Энциклопедия менеджмента - Друкер П.Ф

мы узнаем, сможем ли мы в процессе коммуникации воспользоваться его ожиданиями и каковы эти ожидания. Иногда требуется "шок отчуж­ дения" как средство "пробуждения от сна", позволяющее нам прорвать­ ся сквозь ожидания реципиента и заставить его понять, что происходит нечто неожиданное.

Явление, хорошо известное каждому редактору, — офомный интерес, ко­ торый вызывают у большинства читателей так называемые "заполнители", т.е. небольшие (три-пять строчек) порции слз^айной информации, всякой всячины, которые обычно используются для "балансировки" газетной поло­ сы. Зачем, спрашивается, читать — не говоря уж о том, чтобы помнить, — что при дворе какого-то забытого Богом и людьми герцога 300 лет назад вошли в моду гольфы разных цветов? Или когда и где впервые использовалась сахар­ ная пудра для посыпания булочек? Тем не менее статистика свидетельству­ ет о том, что эти маленькие порции бессмысленной и бесполезной инфор­ мации охотно поглощают и, главное, запоминают гораздо лучше, чем лю­ бую другую информацию, представленную в обычной ежедневной газете, — если не считать, конечно, заголовков, кричащих о всевозможных катастро­ фах и убийствах. Ларчик открывается просто: "заполнители" не предъяв­ ляют особых требований к умственным способностям читателя, а главной причиной повышенной запоминаемости служит именно бессмысленность и бесполезность сообщения.

Иными словами, в процессе коммуникации всегда предъявляются определенные требования к ее участникам. В любом случае требуется, чтобы реципиент стал кем-то, сделал нечто, имел какое-то мнение. Все­ гда предполагается наличие определенных мотиваций. Если коммуни­ кация совпадает с устремлениями, ценностями и целями реципиента, она эффективна. Если же она идет вразрез с его желаниями, ценностями и мотивациями, ее либо вообще не воспримут, либо — в лучшем слу­ чае — встретят в штыки.

Конечно, в идеальном варианте общения приводит к "конверсии", т.е. изменению личности, ценностей, убеждений, устремлений. Однако это случается редко. Против этого направлены фундаментальные защитные механизмы каждого человеческого существа. Даже Господу Богу, как явствует из Библии, пришлось ослепить Савла, прежде чем тот уверо­ вал и стал Павлом. Коммуникация, направленная на "конверсию", предполагают капитуляцию.

Коммуникация и информация

Если коммуникация — это восприятие, то информация — это логика. Информация как таковая носит чисто формальный характер и считается невыразительной. Она имеет обезличенный, а не межличностный харак­ тер. Чем меньше в информации человеческого компонента, т.е. таких суб­ станций, как эмоции и ценности, ожидания и восприятия, тем более дос­ товерной и надежной она становится. По сути, она становится более "информативной".

Информация предполагает коммуникацию. Информация всегда зако­ дирована. Чтобы получить информацию, не говоря уж о том, чтобы ис­ пользовать ее, реципиент должен знать и понимать соответствуюший код. Это требует предварительного соглашения между коммуникатором и ре­ ципиентом, т.е. какой-то коммуникации.

Акт коммуникации не зависит от содержания информации. В сущно­ сти, идеальные коммуникации должны представлять собой "обмен опы­ том" в чистом виде. Главное условие эффективного общения — правиль­ ное восприятие, а не информационная насыщенность.

Нисходящая и восходящая коммуникация

Исходя из наших знаний и опыта, что можно сказать о коммуникациях в организации, о причинах наших неудач и о предпосылках будущего успеха?

Несколько столетий мы пытаемся строить коммуникации по нисхо­ дящему принципу. Однако эти попытки обречены на неудачу, поскольку, прежде всего, такой принцип организации коммуникаций фокусируется на том, что хотим сказать мы. Иными словами, такой принцип строится на том, что коммуникацию осуществляет говорящий.

Это, конечно, вовсе не означает, что менеджеры должны прекратить совершенствовать стиль устных или письменных выступлений. Это лишь означает, что нужно сначала уяснить, что нужно сообщить подчиненным, и лишь затем размышлять над тем, как это сделать. Никакие красоты сти­ ля не могут компенсировать отсутствие мысли.

То же самое можно сказать и об умении слушать. Еще 40 лет назад Школа отношений между людьми Элтона Майо (Human Relations School of Elton Mayo) была вынуждена признать провал традиционного подхода к коммуни-

нациям. Вместо этого р)тсоводителям было предписано "выслушивать". Ру­ ководитель обычно начинает с того, что он желает довести до сведения своих подчиненных. А начинать следует с того, что хотят узнать его подчиненные, что их интересует; т.е. другими словами, к чему они восприимчивы. До сего дня этот "рецепт" Школы остается классической формулой, которой, к сожа­ лению, на практике пользуются лишь немногие.

Разумеется, слушание — это необходимое условие общения. Однако слушания в чистом виде еще недостаточно. Слушание предполагает, что начальник понимает, что ему говорят подчиненные. Другими словами, оно предполагает, что подчиненные способны к коммуникации. Однако почему подчиненный должен лучше справляться с заданием, в котором потерпел фиаско его начальник? Фактически, у нас нет оснований для такого предположения.

Разумеется, мы не утверждаем, что начальник не должен выслушивать своих подчиненных. Мы не призываем прекращать попытки четко изла­ гать свои мысли на бумаге, говорить просто и понятно, на языке тех, к кому вы обращаетесь, а не на собственном жаргоне, только потому, что коммуникации, построенные по нисходящему принципу, оказываются непродуктивными. Уяснение того факта, что коммуникации должны быть построены по восходящему принципу — или, точнее, что они долж­ ны начинаться с реципиента, а не с источника, что, конечно же, лежит в основе концепции слушания, — исключительно важное и целесообразное. Но слушание — это лишь отправная точка.

Больший объем информации и лучшее ее качество еще не решают проблему коммуникаций, не позволяют перекинуть мостик через "коммуникационный провал". Напротив, чем больше информации, тем острее потребность в надежно функционирующих и эффективных ком­ муникациях. Другими словами, чем больше информации поступает, тем большим, по-видимому, становится "коммуникационный провал".

Управление на основе целей

Можно ли в таком случае сказать что-либо конструктивное по поводу коммуникаций? Можно ли вообще что-либо сделать для совершенство­ вания коммуникаций?

Управление на основе и/елей будет важной предпосылкой для функциони­ рования коммуникаций. Управление на основе целей предполагает, что под-

чиненный должен продумать и изложить начальнику свои собственные со­ ображения по поводу того, на какой конкретный и существенный вклад в развитие организации — или соответствующего подразделения в рамках этой организации — с его стороны можно рассчитывать (разумеется, всю ответст­ венность за реализацию этого вклада подчиненный берет на себя).

Как правило, представления подчиненного о том, каким может быть его личный вклад в развитие организации, расходятся с тем, на что рас­ считывает начальник. По сути, основная задача данной акции (т.е. пред­ ставления подчиненным соображений по поводу своего возможного вклада) в том и заключается, чтобы выявить расхождение в восприятии начальника и подчиненного. Это восприятие сфокусировано, и сфокуси­ ровано оно на чем-то таком, что реально для обеих сторон. Поняв, что од­ ну и ту же реальность они воспринимают по-разному, начальник и под­ чиненный уже вступают в общение.

Управление на основе целей дает предполагаемому реципиенту ком­ муникации — в нашем случае, подчиненному — бесценный опыт приня­ тия реального решения, что, в свою очередь, облегчает понимание между подчиненным и руководителем. Реципиент видит изнутри процесс при­ нятия решений, сталкивается с проблемами приоритетов, выбора между тем, что человеку нравится, и тем, чего требует от него конкретная ситуа­ ция, и главное — несет ответственность за принятое решение. Подчинен­ ный может не видеть конкретную ситуацию такой, какой ее видит на­ чальник, — но этого и не требуется. Но он может, по крайней мере, оце­ нить сложность ситуации, в которой приходится действовать начальнику. Он может также понять, что эта сложность не прихоть или выдумка на­ чальника, но внутренне присуща самой ситуации.

Примеры, приведенные в этой главе, иллюстрируют главный вывод, на который указывает весь наш опыт использования коммуникаций — большей частью отрицательный — и все исследования, касающиеся про­ блем обучения, памяти, восприятия и мотивации: коммуникация предпо­ лагает обмен опытом.

Коммуникация невозможна, если ее понимать как мою попытку доне­ сти что-либо до вас. Общение происходит только между одним из нас и другим из нас. Коммуникация в организации — и это главный урок, кото­ рый можно извлечь изо всего неудачного опыта коммуникаций, и истин­ ную меру наших коммуникационных потребностей — нельзя считать

средством организации, это способ существования организации.

Эффективное лидерство не зависит от харизмы. Дуайт Эйзенхауэр, Джордж Маршалл и Гарри Трумэн — все они были чрезвычайно эффек­ тивными лидерами, хотя харизмы у каждого из них было не больше, чем у мороженой рыбы. То же самое можно сказать о Конраде Аденауэре, канц­ лере, который занимался восстановлением Западной Германии после Второй мировой войны. Трудно представить себе менее харизматическую фигуру, чем Авраам Линкольн из Иллинойса, костлявый и нескладный провинциал, каким он был в 1860 году. А о какой харизме можно гово­ рить, имея в виду разочарованного, ожесточившегося, разбитого в пух и прах Уинстона Черчилля в период между Первой и Второй мировыми войнами? Главное, что именно он в конечном итоге победил.

Более того, харизма губит лидеров. Она мешает им быть гибкими, за­ ставляет их уверовать в собственную непогрешимость, делает их неспо­ собными к переменам. Именно это и произошло со Сталиным, Гитлером и Мао. Из истории древнего мира нам известно, что только ранняя смерть Александра Македонского спасла этого выдающегося полководца от пре­ вращения в заурядного неудачника.

Сама по себе харизма еще не гарантирует, что ее носитель будет эф­ фективным лидером. Джон Ф. Кеннеди был, наверное, самой харизмати­ ческой фигурой среди хозяев Белого Дома. Тем не менее серьезными за­ слугами перед своей страной он похвастаться не мог.

Я вообще не знаю, что это такое — "качества лидера" или "черты харак­ тера, присущие лидеру". Франклин Д. Рузвельт, Уинстон Черчилль, Ду­ айт Эйзенхауэр, Джордж Маршалл^ Бернард Монтгомери^ и Дуглас Мак-Артуре — все они были чрезвычайно эффективными и чрезвычайно заметными лидерами в годы Второй мировой войны. Однако я не могу указать даже одну общую "черту" или "качество", присущее хотя бы двум из этих лидеров.

' Джордж Маршалл (1880-1959) — американский генерал, герой Второй мировой войны. Разработал стратегию войны США на "два фронта" и план экономического восстановления послевоенной Европы (известен как "план Маршалла"). — Прим.ред

2 Бернард Монтгомери (1887-1976) — английский маршал, герой Второй мировой войны. — Прим. ред.

^ Дуглас Мак-Артур (1880-1964) — американский генерал, герой Второй мировой войны, участвовал воевал в Корее. — Прим. ред.

Работа, ответственность и заслуженное доверие

Что же в таком случае означает "быть настоящим лидером", если это не харизма и не определенное сочетание черт характера? Умение быть лидером — это, прежде всего, работа. Большинство харизматических ли­ деров: Юлий Цезарь, например, или генерал Мак-Артур и фельдмаршал Монтгомери или, если обратиться к бизнесу, Альфред Слоун — человек, который создал компанию General Motors и возглавлял ее с 1920 по 1955 годы, — были трудоголиками.

Фундамент эффективного лидерства закладывается на этапе, когда руководитель организации продумывает, определяет и формулирует ее миссию в четкой и зримой форме. Лидер устанавливает цели и приорите­ ты своей организации; он также устанавливает и поддерживает опреде­ ленные стандарты. Разумеется, лидеру иногда приходится идти на ком­ промиссы. Но эффективные лидеры имеют четкое представление о гра­ ницах своих возможностей, понимая, что они не всесильны. (Лишь диктаторы — все эти Сталины, гитлеры, мао — заблуждаются насчет сво­ его всемогущества.) Прежде чем пойти на тот или иной компромисс, эф­ фективный лидер обязательно размышляет над границами допустимого и желаемого. Первая задача лидера — быть "камертоном", который не фальшивит и всегда выдает верную ноту.

Истинный лидер отличается от человека, узурпировавшего власть, своими целями. Если компромиссы, на которые приходится идти лидеру, учитывая Офаничения, налагаемые на его действия реальной ситуацией (связанной с определенными политическими, экономическими, финансовыми или меж­ личностными проблемами), совместимы с его миссией и целями, значит, это­ го лидера следует признать эффективным; если же эти компромиссы расхо­ дятся с его миссией и целями, значит, такой лидер неэффективен. Если лидер твердо придерживается нескольких базовых стандартов и принципов, пода­ вая пример неукоснительного следования этим стандартам и принципам, он может рассчитывать на то, что люди, с которыми он работает, окажутся его стойкими последователями. Если же так называемые "стандарты" для него не более чем дань общественному мнению, которые ни к чему его не обязывают и от которых можно легко отказаться, то у такого лидера рано или поздно сформируется окружение из ханжей, лицемеров и приспособленцев.

Лидер должен относиться к своему лидерству как к ответственной миссии, а не как к званию, дарующему ему определенные привилегии.

Эффективные лидеры редко бывают "всепрощающими". Но когда ситуа­ ция становится критической — а кризисы время от времени возникают в каждой организации, — они берут всю ответственность на себя, не обви­ няя других. Если Уинстон Черчилль — это пример лидера, умеющего чет­ ко формулировать миссию и цели, то генерал Джордж Маршалл, началь­ ник Генерального штаба вооруженных сил США во времена Второй ми­ ровой войны, яркий пример лидера, способного взять на себя всю ответственность. Любимое выражение Гарри Трумэна: The buck stops here ("Крайний всегда я") как нельзя лучше характеризует его отношение к проблеме ответственности.

Однако именно потому, что эффективный лидер безоговорочно прини­ мает на себя ответственность за все происходящее в его организации, он не боится окружать себя талантливыми сотрудниками и подчиненными. Дес­ потичные правители, наоборот, бегут конкуренции и поэтому периодиче­ ски проводят "чистки рядов". Эффективному лидеру требуются эффектив­ ные помощники: он поощряет их, "проталкивает" их, по-настоящему гор­ дится ими. Поскольку именно он, в конечном счете, несет ответственность за ошибки своих сотрудников и подчиненных, эффективный лидер вос­ принимает их успехи и достижения не как угрозу своему личному благопо­ лучию, а как собственные успехи и достижения. Лидер может быть весьма тщеславным и самолюбивым человеком (генерал Мак-Артур страдал почти патологическим тщеславием и самолюбием). Впрочем, среди лидеров встречаются и скромные люди (застенчивость А. Линкольна и Г. Трумэна граничила с комплексом неполноценности). Но все они — и Мак-Артур, и Линкольн, и Трумэн — предпочитали окружать себя талантливыми, неза­ висимыми, уверенными в себе сотрудниками. Они всеми способами поощ­ ряли своих подчиненных, гордясь их успехами и продвигая по службе. Точно так же поступал и человек с совершенно иным типом личности, Ду­ айт Эйзенхауэр, находясь на посту верховного главнокомандующего вой­ сками союзников в Западной Европе.

Эффективный лидер, конечно же, понимает, что присутствие гениев в ок­ ружении несет определенный риск: способные люди, как правило, амбициоз­ ны. Но в данном случае риск все же намного меньше, чем в cnj^ae, когда ли­ дера окружают посредственности. Ему также известно, что для лидера нет более тяжкого греха, чем крушение его организации после его ухода или смерти. Именно это и произошло с Россией после смерти Сталина, и именно это случается со многими современными компаниями. Эффективному лиде-

ру известно, что его конечная задача заключается в формировании и поиске наилучших точек приложения человеческой энергии.

И последнее: эффективный лидер должен заслужить доверие. В про­ тивном случае он не может рассчитывать на появление последователей, а самым верным признаком лидера служит наличие у него последователей. Чтобы доверять лидеру, вовсе необязательно любить его или безогово­ рочно соглашаться с ним. Доверие к лидеру — это убежденность в том, что он действует на основании своих убеждений. Это вера в столь "старомодные" понятия, как честность и порядочность. Действия лидера и декларируемые им убеждения должны совпадать или, по крайней мере, не противоречить одно другому. Эффективное лидерство основано не на выдающихся умственных способностях, а, в первую очередь, на последо­ вательности и принципиальности.

После того как я высказал все это моему собеседнику (напомню, это был вице-президент по кадрам одного крупного банка), на другом конце провода возникла долгая пауза. Наконец, из трубки прозвучало: "Но то, что вы сказали, ничем, по сути, не отличается от того, что нам уже извест­ но. Вы ведь просто перечислили требования к эффективному менеджеру".

Именно так!