылкой познания содержания, закономерностей и принципов саморазвития организации является реализация научного требования всестороннего анализа данного процесса с использованием научных методов, одним из которых является моделирование.

Как утверждает Л.Н. Куликова169, моделирование можно отнести к числу ведущих методов познания и преобразования социально-экономи- ческих систем. В интересах теоретического анализа и дальнейшего формулирования практических рекомендаций по совершенствованию уровня саморазвития данный метод позволяет воспроизвести ключевые характеристики системы, а также отобразить определенные стороны реально существующего процесса управления в современных условиях.

Модель задает направление исследовательской активности и характеризует свойства элементов исследуемого объекта, существенных для диагностики, а также их взаимосвязи и функционирование170. Основная функция

168Липатов С.А. Методы практической социальной психологии: Диагностика. Консультирование. Тренинг: учеб. пособие для вузов. – М.: Аспект Пресс, 2004. – С. 48–68.

169Куликова Л.Н. Проблемы саморазвития личности. – М., 1999.

170Липатов С.А. Там же; Баринов Ю.Г. Диагностика организационных систем // Труды Псков. политехн. ин-та. – 2011. – № 14.2. – С. 148.

124

модели заключается в отражении реальности объекта и имитации его свойств171.

Л.А. Дедов, Ю.Н. Эйсснер172, конкретизируя общие представления об измерении и диагностике, выделяют следующие шаги построения модели объекта диагностики:

1)выявление диагностируемого свойства (свойств) объекта;

2)формирование совокупности индикаторных переменных.

Согласно данной логике рассмотрим представленную на рис. 4.1.1 модель объекта диагностики.

Разработанная модель описывает взаимодействие организации и персонала в рамках принципов классического менеджмента и концепции саморазвивающейся организации.

Управление организацией по принципам классического менеджмента представлено в модели блоком «Реальное состояние». Менеджмент осуществляет постановку цели и разработку стратегии, в соответствии с которой выполняется планирование производства, ставит задачи для сотрудников

иконтролирует их исполнение, что символизирует элемент «Организация

ирегламентация деятельности».

Осуществление трудовой деятельности и решение поставленных задач в рамках традиционной организации предполагает наличие у персонала:

1) знаний, умений, навыков и компетенций, что обеспечивается со стороны организации квалификационными требованиями к занимаемой должности;

2)желания, заинтересованности в осуществлении деятельности, что достигается посредством экономического стимулирования и поощрения.

Вмодели эти элементы представлены как «Готовность к деятельности» со стороны персонала и «Стимулирование деятельности» организацией;

3)объективных возможностей для осуществления деятельности, которые изображены в модели со стороны персонала элементом «Возможность деятельности». Организация предоставляет эти возможности в виде рабочего места, необходимых ресурсов и т.д., что символизирует элемент «Обеспечение условий труда» со стороны организации.

Целью перехода к принципам менеджмента на основе саморазвития является управление поведением личности наемных работников и развитие качеств, необходимых организации для ее развития, инициированного «снизу». Первым шагом является принятие решения менеджментом организации о необходимости этого перехода.

171Глущенко В.В., Глущенко П.В. Сервис управления системами: алгоритмизация построения моделей диагностирования динамических объектов и математические методы прогнозирования с использованием данных диагностики [Электронный ресурс] // Управление экономи-

ческими системами. – URL: http: //uecs.ru/ru/uecs-38-382012/item/31016-2012-02-09-07-56-52.

172Дедов Л.А., Эйсснер Ю.Н. О специфике экономических измерений и измерителей

[Электронный ресурс]. – URL: http://viperson.ru/data/201201/tjtjrjxjkljtljkjsjkjf2.doc.

125

126

Рис. 4.1.1. Модель объекта диагностики

126

Саморазвивающаяся организация характеризуется бессубъектностью. Это значит, что каждый сотрудник должен стать «уловителем» сигналов изменений из внешней среды и инициатором необходимых перемен, а инициатива сотрудников и способности по принятию на себя ответственности приобретают решающее значение для достижения долгосрочных конкурентных преимуществ. Организация должна создать механизм саморазвития – систему функционирующих процессов, поддерживающих и стимулирующих инициативу.

Переход к принципам управления, основанным на саморазвитии, представлен в модели в виде трех блоков. Блок «Ожидаемый результат» символизирует принципиально другое отношение персонала к своей деятельности, основанное на инициативе и принятии на себя ответственности. Формирование этого отношения производится усилиями менеджмента организации и описывается блоком «Устремление к саморазвитию». Блок «Вектор поведения» символизирует успешность перехода к саморазвивающейся структуре.

Рассмотрим подробнее элементы модели, относящиеся к процессу саморазвития и выделим свойства, подлежащие диагностированию.

На инициативность сотрудника могут влиять субъективные (внутренние) факторы, присущие конкретному индивиду, или объективные (внешние), которые создаются в организации и служат стимулами для проявления инициативы173.

Внешние факторы, которые не зависят непосредственно от работника, а являются особенностями его деятельности, представлены в модели двумя элементами:

–«Стимулирование внутренней мотивации и согласования организационных и личных целей»;

–«Возможности по проявлению инициативы и принятию на себя ответственности».

Стимулирование внутренней мотивации и согласования организационных и личных целей проводится организацией для того, чтобы пробудить

уперсонала внутреннее стремление сделать полезное для себя и организации, что представлено в модели одноименным элементом. Основным мотивирующим фактором, позволяющим вовлечь персонал в процесс организационного развития является организация и формализация процессов, которые позволяют определить личное видение, миссию, ключевые факторы успеха, показатели результативности и их целевые значения в рамках стратегических целей организации. Принятие во внимание личных целей сотрудников и их согласование с организационными пробуждает естественное желание персонала сделать полезное для себя и организации.

173 См., например: Ребров А.В. Факторы формирования мотивации работников // Социологические исследования. – 2011. – № 3. – С. 38–49.

127

Кроме того, обозначенные и образмеренные собственные потребности сподвигают работника на индивидуальные достижения, а сравнение с другими сотрудниками порождает эффект напряжения174. В саморазвивающейся организации руководство активизирует сотрудников, создавая возможности для роста в сочетании с приоритетными для организации параметрами сравнения, что, в свою очередь, является двигателем поворота вектора поведения сотрудника в направлении целей организации. Таким образом, мотивационные механизмы и процессы вовлечения выражаются через следующие характеристики саморазвития, требующие диагностирования:

–единство целей и интересов индивидуумов, групп, организаций;

–внутренняя долгосрочная мотивация и ее напряженность;

Под возможностями понимается дополнение стандартных условий труда в саморазвивающейся организации новыми возможностями, которые предоставляет организация: во-первых, возможностями по самообучению, индивидуальному и групповому обучению, наличию системы поиска, обмена, хранения, актуализации знаний; во-вторых, децентрализованной структурой организации, которая дает возможность применять полученные знания на практике, не препятствуя обмену знаниями, создавая возможности для предпринимательства, проявления инициативы и командной работы; в-третьих, развитием лидерства, обеспечивающим пропаганду организационных целей, их активное воплощение, вовлечение персонала в достижение личных и организационных целей.

Наличие перечисленных возможностей стимулируют инициативность персонала, которая зависит в том числе от их величины. Таким образом, диагностируемыми свойствами, отражающими возможности, которые представляет организация, являются следующие характеристики саморазвития:

–децентрализация и внутреннее предпринимательство;

–многоуровневое лидерство, командная работа, синергетика, вовлеченность;

–самообучение, накопление и обмен знаниями.

Внутренние факторы «непосредственно зависят от работника и являются его индивидуальными характеристиками. К внутренним факторам, оказывающим влияние на инициативность, как правило, относят способности персонала»175. Под способностями следует понимать индивидуальные свойства личности, являющиеся субъективными условиями успешного осуществления определенного рода деятельности176.

174Пригожин А.И. Дезорганизация: причины, виды, преодоление. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.

175Шипилова О.А. В какой мере инициатива работника реализуема? [Электронный ре-

сурс] // Кадры предприятия. – 2004. – № 1. – URL: http://www.dis.ru/library/kp/archive/2004/1/ 3422.html (дата обращения 01.02.2013).

176URL: http://ru.wikipedia.org/wiki.

128