34. Матрица «привлекательность-конкурентоспособность». Характеристика матрицы General Electric

Матрица McKinsey Более широкие возможности на корпоративном уровне представляет матрица McKinsey. Данная матрица позволяет эффективно оценить потенциал компании в зависимости от привлекательности рынка и стратегического положения предприятия – представляет собой многомерную среднюю величину различных факторов и в первую очередь: инвестиционный, хозяйственный и рыночный потенциалы. Показатель «привлекательность рынка» определяется как многомерная средняя величина факторов, отражающих емкость рынка, интенсивность спроса, уровень конкуренции.

Оценка матрицы «McKinsey» позволяет любой компании определять различные стратегии по удержанию лидирующих позиций либо по своевременному уходу с рынка, а именно:

• наступательная стратегия (стратегия инвестирования) связана с постоянными исследованиями потребностей рынка, неудовлетворенного спроса, активным продвижением товаров, услуг, обновлением ассортимента, формированием эффективной дистрибуции, созданием фирменного стиля и корпоративной культуры и т.п.;

• оборонительная стратегия предполагает корпоративные усилия по удержанию лидирующих позиций в результате своевременной замены нерентабельной продукции, стимулирования сбыта, использования неценовых факторов конкуренции, диверсификации, освоения новых товарных ниш;

• стратегия ухода, ликвидации рыночного участия или «деинвестирования» предполагает принятие планово-управленческих решений по сокращению производства и маркетинговых расходов на рекламу, стимулированию сбыта, сворачиванию связей со СМИ и т.п. Данная стратегия очень зависит от своевременности ее реализации, так как именно она позволяет избежать банкротства и разорения компании.

35. Применение матричных методов. Характеристика модели Shell dpm.

Конкурентные стратегии, цели и стратегии маркетинга должны разрабатываться отдельно для каждого бизнес-направления предприятия. Для оценки бизнес-портфеля предприятия и разработки путей развития бизнес-единиц, входящих в него, принято использовать матричные методы (портфолио-методы).

матричные методы - для оценки бизнес-портфеля предприятия и разработки путей развития бизнес-единиц, входящих в него. Анализ портфеля является основой принятия важнейших решений, связ-ных с выбором объектов инвестирования и стратегического направления.

В настоящее время сущ-ет много разновидностей портфолио (матричных) методов среди них наиболее известными являются матриы BCG, GE, ADL, ShellDPM, Хофера-Шенделя.

Матрица модели Shell основывается преимущественно на количественных оценках параметров бизнеса (длительность фаз жизненного цикла технологии, скорость и перспективы роста спроса, рентабельность, уровень нестабильности и пр.)

Таблица 8.2 — Матрица Shell DPM

Перспективность отрасли min max	Удвоить производство или свернуть бизнес	Усилить конкурентные преимущества	Лидер вида бизнеса
	Продолжить бизнес с осторожностью или частично свернуть	Продолжить бизнес с осторожностью	Рост
	Свернуть бизнес	Частично свернуть бизнес	Генератор денежной наличности
	min Конкурентоспособность бизнеса max

Осн задачей модели Shell, как и BCG, явл-ся управление фин-выми показателями для развития новых перспективных видов бизнеса. Однако здесь сделан упор не только на текущее поступление наличности, но и не перспективную отдачу инвестиций, что позволяет дать коммерческую оценку привлекательности бизнесов в будущем. В соответствии с позициями, занимаемыми в матрице, выделяются след типы рын стр-р.

1. Лидер бизнеса, занимающий сильные позиции в привлекательной отрасли. Его потенц рынок достаточно велик, темпы роста высоки, слабых сторон практически нет, явные угрозы со стороны конкурентов отсутствуют. Для него рекомендуется стратегия инвестирования до тех пор, пока отрасль перспективна, позволяющая защищать свои ведущие позиции.

2. Рост — позиция, занимаемая сильной фирмой в умеренно привлекательной отрасли при отсутствии серьезных конкурентов. Стабильные или растущие продажи обеспечивают высокую норму прибыли. Используется стратегия сохранения существующего положения, обеспечивающая поступление необходимых средств.

3. Генератор денежной наличности—фирма с достаточно сильным и хорошо налаженным бизнесом,но в непривлекательной отрасли где р-к стабилен или сокращается,а норма прибыли падает.

4. Усиливать конкурентные преимущ-ва — позиция средних по размерам и эф-ти фирм, функц-щих в привлекательных отраслях. Для них целесообразно, если бизнес перспективен, а доля рынка, кач-во продукции и деловая репутация достаточно высоки, делать инвестиции. В этом случае есть шансы превратиться в лидера.

5. Продолжать бизнес с осторожностью могут компании, у которых особых перспектив нет. Обычно они занимают промежут-ные позиции в средних по привлекат-ти отраслях. Т.к. рост рынка и снижение отраслевой нормы прибыли происходят медленно, возможно применять стратегию последоват-ого инвестирования небольшими порциями в надежде на быструю отдачу.

6. Частично свертывать бизнес и постепенно переводить активы в др сферы рекомендуется в том случае, если никаких сильных сторон и возможностей у фирмы нет. Это имеет место тогда, когда р-к непривлекателен, норма прибыли низкая, имеются излишние производительные мощности.

7. Удвоить объем или свернуть бизнес может корпорация со слабым положением в привлекат-ой отрасли. При благоприятной ситуации возможна атака по всему фронту (но она требует значит сред-в). В противном случае нужно уходить из бизнеса.

8. Продолжить бизнес с осторожн-ью или свертывать произ-во целесообразно компаниям, имеющим слаб положение в умеренно привлекат-ой отрасли.Здесь новые инвестиции не делаются, а не приносящие прибыли объекты постеп-но ликвид-тся.

9.Свертывать бизнес и избавл-ся от предпр-ий, кот-ые приносят убытки,необх-мо при слабом положении в непривлекат-ой отрасли.

В целом же стратегические решения, принимаемые на основе модели Shell DPM, зависят от того, что находится в центре внимания менеджмента — жизненный цикл вида бизнеса или поток денежной наличности компании.