Вуз и реальный бизнес достижение лидерства в кризис при помощи маркет

как это один из самых эффективных и действенных методов, применяемых при относительно невысоких затратах.

Рекомендации на основе проведенного анализа.

1) Оптимизация бюджета на продвижение, путём поиска и перехода на новые, более экономичные и эффективные каналы продвижения, а также работа в интернете направленная на своих потребителей.

2)На фоне общего спада на рынке рекламы, сегмент online-реклама продолжает расти, из-за значительно дешевых методов. Затраты в этом сегменте, компании могут регулировать сами, опираясь на статистику сайта. А так же размещение клипов и роликов на видеосайтах и популярных блогах обойдется намного дешевле, чем затраты на телевидение или баннеры.

3)Чтобы убедиться в верности наших предположений мы обратились к консультации сотрудника SEOкопирайтинга. Мы выяснили, что

снаступление кризиса поток клиентов, обращающихся к ним, увеличился в 3 раза. Клиенты осознают, что необходимо прибегать к услугам таких компаний, для того чтобы увеличить свою прибыль, но и сократить рекламный бюджет. Сотрудник SEOкопирайтинга отметил, что правильно построенная реклама гарантирует точное попадание в целевую аудиторию, и приход новых клиентов.

Кризис, который длится по сей день, показал эффективность различных сфер компании. Но самое главное он показал эффективность различных каналов продвижения. В условиях кризиса, каждая компания стремиться найти наиболее экономичные варианты продвижения, переходя на продвижение своих сайтов, и работы в сети интернет. Но безусловно, не каждая компания может себе позволить полностью уйти в интернет, так как она должна учитывать интересы своих потребителей.

Библиографический список

1.Российская Федерация. Законы. О рекламе на 13 марта 2006 год:

Федеральный закон, от 13.03.2006 №38-ФЗ (ред. 08.03.2015). – URL: http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_176255/ (дата обращения: 24.03.15)

2.Gladchenko Anton. Сколько нужно тратить на рекламу? // BizTime [Электронный ресурс]. – URL: http://www.mgimo.ru/library/list/ (дата обращения: 24.03.15)

81

3.Информационный портал Сургута. Nika. Ювелирный магазин

SUNLIGHT BRILLIANT – почему так дешево? –

URL: http://joker.yasurgut.ru/useful/449-yuvelirnyy-magazi..(дата обращения: 24.03.15)

4.Жалевич Андрей. Библиотека управления. Корпоративный менеджмент Оптимизация расходов на предприятии в период кризиса // [Электронный ресурс]. – URL:http://www.cfin.ru/management/finance/cost/crisis_opt.. (дата обращения: 24.03.15)

5.Три секрета успешной рекламы в условиях кризиса [lexica] naming [Электронный ресурс]. – URL: http://lexica.ru/print/stuff/50 (дата обращения: 24.03.15)

ПОЧЕМУ НЕОБХОДИМО ВНЕДРЯТЬ HR-БРЕНДИНГ ДАЖЕ В КРИЗИСНЫХ УСЛОВИЯХ?

Топоркова Ю.И.

Россия, г. Пермь, ПНИПУ, гр. МК – 12 Iuli.toporckowa@yandex.ru

Научный руководитель: Молодчик Н.А.

канд. экон. наук, доцент кафедры «Менеджмент и маркетинг» ПНИПУ Аннотация

Анализируется вклад внешнего HR-брендинга в результативность компаний в условиях кризиса, описываются инструменты реализации и предлагается алгоритм действий для компаний, желающих внедрить внешний имидж работодателя. Эффективность внешнего HR-брендинга показана на примере пермских компаний.

Ключевые слова: внешний HR-брендинг, кризис, рынок труда

Многие top-менеджеры компаний давно признали, что наиболее важный ресурс в компании – человеческий. От персонала напрямую зависит прибыль компании. Поэтому вкладываясь в персонал, компания получает эффект в виде прибыли. В современной экономической ситуации компаниям очень важно иметь такую команду сотрудников, которая работает эффективно. Когда каждый сотрудник имеет высокую квалификацию и мотивацию для работы компания справляется с кризисом легче. По данным XVIII ежегодного опроса руководителей крупнейших

82

компаний мира, проведенного PricewaterhouseCoopers, руководители российских компаний больше всего обеспокоены нехваткой ключевых специалистов: данная проблема актуальна для 67% участников исследования в России и 51% респондентов в мире [5,с.110-118]. Для того чтобы привлечь лучших сотрудников, компаниям необходимо использовать внешний HR-брендинг, который позволит эффективно использовать ресурсы и получить высокий результат, что определяет актуальность данной темы. В данной статье раскрыта роль HRбрендинга в успехе организации и представлен алгоритм внедрения этого инструмента.

Одним из самых эффективных инструментов, направленных на формирование положительного имиджа работодателя, высокой узнаваемости организации как работодателя и ясной дифференциации организации как работодателя от конкурентов на рынке труда выступает

Бренд работодателя.19

Бренд работодателя разделяют на внутренний и внешний. Основной целью внутреннего имиджа работодателя выступает обеспечение долгосрочной лояльности сотрудников и уменьшение текучести кадров. Внешний же HR-брендинг сконцентрирован на привлечении интересных и квалифицированных специалистов, формировании имиджа организации как лучшего работодателя на рынке труда и статусного места трудоустройства, повышении корпоративного имиджа и деловой репутации организации и росте прибыльности бизнеса.

Условия нестабильности и неопределенности заставляют сотрудников крепче держаться за свои рабочие места, что немного ослабило внимание руководителей к внутреннему имиджу работодателя. Внешний же HR-брендинг становится популярным управленческим инструментом. Кризисная экономическая ситуация лишь усиливает его актуальность. Компании все больше нуждаются в привлечении высококлассных специалистов и эффективных руководителей, способных с минимальными затратами решать сложные организационные задачи.

Инструментами реализации внешнего HR-брендинга выступают:

•Формирование программ рекрутинга, аутстафинга, аутплейсмента

•Сотрудничество с ВУЗами (студенческие программы, институциональные проекты, магистерские программы, социальный заказ)

19 Минчингтон Б., «HR-бренд: как стать лидером. Строим компанию мечты»-М.: ООО «Юнайтид Пресс», 2011.

83

•Внешние PR-мероприятия

•Реклама организации в СМИ как успешного работодателя

•Участие в конкурсах на звание лучшего работодателя (премии

«HR-бренд»)

•Управление имиджем и репутацией организации [3, c. 125-129]

Несмотря на очевидную значимость HR-брендинга многие компании не используют весь потенциал этого инструмента. Опираясь на опыт российских организаций и исследования зарубежных авторов, мы выделили 7 распространенных ошибок, допускаемых при управлении внешним HR-брендом:

•Неумение рассматривать бренд работодателя в долгосрочной перспективе.

•Стратегией имиджа работодателя занимается только HR-отдел. У HR-специалистов нет знаний по брендингу, маркетинговым коммуникациям, поэтому бессмысленно поручать только HR-отделу ведение этого отдела.

•Отсутствие согласованности стратегии HR-брендинга с общей стратегией.

•Отсутствие инвестиций или недостаточное выделение средств на HR-брендинг.

•Отсутствие количественных показателей, демонстрирующих окупаемость инвестиций. Поэтому во многих организациях не могут донести до руководителей необходимость HR-брендинга.20

•Реклама имиджа работодателей без оглашения ценностей компании. В компанию должны приходить те люди, ценности которых совпадают с ценностями организации.

•Уверенность в том, что результат будет получен сразу. Как правило, результат от HR-брендинга проявляется в поведении соискателей

через 12-24 месяца. Немногие понимают, что HR-брендинг - это путь, а не конечный результат. 21

Атеперь рассмотрим применение HR-брендинга на российском и пермском рынках труда. По данным исследования HeadHunter, которое проводилось 11-29 марта 2013 г., можно сделать вывод о том, что по-

20Минчингтон Б., «HR-бренд: как стать лидером. Строим компанию мечты»-М.: ООО «Юнайтид Пресс», 2011.

21Белянская О., Пять заблуждений о HR-брендинге// Маркетинг в России и за рубежом. 2013. №2. С. 133-136

84

давляющее большинство российских компаний не занимаются брендом работодателя либо не могут эффективно использовать его инструментарий. Вместе с тем, в исследовании прослеживается четкая зависимость повышения эффективности компаний от внедрения HR-брендинга [6].

В целях уточнения результатов российского исследования было проведено исследование состояния HR-брендинга среди компаний г.Перми. В нем приняли участие около 30 компаний, но только 17 из них удовлетворили требованиям опроса, т.е. подтвердили, что они применяют хотя бы отдельные элементы HR-брендинга. Было выяснено, что практически каждая вторая пермская компания не использует HRбрендинг в силу отсутствия бюджетов, непонимания важности этого вопроса top-менеджментом, незаинтересованности HR-службы, недостатка временных ресурсов или других причин. Большинство компаний, которые занимаются HR-брендингом, отметили, что приходится отстаивать необходимость выделения средств на продвижение имиджа работодателя, в некоторых компаниях средства периодически или стабильно выделяются руководством.

Несмотря на то, что в исследовании приняли участие разные компании (ЭЛЕМЕР-Пермь, RestUnion, Метафракс, Лукойл, Сорбент, Квин, Тойота Центр Пермь и другие), было выявлено, что у всех опрошенных возникают трудности с подбором персонала. Все компании высказали мнение, что имидж компании-работодателя оказывает значимое влияние на качество подбора персонала.

При работе с HR-брендом компании чаще всего используют следующие инструменты: интернет (адресная рассылка, социальные сети), самопродвижение, газеты (новостной и общеинформационный характер публикаций), журналы (профессиональный характер публикаций), наружная реклама. Очень редко используются промоакции и книги (выпуск книги об HR-брендинге компании или участие в создании какой-то отраслевой книги).

Периодичность использования данных инструментов в компаниях разняться, что обусловлено разным бюджетом, разработанностью имиджа работодателя и активностью сотрудников. По средневзвешенной оценке периодичности получилось, что в среднем каждый месяц компании продвигают имидж работодателя через интернет, раз в полгода – посредством самопродвижения, раз в год – через газеты и наружную рекламу, раз в три года – через журналы и телевидение, при необ-

85

ходимости проводят промоакции, работают с ВУЗами, выпускают книги

ииспользуют радио.

Вкачестве положительных последствий применения HR-брендинга респонденты отметили, что в компаниях существенно увеличилось количество откликов на вакансии, количество предложений по рекомендациям от сотрудников компании, сократились сроки закрытия вакансий и текучесть персонала, а также увеличилось количество качественных резюме и количество сотрудников, успешно проходящих испытательный срок. Все респонденты ответили, что вложения в HRбренд помогают компании удержаться на конкурентном рынке, что позволяет рассматривать HR-брендинг как фактор повышения конкурентоспособности, даже в условиях макроэкономической нестабильности.

По результатам исследования с учетом мнения экспертов в области HR-брендинга был разработан алгоритм действий для тех пермских компаний, которые собираются продвигать имидж работодателя, а также для тех организаций, где он на данный момент неэффективен.

1)Диагностика ситуации в компании (Какие действия из всего перечня возможных выполняются, их эффективность, как изменилась ситуация с персоналом после проведения мероприятий, как давно они

проводятся и какая динамика, также необходимо использовать матрицу Мансурова22).

2)Постановка проблемы, с которой столкнулась компания и определение путей ее решения или нивелирования.

3)Анализ возможностей. Определение бюджета. Работа с руководством по поводу важности данной деятельности.

4)Определение плана действий, что можно сделать самостоятельно, а для чего необходимо привлечь стороннюю организацию. Ответственность за выработку стратегии HR-брендинга необходимо разделить между тремя отделами – HR, маркетинга и коммуникаций – как минимум. Консультация со специалистом необходима.

5)Коррекция плана действий при пилотном запуске проекта.

6)Запуск программы HR-брендинга.

7)Оценка эффективности.

На основе всего вышесказанного можно сделать вывод о необходимости применения пермскими компаниям внешнего HR-брендинга.

22 Опрос службы исследований HeadHunter 11-29 марта 2013 г. среди 493 представителей компаний//

Пресс-служба HeadHunter URL: www.hh.ru (дата обращения 12.12.14)

86

Именно благодаря ему увеличивается количество откликов на вакансии, количество предложений по рекомендациям от сотрудников компании, сокращаются сроки закрытия вакансий и текучесть персонала и многое другое. Используя разнообразные инструменты (управление имиджем и репутацией организации, внешние PR-мероприятия, сотрудничество с ВУЗами и многое другое) и зная о возможных ошибках, компания будет привлекать только высококвалифицированных специалистов, которые обеспечат её конкурентоспособность.

Библиографический список

1.Арькова Т.Ю. Сущность HR-брендинга как механизма позиционирования организации на рынке труда // Известия ВГПУ. Экономика. – 2011. – С. 125–129.

2.Белянская О. Пять заблуждений о HR-брендинге// Маркетинг в России и за рубежом. – 2013. – № 2. – С. 133–136.

3.Быкова М.В. Факторы привлекательности бренда работодателя для молодых сотрудников//Менеджмент в России и за рубежом 2014. –

№3. – С. 110–118.

4.Мансуров Р.Е. HR-брендинг. Как повысить эффективность персонала. – СПб: БХВ-Петербург, 2011.

5.Минчингтон Б. HR-бренд: как стать лидером. Строим компанию мечты. – М.: Юнайтид Пресс, 2011.

6.Опрос службы исследований HeadHunter 11–29 марта 2013 г. среди 493 представителей компаний [Электронный ресурс] / Пресс-служба

HeadHunter. – URL: www.hh.ru (дата обращения: 12.12.14).

ГОСУДАРСТВЕННО-ЧАСТНОЕ ПАРТНЕРСТВО КАК ФАКТОР УСТОЙЧИВОГО РАЗВИТИЯ ПРОМЫШЛЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ

Ужегова К.А.

Россия, г. Пермь, ПНИПУ, гр. МАР-11 kris091@rambler.ru

Научный руководитель: Лепихина Т.Л.,

канд. экон. наук, доцент кафедры «Экономика и финансы» ПНИПУ

Аннотация:

Рассматривается государственно-частное партнерство как механизм, способствующий сбалансированности социальной, экономиче-

87

ской и экологической составляющих в рамках экономической системы на примере партнерства компании ОАО «ЛУКОЙЛ» и администрации Пермского края.

Ключевые слова: устойчивое развитие, государственно-частное партнёрство, государство, бизнес.

Концепция устойчивого развития экономики в настоящее время формируется под воздействием решений второй Всемирной конференции ООН по окружающей среде и развитию [1, с. 7-10]. Одним из основных признаков концепции устойчивого развития является единство трех составляющих: экономической, социальной и экологической. Согласование данных элементов и их направление на конкретные действия, являющиеся средствами достижения устойчивого развития, должны рассматриваться сбалансировано.

Всоответствии с требованиями устойчивости наряду с материальным благосостоянием экономика должна обеспечить наиболее полное удовлетворение социальных и экологических потребностей человека в долгосрочной перспективе [2, c/86].

Переход к устойчивому развитию определяет поиск новых форм взаимодействия субъектов экономической системы, в том числе на уровне предприятия. Государственно-частное партнерство (ГЧП) как механизм способно обеспечить этот переход и поддерживать сбалансированность социально-экономических и экологических составляющих

[5, с. 15].

Для российской действительности данная категория достаточно нова. В научной литературе и российском законодательстве нет четкого определения ГЧП, что является причиной многообразия трактовок, поэтому возникает сложность в толковании понятия ГЧП.

Международная Организация Объединенных Наций определяет ГЧП как «добровольное сотрудничество представителей общественного

ичастного секторов, в ходе которого все участники соглашаются о взаимодействии для достижения общей цели или решения определенных задач» [3, с. 1].

Вусловиях необходимости повышения конкурентоспособности, роста благосостояния и качества жизни населения, актуализируется формирование модели экономического роста, базирующейся на частной инициативе и государственном регулировании экономических процессов. Данная стратегия социально-экономического развития должна

88

включать в себя переход к устойчивому развитию на основе использования ГЧП, как механизма, способного обеспечить и развивать данный тип развития, приводя к эффективным результатам деятельности государства совместно с бизнесом.

Врамках статьи проблема взаимодействия государства и бизнеса рассматривается на примере компании ОАО «ЛУКОЙЛ» и администрации Пермского края, которое осуществляется на основе рамочного «Соглашения об экономическом и социальном сотрудничестве» от 20 декабря 2005 года между сторонами в лице губернатора Пермского края и Президента компании.

Итог совместного решения властей Пермского края и компании «ЛУКОЙЛ» является то, что средства, полученные компанией в результате снижения налога на прибыль, направляются на инвестиционные и социальные проекты в целях социально-экономического развития Пермского края и развития производственного потенциала компании, одним из взаимовыгодных результатов которого является увеличение налогооблагаемой базы. В процессе реализации «Соглашения», осуществляется деятельность компании «ЛУКОЙЛ» не только как социальноответственного бизнеса, но и субъекта, двигающегося в сторону совершенствования в рамках концепции устойчивого развития.

Миссией компании ОАО «ЛУКОЙЛ» является реализация «энергии природных ресурсов в целях ее обращения во благо человека». Именно данное «Соглашение» позволяет воплотить в реальность основную идею гармоничного развития компании через множество направлений и траекторий.

Взаимодействие государства и бизнеса способствует повышению экологической, социальной и экономической устойчивости компании.

Экологическое благополучие повышается за счёт реализуемых компанией стратегических мероприятий, которые предполагают реализацию инвестиционных проектов компании.

Врамках программы социального инвестирования в 2013 году поддержку получили 130 объектов, а также реализованы многочисленные проекты социального назначения [4].

Вцелях развития производственного и экономического потенциала совместно осуществляются проекты по развитию транспортной инфраструктуры.

89

Стороны предпринимают совместные действия по совершенствованию системы обеспечения потребителей края энергетическими ресурсами, учитывая вопросы по газоснабжению (компания осуществляет строительство газопровода на территории Пермского края).

Таким образом, совместное взаимодействие власти и бизнеса не только имеет общие цели и интересы, но и является взаимовыгодным в плане улучшения социального климата, эффективности деятельности, снижения рисков, улучшения качества и производительности, эффективного и безопасного природопользования, что способствует повышению имиджа компании, сохранению окружающей среды, тем самым вызывая синергетический эффект, который имеет отражение в повышении социо-эколого-экономической устойчивости компании и Пермского края в целом.

Библиографический список

1.Итоги конференции «Рио+20»: новые возможности // бюллетень Института устойчивого развития Общественной палаты РФ «На пути к устойчивому развитию». – 2012. - №61.

2.Лепихина Т.Л., Аликина Е.Б., Лепихин В.В. Влияние экономических показателей на экологическую и социальную устойчивость промышленных предприятий.//Вестник Пермского университета. Серия Экономика. – 2014. - №4. – с.86-92.

3.Практическое руководство по вопросам эффективного управления в сфере государственно-частного партнерства / Европейская экономическая комиссия. Организация Объединенных Наций. 2008.

4.Программа социального инвестирования группы предприятий ОАО «ЛУКОЙЛ» в Пермском крае: 2011-2014 годы // брошюра, посвященная 85-летию Пермской нефти. – 2014.

5.Тощенко В.В. Государственно-частное партнерство как фактор устойчивого развития: дис. кан. экон. наук: 08.00.01(01). – М, 2011. – С. 15–16.

90