Адаптивные механизмы саморазвития и формирование ключевых компетенц

лизирует в сознании руководителя механизмы самоотождествления с порученным делом, саморефлексии в отношении своей роли на предприятии, осознания баланса прав и ответственности.

Для формирования адекватного представления о таком балансе границы ответственности и пределы прав должны быть ясно сформулированы. С самого начала был определен объем ответственности и полномочий каждого из владельцев бизнес-процессов. Здесь ключевую роль играет система регламентирующих документов. Мы поняли, что для того чтобы регламент читали, он должен быть простым и коротким. Мы определили не только то, чем должен заниматься каждый руководитель, но и то, чем не должен, что он делегирует своим коллегам по управлению.

Например, в процессе «Финансы» есть 4 ключевых параметра, регламентация которых утверждается генеральным директором, а в отношении всего остального владелец процесса может и должен договариваться с коллегами по горизонтали.

В результате на заводе сформированы регламенты бизнес-процессов трех типов:

ключевые регламенты – определяют взаимодействие бизнес-про- цессов по самым важным системным показателям эффективности, утверждаются приказом генерального директора;

неключевые регламенты – отражают взаимодействие по параметрам, важным для отдельных бизнес-процессов, не подлежат утверждению генеральным директором и согласуются владельцами заинтересованных процессов;

внутренние регламенты бизнес-процессов – утверждаются владельцами бизнес-процессов и не требуют согласования.

Важно отметить, что такая организация регламентов реализует особенности нашего интеллектуального подхода к формированию системы управления. Значительная часть управленческих функций передается нижестоящим по отношению к генеральному директору центрам принятия решений – владельцам бизнес-процессов. Такая регламентация, учитывающая специфические потребности и точки зрения бизнес-процессов, обеспечивает многомерность управленческой картины, делающей возможным поиск глобальных максимумов. Кроме того, эта регламентация обеспечивает заинтересованность владельцев бизнес-процессов в налаживании горизонтальных связей

всистеме, что соответствует принятой интеллектуальной идеологии.

Таким образом, все применяемые инструменты органично ложатся в идеологию соуправления, организации горизонтальных связей и комплексной многомерной модели. Применение рефлексивно-креативного управленческого механизма является естественным и органичным при таком подходе к регламентации в силу прямой ориентации на формирование команды соуправленцев.

181

Процесс «Производство» решает следующие задачи:

–повышение эффективности производства, сокращение цикла производства продукции и уровня НЗП;

–выпуск продукции требуемого качества и снижение уровня брака;

–снижение негативного влияния производственной деятельности на окружающую среду;

–работу без травм и аварий.

Аналогично описан состав процесса, соответствующие процедуры сведены в табл. 5.3.2.

Для управления структурными подразделениями, включая дочерние общества, планово-производственный департамент разрабатывает, а владелец процесса утверждает следующие документы:

–план производства продукции и оказания услуг (годовой и на ме-

сяц + 2);

–план выпуска продукции и оказания услуг (на плановый период, включая корректировку плана по новым заказам);

–график производства изделий ВиВТ на год.

Для выполнения указанных планов и графиков руководители дочерних обществ формируют планы и графики в целом по подразделению и на рабочие центры (цеха, участки) в соответствии с регламентами планирования производства продукции.

Оперативное воздействие на ход процесса осуществляется через мониторинг выполнения планов и графиков производства, анализ результатов достижения показателей, проведение совещаний, принятие и фиксацию

впротоколе решений, обязательных для участников процесса.

Сцелью административного управления процессом руководитель может издавать распоряжения обязательные для исполнения руководителями структурных подразделений в части управления процессом «Производство».

Разграничение функций, полномочий и ответственности между дочерними обществами, а также внутри процесса «Производство» определено

185

носит перекрестный характер. Суть подхода состоит в том, что с отчетами регламентированной периодичности выступают, с одной стороны, владельцы бизнес-процессов, с другой – линейные руководители.

Такое решение связано прежде всего с тем, что процессный подход не только не отменяет роли руководителей подразделений, но в известном смысле придает их работе новое содержание, позволяет отрефлексировать ситуацию в ее процессном аспекте. В самом деле с процессной точки зрения показатели экономической эффективности предприятия – это сфера ответственности владельца бизнес-процесса «Экономика». Но эти показатели сами по себе складываются из экономических показателей работы дочерних обществ. Вот и получается, что для формирования полной картины происходящего на предприятии необходимо заслушать отчеты как владельцев бизнес-процессов, так и линейных руководителей.

Такой подход полностью соответствует принципам мульти-интеллек- туальной системы управления и позволяет наиболее эффективно применять рефлексивно-креативные управленческие механизмы. По сути дела именно такая перекрестная саморефлексия позволяет руководителям соотнести свои личные устремления и показатели работы предприятии в целом.

Практическое подведение итогов работы предприятия в 2013 году проводилось в соответствии со следующей схемой. В соответствии с разработанными регламентами по приказам генерального директора были подготовлены, представлены и рассмотрены 5 видов отчетов:

1)сводный отчет бизнес-процессов за 2012 год – регламентирован Приказом № 259 от 27.12.2012 «Об отчете о результативности бизнеспроцессов за 2012 год», оформлен Протоколом № 1 от 15-29.01.13;

2)экономика, интегральный отчет по итогам месяца и планам на следующий – регламентирован Приказом «О Регламенте подготовки и проведения совещания»;

3)отчеты бизнес-процессов за месяц – отчетность месячной периодичности предусмотрена для процессов маркетинга и продажи ВиВТ, НПО, металлургии, финансы; регламентирован подготовленным «Временным Регламентом подготовки и проведения совещаний по отчетам БП за месяц

(версия 2)» – оформлены Протоколы с февраля по декабрь 2013 года

соценками БП;

4)отчеты бизнес-процессов за квартал – отчетность квартальной периодичности предусмотрена для процессов маркетинга и продажи ВиВТ, НПО, металлургии, финансы, персонал, инфраструктура, производство, РиПП, закупки ГП, закупки ВиВТ; временный регламент подготовки и проведения совещаний по отчетам за квартал (версия 1 и 2), Приказы № 271, 363 об оценках за квартал;

5)отчеты заводов «Камасталь», «МГМ», «Завода по производству артиллерийских систем», «Завода по производству РСЗО»; разработан «Регламент подведения итогов работы заводов» (версия 2).

187

– оценки ключевых заказчиков бизнес-процессов, содержащихся в отзывах на отчет.

Эти оценки отражают эффективность работы БП.

Для квартальных отчетов еще одной составляющей является оценка, выставленная через систему закрытого голосования всех топ-менеджеров.

Итоговая оценка выносится решением генерального директора и фиксируется в соответствующем приказе.

Привнесение элементов активной рефлексии в систему оценок, влияющих на итоги, в том числе персональные, производственной деятельности, позволило поднять на новый, значительно более высокий уровень процессы самоопределения, самоконфигурирования, самоинициирования, самотрансформации. При этом формирование портфеля проектов происходит публично, в процессе обсуждения итогов работы предприятия, являясь по сути коллективным мастер-классом креативного контура рефлексивнокреативного управленческого механизма.

С точки зрения инфраструктурных составляющих саморазвития интегральные экспертные оценки успешности применения РКМ при формировании системы отчетности сведены в табл. 5.3.7. Оценки приведены по принятой в системе управления «Мотовилихи» семибалльной системе, они находятся в диапазоне от 0 до 6.

Таблица 5.3.7

Интегральные оценки применения РКМ при формировании системы отчетности

Важно отметить, что наивысшие оценки получили составляющие «Оргкультура» (4,9) и «Мотивация» (4,6). Именно культура формирования мотивационного механизма составляет корневую сущность применяемого рефлексивно-креативного механизма.

§ 5.4. Мотивация и активизация инициатив

Сегодня человеческий капитал признается одним из основных факторов конкурентоспособности предприятий на российском и международном рынках. Персонал рассматривают как стратегический ресурс предприятия. В связи с этим возрастает значимость методов управления, ориентированных на учет человеческого фактора и нацеленных на повышение производительности труда работников и эффективности использования их профессионального потенциала.

189