расположенными в разных станах или зонах налогообложения и др. Мотивы применения выделения:

–когда у акционеров, выходящих из состава акционеров (собственников), есть намерение продолжить определённое направление бизнеса. При этом они получают не денежные средства в счёт выкупа долей в уставном капитале или дополнительные денежные компенсации, а определённое направление бизнеса;

–необходимо улучшение финансового положения реорганизуемого юридического лица и усиление контроля над операциями путём вывода эффективно работающих активов из предприятия (организации) и их аккумулирования на балансе вновь созданного предприятия.

Мотивы применения разделения:

–непреодолимые расхождения между собственниками организации в отношении путей дальнейшего развития;

–непреодолимые расхождения между собственниками организации в отношении сохранения существующего названия (торговой марки).

4.2 Особенности реструктуризации предприятий-банкротов

4.2.1 Основные этапы реструктуризации предприятий-банкротов

Комплексная реструктуризация предприятий-банкротов предусматривает выполнение четырёх последовательных этапов.

Первый этап – диагностика предприятия. Диагностика состояния пред-

приятия проводится с целью:

−получения представления о деятельности предприятия в ретроспективном периоде (за последние 3 – 5 лет);

−выявления причин неплатёжеспособности предприятия, в результате воздействия которых были введены процедуры несостоятельности (банкротства);

−принятия решения о возможной жизнеспособности предприятия или его части в будущем;

−получения рекомендаций для разработки антикризисной стратегии предприятия.

В рамках диагностики можно выделить три блока мероприятий:

– первый блок: анализ миссии, целей и стратегии развития предприятия; анализ внешней среды предприятия; анализ внутренней среды предприятия; анализ финансового состояния предприятия;

– второй блок: выявление причин, приведших предприятие к кризису; оценка

рыночной стоимости предприятия (оценка до проведения реструктуризации); решение о возможной жизнеспособности предприятия или его части в будущем;

– третий блок: рекомендации для второго этапа модели реструктуризации. Диагностика предприятия начинается с анализа миссии, целей и стратегии

развития предприятия. Практика реструктуризации кризисных предприятий говорит об отсутствии у большинства предприятий чётко сформулированной миссии, что затрудняет определение целей и разработку стратегии развития.

В ходе анализа внешней среды необходимо оценить степень влияния факторов внешней среды на деятельность предприятия (политические, законодательные, экономические, общественные организации, конкуренты, научнотехнический прогресс, природные и экологические и др.).

Анализ внутренней среды предприятия проводят по четырём основным направлениям: производство, маркетинг, управление и персонал, финансы (таб-

лица 5.2).

Таблица 5.2 – Направления и цели анализа внутренней среды предприятия

Продолжение таблицы 5.2

На основе результатов проведённого анализа, выявленных причин несостоятельности и заключения о рыночной стоимости предприятия принимается решение о возможной жизнеспособности предприятия или его части в будущем. Заключение о жизнеспособности или её отсутствии позволяет наметить общие направления для разработки антикризисной стратегии предприятия, которые оформляются в виде рекомендаций для следующего этапа реструктуризации.

Второй этап – разработка антикризисной стратегии. Данный этап вклю-

чает в себя три блока: 1) первый блок: принятие решения о реструктуризации; 2) второй блок: разработка общей стратеги реструктуризации; 3) третий блок: разработка направлений и возможных вариантов реструктуризации.

Принятие решения о проведении реструктуризации осуществляется на ос-

новании результатов первого этапа реструктуризации. Если диагностика предприятия показала, что в будущем предприятие может стать жизнеспособным, то принимается решение о реструктуризации в рамках процедур финансового оздоровления или внешнего управления. В случае заключения о невозможности жизнеспособности предприятия в будущем принимается решение о реструктуриза-

ции предприятия в рамках процедуры конкурсного производства.

Разработка общей стратеги реструктуризации. При реструктуризации предприятий в рамках процедур несостоятельности (банкротства), как правило, рассматривают две стратегии – оборонительную и наступательную. Практический опыт реструктуризации таких предприятий показывает, что наиболее часто используется оборонительная стратегия. Испытывая трудности с реализацией продукции, предприятие стремится сократить объёмы производства, отказаться от убыточной продукции. Это приводит к распродаже некоторых видов бизнеса, сокращению производственных мощностей и численности персонала. Таким образом предприятие стремится минимизировать свои затраты и получить дополнительный денежный поток для реализации антикризисных мероприятий.

В отличие от оборонительной стратегии, наступательная стратегия предполагает развитие бизнеса предприятия, в том числе и посредством освоения производства новых видов продукции, создания новых бизнес-единиц. Данная стратегия оправдывает себя на предприятиях динамично развивающихся отраслей. В рамках единой антикризисной стратегии разрабатываются стратегии по отдельным направлениям: производственная, маркетинговая, управленческая и кадровая, финансовая.

При разработке направлений и возможных вариантов реструктуризации

необходимо:

−разработать требования и определить критерии эффективности и целесообразности проведения реструктуризации;

−разработать возможные варианты реструктуризации;

−выполнить оценку эффективности предложенных вариантов;

−осуществить выбор оптимального варианта реструктуризации;

−подготовить исходную информацию для разработки программы реструктуризации.

Основным критерием эффективности варианта реструктуризации является наличие положительного стоимостного разрыва. Оценка производится с использованием метода дисконтирования, а оптимальным признаётся вариант, позволяющий максимально удовлетворить требования кредиторов.

Третий этап – разработка программы реструктуризации. Программа реструктуризации предприятия – это основной документ, объединяющий всю информацию по реструктуризации составляющих элементов на основе определения целей, способов и условий реализации данной программы. Программа ре-

структуризации предприятия, подпадающего под действие Закона о несостоятельности (банкротстве), разрабатывается командой арбитражного управляющего или привлечённой консалтинговой фирмой, имеющей значительный опыт разработки таких документов. Содержание программы должно быть чётко взаимоувязано с планом финансового оздоровления или внешнего управления.

Разрабатываемая программа должна содержать следующие разделы:

1.Резюме.

2.Общая характеристика предприятия.

3.Анализ финансово-экономического состояния и оценка причин неплатёжеспособности предприятия.

4.Анализ товарных рынков и конъюнктуры продукции.

5.Направления реструктуризации предприятия.

6.Календарный план мероприятий.

7.Финансовый план.

8.Эффективность реструктуризации.

9.Заключительные положения.

Разработанная программа должна быть утверждена собственником предприятия или уполномоченным органом управления.

Первый раздел программы «Резюме» содержит основные положения всей программы реструктуризации предприятия. В нём указываются название, адрес предприятия, цель и задачи проведения реструктуризации, причины возникновения неплатёжеспособности, краткое содержание основных направлений реструктуризации. Цель и задачи проведения реструктуризации зависят от глубины развития кризиса – уровня убыточности и суммы накопленного долга, а также имеющихся ресурсов и возможности привлечения в текущий и плановый периоды. Целями реструктуризации могут быть:

–достижение целевого уровня рентабельности производства предприятия, ликвидация убыточности;

–достижение требуемого уровня получаемой предприятием прибыли;

–достижение положительного баланса доходов и расходов, погашение долгов предприятия;

–достижение целевого уровня рентабельности по отдельным видам выпускаемой продукции;

–достижение целевого уровня величины прибыли, полученной за счёт производства и продажи основных видов продукции;

–снижение издержек производства и обращения продукции;

–повышение качества выпускаемой продукции и её соответствие рыночному спросу;

–достижение изменения объёма производства в натуральном и стоимостном выражении;

–изменение валовой выручки от реализации продукции в целом и по отдельным видам;

–изменение численности персонала предприятия;

–изменение допустимой величины сохранения долга предприятия;

–изменение величины и структуры производственного потенциала предприятия и т.п.

Цель программы должна быть чётко увязана с технико-технологическими возможностями предприятия в исходном состоянии, а также с возможными состояниями, определёнными как улучшающие его состояние.

Второй раздел программы «Общая характеристика предприятия» должен содержать следующую информацию:

1.Полное и сокращённое наименование предприятия, дата регистрации, номер регистрационного свидетельства и наименование органа, зарегистрировавшего предприятие.

2.Юридический и почтовый адрес, телекоммуникационные реквизиты.

3.Виды деятельности (с кодами ОКОНХ);

4.Организационно-правовая форма.

5.Форма собственности, состав владельцев (с выделением крупных акционеров, доли государства в уставном капитале).

6.Принадлежность к предприятиям монополистам (с указанием номера в реестре монополистов).

7.Краткая история создания.

8.Перечень структурных подразделений и схема структуры управления организации.

9.Основные виды выпускаемой продукции и объёмы выпуска.

10.Годовая выручка от реализации всей продукции (по оплате), выручка за последний отчётный период (в т.ч. денежными средствами, высоколиквидными банковскими векселями).

11.Сведения о находящихся на балансе предприятия основных объектах и затратах на их содержание (за предыдущий, текущий годы и планируемый период): незавершённого строительства; социальной сферы; непроизводственной сферы.

12.Объёмы затрат на содержание мобилизационных мощностей и государственных резервов.

13.Дочерние компании.

14.Величины задолженностей за текущий, предыдущий годы, а также динамика их изменения перед: бюджетами и внебюджетными фондами; фискальной системой.

15.Численность персонала. Сведения о профессиональном, образовательном

ивозрастном уровнях менеджеров высшего, среднего и низшего звеньев.

16.Сведения о наличии и основных характеристиках системы финансовоэкономического контроля, действующей в организации, и уровне её автоматизации.

Третий раздел программы «Анализ финансово-экономического состояния и оценка причин неплатёжеспособности предприятия» предполагает проведение всестороннего глубокого анализа состояния предприятия за период 3 – 5 лет. Выбор периода и методики анализа зависит от целей проводимой реструктуризации.

Целью четвёртого раздела программы «Анализ товарных рынков и конъюнктуры продукции» является выявление возможности сбыта продукции реструктурируемого предприятия. В данном блоке должен быть представлен анализ:

− рыночных цен на продукцию; − затрат, связанных с обращением продукции на рынках;

− рынков сбыта данной продукции (сегменты, ёмкость, размер); − потребителей;

− уровня убыточности и прибыльности продаж различных видов продукции. В данном разделе осуществляется прогноз возможности роста сбыта продукции по номенклатуре и ассортименту, который может быть произведён на дан-

ном предприятии.

При выполнении анализа могут быть использованы следующие показатели: − абсолютные и относительные объёмы продаж; − основные потребители, рынки сбыта и каналы продвижения на рынок; − система транспортировки; − расходы, связанные с обращением товара;

− убыточные и бесперспективные товары; − рентабельные и перспективные товары;

− перспективные товары, пользующиеся рыночным спросом.

Пятый раздел программы «Направления реструктуризации предприятия» состоит из четырёх подразделов, содержащих чётко сформулированные мероприятия, увязанные с достижением конкретных целей реструктуризации по следующим направлениям: реструктуризация производства; реструктуризация активов; реструктуризация пассивов, реструктуризация управления и персонала предприятия.

Подпрограмма реструктуризации производства включает в себя комплекс мероприятий по оптимизации объёмов выпуска, повышению качества и диверсификации продукции, а также схемы материально-технического снабжения, совершенствованию производственной структуры и применяемой технологии, в соответствие с выбранным вариантом реструктуризации предприятия. Содержание последующих подпрограмм должно быть полностью взаимоувязанным с разработанными мерами по реструктуризации производства предприятия.

Подпрограмма реструктуризации активов содержит мероприятия по преобразованию основных средств, незавершённого строительства, запасов и нематериальных активов, дебиторской задолженности, финансовых вложений и денежных средств.

Подпрограмма реструктуризации пассивов определяет пути и способы преобразования: уставного капитала предприятия; резервного капитала; фонда социальной сферы; целевых финансирований и поступлений; нераспределённой прибыли; долгосрочной и краткосрочной кредиторской задолженности. В ней описываются мероприятия по изменению структуры капитала, а также представляются графики погашения кредиторской задолженности в соответствии с требованиями Закона о несостоятельности (банкротстве).

Подпрограмма реструктуризации системы управления и персонала предприятия предполагает представление конкретных мероприятий по совершенствованию системы управления, в том числе изменению структуры управления (приводятся фактическая и предлагаемая схемы управления), построению схемы распределения полномочий и ответственности, совершенствование системы планирования и контроля, постановки или совершенствованию системы управленческого учёта. В рамках данной подпрограммы должны быть представлены конкретные мероприятия по созданию системы управления персоналом, отвечающей условиям деятельности предприятия в соответствии с принятой программой реструктуризации.

Шестой раздел программы «Календарный план мероприятий» является итоговым, объединяющим всю информацию предыдущих разделов программы. В

нем отражается информация о последовательности выполнения этапов, сроках исполнения, ожидаемых затратах и прогнозируемом эффекте. Календарный план в обязательном порядке содержит сведения об ответственных исполнителях конкретных мероприятий программы реструктуризации.

Седьмой раздел программы «Финансовый план». В данном разделе содержатся сведения о способах финансирования программы реструктуризации предприятия, в том числе об объёмах, источниках и сроках. Проводится расчёт всех денежных потоков, возникающих в процессе реализации конкретных программ реструктуризации.

Восьмой раздел программы «Эффективность реструктуризации». В данном разделе программы проводится оценка эффективности реструктуризации на основе показателей экономического и социального эффекта.

В качестве показателей экономического эффекта могут быть использованы: показатель эффективности программы реструктуризации; срок окупаемости проекта реструктуризации; достижение требуемого уровня платёжеспособности

идр. Показателями социального эффекта могут выступать: показатели сохранения (увеличения) рабочих мест; размер и своевременность отчислений в бюджет

иво внебюджетные фонды и др.

Девятый раздел программы «Заключительные положения» содержит сведения о руководителе программы и конкретных её исполнителях, а также об осуществлении контроля выполнения программы. Выполнение программы может осуществляться как командой арбитражного управляющего, так и специально привлечёнными организациями, имеющими большой практический опыт в области реструктуризации кризисных предприятий. Всю полноту ответственности за выполнение программы реструктуризации несёт арбитражный управляющий. Сама программа реструктуризации должна быть утверждена уполномоченным органом управления предприятия.

Четвёртый этап – реализация программы реструктуризации. Данный этап предполагает внедрение разработанной программы реструктуризации в строгом соответствии с календарным планом мероприятий. Основной задачей данного этапа становится достижение всех запланированных в программе количественных и качественных показателей. Важнейшим элементом процесса реализации программы реструктуризации является текущий контроль выполнения всех запланированных мероприятий. Выявление отклонений в реализации мероприятий программы, диагностика их причин и внесение корректировок определяют необходимость текущего контроля.