Вуз и реальный бизнес достижение лидерства в кризис при помощи маркет

мышленных предприятий // Вестник Пермского университета. Серия Экономика. – 2014. – №4. – С.86–92.

4.Мерзликина Г.С. Экономическая состоятельность производственных систем. – М.: Высшая школа, 1997. – 160 с.

5.Старикова Л.И. Управление динамично-устойчивым развитием промышленного предприятия на основе оптимизации размеров и структуры оборотного капитала: автореф. дис. канд. экон. наук: 08.00.05, 08.00.10. – Орел, 2008. – 23 с.

ИССЛЕДОВАНИЕ ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ КООПЕРАЦИИ НЕФТЕГАЗОВОГО СЕКТОРА И МАШИНОСТРОИТЕЛЬНОЙ ОТРАСЛИ КАК ОСНОВОПОЛАГАЮЩЕГО ФАКТОРА УСТОЙЧИВОГО РАЗВИТИЯ НЕФТЕГАЗОВОГО ПРОИЗВОДСТВА

Ахметзянов Д.И., Россия, г. Пермь, ПНИПУ, гр. Э-14-1мз

ahmetzyanov-damir@yandex.ru

Научный руководитель: Елохова И.В.,

д-р экон. наук, профессор кафедры «Экономика и финансы» ПНИПУ

Аннотация В статье описывается такое явление, как производственная коопе-

рация в конкретном отраслевом сегменте: «нефтегазовый комплекс». Анализируются потенциальные направления для устойчивого развития нефтегазового сектора экономики, даже в условиях современного санкционного строя.

Ключевые слова: производственная кооперация, машиностроение, индустриализация.

Исследование производственной кооперации в конкретных отраслях российской экономики, а именно в нефтегазовом комплексе, направлено на выявление факторов ее реиндустриализации. Технологическая независимость страны в данном секторе экономики крайне важна, что не возможно без обеспечения технологического импортозамещения на всех уровнях производства: от добычи сырья до его утилизации [3].

Распад СССР и всеобщая приватизация «ради приватизации» негативно отразились на всех отраслях российской экономики. Нефтегазовый комплекс – не исключение. Начало расчленению нефтегазовой отрасли и её отрыву от национальной промышленной базы положил Федеральный

11

закон № 225-ФЗ от 30 декабря 1995 «О соглашениях о разделе продукции» [4], продавленный экономическими консультантами с Запада.

Претворение в жизнь положений данного закона привело к тому, что весь российский нефтегазовый комплекс стал носить фрагментарный характер. Дополнительное негативное влияние на него оказала транснационализация бизнеса, усилившая влияние валютных рисков, что привело к разрыву в отношениях кооперативного сотрудничества данного сектора экономики со всеми другими.

Государством используется ряд инструментов для субсидирования сырьевых отраслей экономики. Цель – «запуск» образования экономических кластеров, создание скооперированного с другими российскими отраслями нефтегазового комплекс и постепенный отказ от технологической импортной ориентации. Однако достичь запланированного результата за 25 лет государственной поддержки не удалось. Иначе и не могло случиться, так как российские сырьевые компании, с одной стороны имея страховую подушку в виде огромной базы природных ресурсов, с другой стороны, не испытывая страха финансовых потерь по причине гарантированной государственной поддержки, не имеют реальных экономических стимулов к удешевлению своих издержек путем размещения заказов на технологические разработки, оборудование, комплектующие и технологические материалы на внутреннем рынке. Например, такой широко используемый в нефтедобыче технологический материал, как «целлосайз», на 100% закупается только по импорту. На отсутствии импортозамещения выросла огромная разветвленная сеть компаний-посредников, не участвующих в производстве валового продукта страны.

Итогом стало то, что предприятия нефтегазового комплекса не только не стремятся выстраивать кооперированных с отечественными производителями отношений на рынке, но и озабочены лишь тем, как удержать свое монопольное положение на рынке.

Современная международная политическая напряженность вокруг России выявила неэффективность формирующегося с 1995 года механизма государственно-частного партнерства [2, с. 138–139]. Государственная помощь в виде прямого субсидирования наряду с трансфертами и льготами предприятиям стала использоваться исключительно для защиты действующих (крупнейших) участников рынка от внешнего давления, а не как стимул для запуска многопрофильных экономических

12

кластеров в регионах на базе предприятий нефтегазового комплекса.

В рамках данной статьи выдвинем следующее суждение: отсутствие экономических кластеров и кооперативной стратегии развития сырьевых организаций в нефтегазовом комплексе с отечественными производителями оборудования порождено «изобилием» природных ресурсов и высокой степенью монополизации рынка, что позволяет без высоких затрат аккумулировать рентные доходы. Неэффективное российское законодательство – все тот же Федеральный закон №225-ФЗ от 30 декабря 1995 «Соглашение о разделе продукции», с одной стороны, а с другой – десятилетний период благоприятной конъюнктуры на мировом нефтяном рынке, позволили получать сверхвысокие доходы без финансирования научно-технических отечественных разработок нефтегазового оборудования, без финансирования создания новых производств на их базе, заменив их импортными закупками. Избавиться от зависимости в технологическом импорте, её конструктивному противодействию может оказать широкомасштабная межотраслевая кооперация нефтегазового и машиностроительного комплексов. Отказ от технологического импорта будет способствовать устойчивому развитию всего нефтегазового комплекса даже в условиях современного санкционного периода в российской экономике.

Перечень проблемных направлений, которые можно решить в нефтегазовом секторе с помощью производственной кооперации между сырьевой и машиностроительной отраслью, представлен в «кооперационной пирамиде» на рис. 1.

Утилизация

Организационное Технология управление

Рисунок 1 – Кооперационная пирамида Производственная кооперация нефтегазового сектора и машино-

строительной отрасли характеризует модель взаимовыгодных отноше-

13

ний, построенную на различных информационных, методологических и технологических принципах, охватывает отдельные виды производства, например добыча сырья, переработка или утилизация, что делает ее приоритетной в стратегическом планировании [1, с. 34-35].

Такая кооперация способствует оптимальному использованию ресурсов разнопрофильных предприятий как нефтегазового комплекса, так и машиностроительного сектора экономики: материальных, информационных, людских, экономических и др. типов ресурсов, эффективному развитию организационно-деловых отношений и как следствие связей между экономическими субъектами по достижению устойчивого функционирования нефтегазовых предприятий на отечественной и международной аренах.

Библиографический список

1.Семенов К. А. Международная научно-техническая и производственная кооперация (правовые аспекты) / под ред. М.М. Бугуславского.

М.: Наука, 1982;

2.Толстоброва Н.А., Кожемякин Л.В. Исследование форм и условий развития государственно-частного партнерства в отечественной практике // Бизнес в законе. Экономико-юридический журнал. – 2013. – №

31.– С. 134–140.

3.Третьякова Е.А. Особенности и условия инновационной модернизации предприятий ВПК // Управление экономическими системами. – 2012. - № 4; URL: http://uecs.ru/innovacii-investicii/item/1298-2012-04-27- 07-31-07 (дата обращения 09.02.2015)

4.Федеральный закон РФ № 225-ФЗ от 30 декабря 1995 под давлением запада «О соглашениях о разделе продукции»; URL: http://www.referent.ru/1/17115 (дата обращения 120.11.2014)

РОЛЬ МАРКЕТИНГОВОЙ СТРАТЕГИИ В ОБЕСПЕЧЕНИИ СТАБИЛЬНОСТИ КОМПАНИИ

Бердникова М.Д., Топоркова Ю.И.

Россия, г. Пермь, ПНИПУ гр. МК – 12 Ritulya1994@gmail.com, Iuli.toporckowa@yandex.ru

Научный руководитель: Суздалева Г.Р.,

ст. преподаватель кафедры «Менеджмент и маркетинг» ПНИПУ

14

Аннотация

Встатье рассматривается значимость антикризисной маркетинговой стратегии для предприятия в условиях нестабильности и предлагается алгоритм ее внедрения. Эффективность данной стратегии показана на основе анализа российских и зарубежных компаний и исследования пермского рынка.

Ключевые слова: антикризисный маркетинг, стратегия.

Всовременных условиях многие компании, пытаясь экономить, урезают расходы на маркетинг, что является стратегической ошибкой. Так, по данным заместителя Минфина Шаталова С.Д. во время кризиса 2008 года 500000 компаний малого бизнеса ушли с рынка. В таких условиях маркетологам предприятия очень важно доказать топменеджменту свою необходимость и значимость. Маркетинг позволит компании не просто выжить на рынке с меньшими потерями, но и добиться роста. Еще Ф. Котлер отмечал необходимость усиленного маркетинга в кризисных условиях, при этом нужно изменять маркетинговую стратегию и инструменты [1, с.5-18]. Бездумно отказываясь от маркетинга, не проведя никаких исследований, компания теряет клиентов, прибыль и свое место на рынке. Необходимо разработать антикризисную маркетинговую стратегию, которая позволит избежать ошибок, снизить риски и использовать появившиеся возможности сбыта, новых каналов оптимизации затрат, открытия перспективных направлений, которые оставались незамеченными во времена экономической стабильности, это и определяет актуальность данной темы. Однако нельзя разработать антикризисную маркетинговую стратегию, которая будет подходить всем компаниям. Она зависит от сферы деятельности, состояния рынка, размера компании, доходов потребителей, бюджета и др. Поэтому целью работы является анализ эффективности антикризисной маркетинговой стратегии в деятельности предприятия. Задачи: 1) Изучить информацию по данной теме и составить алгоритм внедрения стратегии

2)Проанализировать использование данной стратегии в компаниях, успешно преодолевших кризис 3) Выявить особенности стратегии в области маркетинга в Пермских компаниях.

Маркетинг в антикризисном управлении направлен на первостепенное обеспечение производством и продажей товаров с высоким и устойчивым спросом на рынке и приносящих предприятию наиболь-

15

шую прибыль [5]. Поэтому все более важными становятся такие функции маркетинга, как анализ и прогнозирование, которые должны выполняться на высоком уровне1.

Для того, чтобы начать реализацию антикризисной маркетинговой стратегии, необходимо иметь четкую информацию о ситуации в компании на данный момент. Это можно осуществить при помощи 5 шагов:

Шаг 1. Аудит маркетинговых целей. Необходимо проанализировать имеющиеся цели и изменить приоритеты в пользу удержания клиентов, повышения их лояльности, увеличения «доли кошелька» клиентов, и поиск новых клиентов (клиенты, которые работали с конкурентами, могут искать новых партнеров и более экономичные решения).

Шаг 2. Аудит программ. Необходимо составить список маркетинговых программ, которые были реализованы. На их основе провести ранжирование по фактору актуальности.

Шаг 3. Аудит инструментов. В стабильных условиях компании могли себе позволить множество инструментов, а сейчас необходимо анализировать эффективность маркетинговых ходов, количественные и финансовые результаты2. Приходит время оригинальных и мало затратных инструментов. Помимо классического набора существуют современные инновационным методикам.

Шаг 4. Аудит бюджетов. Оптимизация бюджета возможна только после первых 3 шагов. Необходимо четко понимать, на чем экономить можно, а на чем нет.

Шаг 5. Аудит команды. Необходимо избавляться от неэффективных и неперспективных сотрудников в пользу лучших и сильных.

Каждый шаг заканчивается списком решений, которые необходимо оперативно реализовать. Данные шаги полезны и эффективны не только в кризисных условиях, т.к. позволяют оптимизировать расходы на маркетинг и повысить его результативность [3].

На основе анализа описанных шагов, было выявлено шесть основных направлений изменений маркетинговых функций в условиях экономического спада:

1Рубцова Е. Выжить в кризис: маркетинговая стратегия компании// Реализация. 2009. №4. С.104-106

2Липсиц И. Маркетинг в условиях кризиса компании: отказываться или развивать// Генеральный директор. Персональный журнал руководителя. 2014. №7

16

1.Поиск новых рыночных сегментов и ниш. Больше внимания следует уделять разработке нововведений для новых ниш или для повышения конкурентоспособности на имеющихся.

2.Не разбрасываться. Необходимо выявить перспективные рынки, на прибыльных рынках подавлять слабых конкурентов, разделить потребителей на малопривлекательных (лучше от них отказаться или изменить ценовую политику) и привлекательных (всячески повышать их лояльность).

3.Оптимизировать ассортимент. Необходимо выбрать более прибыльные товары, в этом может помочь АВС-анализ.

4.Корректировать цены. Не обязательно понижать их, при повышении пользоваться инструментами стимулирования сбыта (скидки и т.д.). Можно их повышать, но одновременно объявлять о скидках и т.д.

5.Изменять сбытовую политику и каналы распределения. Для начала нужно проанализировать эффективность различных каналов сбыта (объем продаж через канал/затраты на его создание и функционирование). По результатам анализа разработать комплекс мер по улучшению функционирования каналов сбыта, открытию новых и избавлению от неэффективных.

6.Изменять каналы продвижения (рекламные и стимулирующие материалы), чтобы сократить затраты и сделать их более рациональными [5].

Также одним из важных направлений преодоления кризиса является развитие долгосрочных взаимовыгодных отношений с партнерами, переходя на маркетинг партнерских отношений.

Так, в качестве, примеров успешной реализации маркетинговой стратегии во время кризиса можно привести следующие компании (таблица 1).

Таблица 1 «Примеры успешной реализации антикризисной маркетинговой стратегии»

17

С целью выяснения особенностей применения маркетинга для повышения стабильности компании в г. Перми было проведено два глубинных интервью с представителями ООО «Форбс» и компании Real Touch. Результаты проведенных интервью показали, что на местном рынке также есть компании, умеющие развернуть условия нестабильности в свою пользу.

Ярким примером этого служит ООО «Форбс», занимающееся смсрассылкой и имеющее множество разнообразных проектов. Создатель компании пропагандирует рассмотрение кризисных явлений и их проявления как новые возможности. В условиях нестабильности компания выходит на новые рынки, вводит новинки, расширяет штат, расширяет офисы. Маркетинговая стратегия данной компании очень гибкая. Её

18

цель - повышение узнаваемости компании. Использование маркетинговых инструментов тоже постоянно меняется. Изначально это был партизанский маркетинг и реклама в социальных сетях, далее активные телефонные продажи. Позже активно стала заниматься интернетмаркетингом, resale и директ-маркетингом. Затем со всеми ее преимуществами раскрыла для себя Битрикс24, Networking, CRM-систему, а потом интегрировала её с e-mail и смс-рассылкой, к чему и призывает другие компании. Компания постоянно проводит анализ эффективности маркетинговых инструментов. Критерием для нее служат инвестиционные вложения и конверсия потребителей. Самыми малобюджетными и при этом эффективными для компании являются E-mail-маркетинг и сарафанное радио. Но был и негативный опыт. Малоэффективными оказались услуги call-центра и баннерная реклама, от чего впоследствии отказались. Компания не боится трудностей, вкладывая в новые проекты, способы продвижения, рискуя - всегда получает высокий результат. Расходы на маркетинг постоянно растут, возможно, это вызвано экспериментальной деятельностью компании. Главное их преимущество – это быстрое реагирование на изменения рынка.

Также есть примеры компаний, которые, открывшись во время кризиса, не только выжили, но и имеют растущую клиентскую базу. Так, компания Real Touch, занимающаяся производством и продажей цветов из латекса и силикона, сразу же разработала маркетинговую стратегию под условия нестабильности. Основной маркетинговой целью компании является занять определенную нишу на рынке, для этого необходимо создать потребность в данном продукте и сообщить потребителю о компании. Компания осуществляет дифференциацию потребителей, и во время кризиса ориентируется на более выгодные сегменты. При этом, даже при увеличении цены на продукцию количество клиентов компании увеличивается. Все это благодаря активному, агрессивному маркетингу. Real Touch вкладывает большой процент в рекламу и продвижение. Продвижение осуществляется в печатных изданиях, в интернете, на телевидение, в лифтах и через спонсоринг. Также компания анализирует эффективность каналов продвижения с помощью анкет. Также предоставляется аренда продукции, что расширяет пакет услуг и увеличивает количество клиентов. Real Touch считает, что во время кризиса не стоит экономить, успешная стратегия это вложения в продвижение. Не смотря на то, что применение стратегии индивидуаль-

19

но для каждой компании, можно говорить о ее результативности и эффективности на рынке.

На основе вышесказанного можно сделать вывод о значимости антикризисной маркетинговой стратегии для компаний в условиях нестабильности. В рамках статьи был предложен алгоритм внедрения данной стратегии, приведены примеры компаний, успешно применявших это на практике. Исследование рынка Перми показало, что Пермские компании также умеют использовать данный инструмент для повышения своей конкурентоспособности. Продуманный маркетинг - это залог долгосрочного процветания организации.

Библиографический список

1.Голубков Е.П. Антикризисный маркетинг//Маркетинг в России и за рубежом. 2009. – № 1. – С.5–18.

2.Липсиц И. Маркетинг в условиях кризиса компании: отказываться или развивать // Генеральный директор. Персональный журнал руково-

дителя. 2014. – № 7.

3.Манн И., Турусина А. Антикризисный маркетинг: пять шагов, чтобы выжить// Генеральный директор. Персональный журнал руково-

дителя. – 2015. – №1.

4.Рубцова Е. Выжить в кризис: маркетинговая стратегия компании //

Реализация. – 2009. – № 4. – С. 104–106.

5.Захаров В.Я. Маркетинговые приоритеты в кризисной ситуации [Электронный ресурс] // Элитариум 2.0. – URL: http://www.elitarium.ru/2014/09/24/ marketingovye_prioritety_krizis. html (дата обращения: 18.02.15).

«СТРАТЕГИЯ ГОЛУБОГО ОКЕАНА» ДЛЯ ДОМА ТВОРЧЕСТВА (ПДНТ «ГУБЕРНИЯ»)

Брюхова А.Н.

Россия, г. Пермь, ПНИПУ, гр. МК – 11 kokovina8@yandex.ru

Научный руководитель: Андреева О.Ю.,

канд. социол. наук, доцент кафедры «Менеджмент и маркетинг» ПНИПУ

Аннотация Описывается возможность разработки стратегии «голубого океа-

на» для сферы культуры. Пермский дом народного творчества «Губер-

20