Энциклопедия менеджмента - Друкер П.Ф

рые предстоит решить его фирме, а также об организации-клиенте, ее ис­ тории и сотрудниках, он спрашивает (конечно, в завуалированной и де­ ликатной форме): "А как лично вы отрабатываете свою зарплату?" Если верить ему, в подавляющем большинстве отвечают примерно так: "Я ру­ ковожу бухгалтерией" или "В моем подчинении находится отдел сбыта". Достаточно часто приходится слышать и такое: "Под моим руководством работает 850 человек". И буквально единицы ответили: "Я обязан предос­ тавлять нашим менеджерам информацию, позволяющую им принимать оптимальные решения", или "Моя обязанность заключается в том, чтобы выяснять, какие продукты могут понадобиться нашим клиентам завтра", или "Я обязан продумывать и готовить решения, с которыми в недалеком будущем придется столкнуться президенту нашей компании".

Человек, который стремится подчеркнуть свои властные полномочия (например, словами: "Под моим руководством работают 850 человек"), остается подчиненным, независимо от должности. Но человека, который ориентирован на вклад и который принимает на себя ответственность за результаты, следует считать "высшим руководителем" в самом прямом смысле этого слова, независимо от занимаемого поста. Он считает себя ответственным за успешную работу организации в целом.

Личная ответственность

Ориентация на личный вклад переключает внимание человека со своей собственной специализации, своего собственного участка работы и своего собственного подразделения на экономические показатели организации в целом. Человек ориентируется вовне, за пределы организации, т.е. туда, где и проявляются реальные результаты деятельности компании. В этом случае ему, наверное, придется задуматься, каким образом его мастерство, его специализация, его функция и его подразделение соотносятся с орга­ низацией в целом и ее целью. Следовательно, ему придется стать на пози­ ции потребителя, клиента, пациента, для которого предназначены про­ дукты или услуги, предлагаемые данной организацией. А это повлияет и на содержание, и на методы его работы.

Одно крупное научное учреждение, работающее под эгидой прави­ тельства Соединенных Штатов Америки, осознало эту истину несколько лет назад. Прежний руководитель издательства, созданного при этой ор-

ганизации, вышел на пенсию. Он работал в этом учреждении с момента его основания, с 1930-х годов. Этот человек не был ни ученым, ни профес­ сиональным литератором. Бюллетени и журналы, издававшиеся под его на­ чалом, часто подвергались критике за отсутствие "профессионального лоска". На его место пришел автор многих научных работ, чья высокая квалифика­ ция ни у кого не вызывала сомнений. Материалы этого з^чреждения сразу же приобрели высокопрофессиональный вид. Однако з^ченые, для кото­ рых эти публикации предназначались, отказались их читать. Один ува­ жаемый профессор, который многие годы тесно сотрудничал с этим j ^ - реждением, в конце концов пожаловался администратору: "Прежний ди­ ректор писал для нас; ваш новый директор пишет за нас".

Прежний директор спрашивал у себя: "Как я могу улучшить результа­ ты работы этого учреждения?" И отвечал: "Я могу заинтересовать в на­ шей работе молодых ученых, работающих в других организациях, могу переманить их в нашу организацию". Он делал акцент на важнейших проблемах, важнейших решениях и даже важнейших противоречиях внутри своего учреждения. Это не раз приводило к серьезным конфлик­ там прежнего директора с администрацией. Однако он продолжал стоять на своем: "Критерием ценности наших публикаций служит вовсе не то, нравятся ли они нам. Критерием их ценности будет то, сколько молодых ученых пытаются устроиться на работу в наше учреждение и насколько они устраивают нас".

Спросить себя: "Каков мой вклад в развитие организации, в которой я работаю?" — значит попытаться отыскать неиспользованный потенциал, заложенный в должности, которую вы занимаете. И то, что для многих работников считается превосходными показателями, зачастую оказывает­ ся лишь бледной тенью истинного потенциала данной должности.

Работники умственного труда, которые не задумываются о своем лич­ ном вкладе в развитие организации, ставят перед собой не только явно заниженные, но и, возможно, ложные цели. Хуже всего то, что они пони­ мают свой вклад в слишком узком смысле.

"Вклад" может означать совершенно разное, поскольку каждой орга­ низации требуется высокая эффективность в трех основных областях: не­ посредственные результаты, формирование ценностей и их периодиче­ ское подтверждение, формирование и развитие людей в соответствии с будущими потребностями организации. При отсутствии достаточной эф­ фективности хотя бы в одной из этих областей организация обречена на

провал. Следовательно, все три области каждый работник умственного труда должен каким-то образом учитывать в своей деятельности. Но их относительная важность в значительной мере зависит от типа личности и должности, которую занимает этот работник, а также от потребностей конкретной организации.

Непосредственные результаты организации, как правило, вполне оче­ видны. Когда речь идет о какой-либо коммерческой фирме, они представ­ ляют собой экономические показатели, такие как объем продаж и прибыль. Когда речь идет о больнице, они представляют собой процент выздоровев­ ших пациентов и т.д. Но иногда даже непосредственные результаты неод­ нозначны. И когда отсутствует единое мнение по поводу того, какими они должны быть, о достижениях вообще не приходится говорить.

Сначала все замечают непосредственные результаты работы компа­ нии. В жизнедеятельности любой организации они играют примерно ту же роль, какую в питании человека играют калории. Но любой организа­ ции, кроме этого, необходима приверженность определенным ценностям, а также регулярное подтверждение этих ценностей, как человеческому организму постоянно требуются витамины и минералы. Должно быть не­ что такое, за что эта организация "выступает", в противном случае все за­ кончится всеобщей путаницей и параличом. Когда речь идет о какой-либо коммерческой фирме, основу ее системы ценностей может составлять техническое лидерство или (как в случае с компанией Sears, Roebuck) по­ иск наиболее подходящих товаров и услуг для потребителя и продажа этих товаров и услуг по минимально возможной цене при условии их вы­ сочайшего качества.

В отличие от прямых результатов деятельности, вклад в развитие сис­ темы ценностей организации не всегда носит однозначный характер.

Министерство сельского хозяйства США уже много лет мечется меж­ ду двумя абсолютно несовместимыми системами ценностей — произво­ дительностью сельского хозяйства и "семейной фермой" как "становым хребтом нации". Первая ориентирует страну на высокомеханизированное, высокоиндустриальное промышленное сельское хозяйство, которое, по сути, представляет собой гигантскую коммерческую фирму. Вторая вы­ зывает ностальгические чувства по отношению к непроизводительному сельскому пролетариату. Из-за того, что сельскохозяйственная политика страны — по крайней мере, до последнего времени — постоянно колеба­ лась между двумя несовместимыми системами ценностей, единственным,

в чем государство реально преуспело, так это в расходовании колоссаль­ ных бюджетных средств.

Наконец, любая организация в значительной мере помогает преодо­ леть ограничения, налагаемые на конечный результат непродолжитель­ ностью жизни отдельного человека. Организация, которая не способна самовоспроизводиться, обречена на скорый конец. Следовательно, любая организация уже сегодня должна заботиться о воспитании работников, которые будут обеспечивать ее успешное функционирование завтра. Иными словами, организация должна обновлять свой кадровый капитал, неуклонно наращивать и совершенствовать свои людские ресурсы. Сле­ дующее поколение должно принять как само собой разумеющееся все, че­ го удалось добиться поколению нынешнему в результате упорного труда и преданности своим целям и идеалам. Затем следующее поколение, опи­ раясь на опыт своих предшественников, установит для себя новую высо­ ту, которая станет точкой отсчета для их последователей.

Организация, которая просто воспроизводит нынешний уровень своих представлений, мастерства и достижений, неминуемо отстает от стреми­ тельных изменений в обществе. А поскольку приверженность переме­ нам — это единственная характеристика, присущая человеку неизменно, то такая организация не сумеет выжить в изменившемся будущем.

Сама по себе ориентация на личный вклад представляется мощной движущей силой в развитии людей. Людям приходится подстраиваться под требования, которые к ним выдвигаются. Человек, который пытается внести личный вклад в развитие своей организации, тем самым повышает стандарты каждого, кто работает рядом с ним.

Новый администратор больницы, который проводил первую встречу с персоналом и предложил свой вариант решения одной сложной пробле­ мы, неожиданно для себя услышал вопрос участника собрания: "А понра­ вится ли это медсестре Брайан?" Собранию вновь пришлось вернуться к обсуждению и продолжать дискуссию до тех пор, пока не было найдено другое, гораздо более эффективное решение.

Медсестра Брайан, как выяснил впоследствии администратор, была одним из "старожилов" больницы. Никаких особых заслуг за ней не чис­ лилось. Более того, она была самым обычным, рядовым работником. Но каждый раз, когда до ее сведения доводили то или иное решение ру­ ководства больницы, касающееся ухода за пациентами, она спрашивала: "Делаем ли мы все возможное, чтобы вылечить вот этого пациента?" Па-

циенты, за которыми ухаживала медсестра Брайан, как правило, выздо­ равливали и выписывались из больницы быстрее других. Со временем вся больница усвоила "правило медсестры Брайан". Иными словами, они научились задавать вопрос: "Действительно ли мы делаем все возможное, чтобы наша больница работала лучше?"

Несмотря на то, что сама миссис Брайан уже 10 лет на пенсии, ее стан­ дарты вынуждали руководство больницы — т.е. людей, которые с точки зрения подготовки и занимаемых должностей стояли гораздо выше в служебной иерархии, чем медсестра, — пересматривать свои действия, до­ биваясь соответствия достаточно высоким требованиям.

Ориентация на личный вклад — это, прежде всего, ориентация на от­ ветственную эффективность. Без такой ориентации человек обманывает сам себя, обкрадывает свою организацию и вводит в заблуждение людей, с которыми он работает.

Наиболее распространенной причиной неудач остается неспособность или нежелание меняться в соответствии с требованиями, предъявляемы­ ми к новой должности. Работник умственного труда, который после пере­ хода на новую работу продолжает делать то, что когда-то принесло ему успех на прежнем посту, практически обречен на неудачу. Меняются не только результаты, на достижение которых должен быть направлен его личный вклад. Меняется относительная важность трех составляющих эффективности, о которых было сказано выше. Работник, который не по­ нимает этого, рано или поздно начнет ошибаться — даже если он продол­ жает делать в точности то, что на его прежней должности было правиль­ ным, и точно так, как он делал это раньше.

Знания как личный вклад

Для работника умственного труда ориентация на личный вклад особенно важна. Даже сама по себе она делает его деятельность эффективной.

Работник умственного труда не является "производителем" в букваль­ ном смысле. Он создает не вещи, а идеи, информацию, концепции. Более того, работник умственного труда, как правило, — специалист. Он может быть эффективным лишь в случае, если научится делать очень хорошо что-то одно, т.е. если он специализируется. Но сама по себе специализа­ ция непродуктивна. Чтобы получить требуемые результаты, ее плоды нужно соединить с результатами труда других специалистов.

Поэтому в пределах организации требуются не столько "универсалы", сколько специалисты, способные эффективно выполнять свою работу. Это означает, что такой специалист должен подумать над тем, кто именно будет пользоваться результатами его деятельности и что этот пользова­ тель должен знать и понимать, чтобы обеспечить высокую продуктив­ ность того фрагмента, который производит данный специалист.

От работника умственного труда всегда ожидают, что он придет к взаимопониманию с другими служащими. Было бы непростительной са­ монадеянностью полагать, что неспециалист готов стараться изо всех сил, чтобы понять специалиста, и что работнику умственного труда достаточ­ но обсудить ту или иную специальную проблему с несколькими своими коллегами, такими же специалистами, как он сам. Даже в университете или в научно-исследовательской лаборатории подобный подход — увы, слишком распространенный в наши дни — делает все труды эксперта на­ прасными и превращает его знания из ценного ресурса в бесполезный груз. Если человек желает быть руководителем — т.е. если он хочет, чтобы его считали ответственным за его личный вклад, — он должен обеспечить практическое использование своего "продукта", т.е. его знаний.

Эффективным работникам умственного труда это хорошо известно. Ориентируясь на людей, которые обладают меньшим запасом знаний и занимают более низкую ступень в организационной иерархии, они, прак­ тически незаметно для себя самих, приходят к пониманию, что нужно другим. Всеми своими действиями эффективные работники спрашивают у своих начальников, подчиненных и, главное, у своих коллег в смежных отделах: "Что я могу сделать, чтобы вы внесли свой собственный вклад в данную организацию? Когда именно требуется вклад с моей стороны? Насколько и в какой форме он вам нужен?"

Человек, который отвечает за собственный вклад, всегда стремится со­ отнести свою узкую область с деятельностью организации в целом. Сам по себе он, наверное, никогда не сможет интегрировать несколько облас­ тей знаний в единое целое. Но раньше или позже он обязательно поймет, что нужно изучить потребности, направления, ограничения и восприятия других людей, чтобы эти люди смогли воспользоваться плодами его соб­ ственного труда. Он, возможно, и не оценит по достоинству работу своих коллег в разных направлениях, но, по крайней мере, он не будет страдать самонадеянностью и высокомерием, присущими так называемым "образованным людям". А это опасная болезнь, которая разрушает зна­ ния, убивая их привлекательность и эффективность.

Здоровый климат в организации

Работники умственного труда в любой организации поддерживают хоро­ шие отношения со своими сотрудниками вовсе не потому, что у них есть особое "чутье" на людей. Они находят общий язык с коллегами потому, что ориентируются на свой личный вклад в деятельность организации и на свои отношения с другими членами этой организации. Поэтому их отноше­ ния становятся продуктивными, а в этом и заключается единственно пра­ вильное определение "здорового климата" в компании. Если отношения в организации не ориентированы на достижение результатов, на выполнение конкретных задач, тогда все так называемые "теплые чувства" и "командный дух" лишены смысла и служат лишь ширмой, призванной скрыть далеко не идеальные отношения между сотрудниками. С другой стороны, даже неосторожное слово не повредит отношениям в коллективе, если эти отношения ориентированы на достижение общих результатов.

Благодаря ориентации на личный вклад выполняются четыре базовых условия для построения эффективных отношений между людьми:

•общение;

•коллективная работа;

•саморазвитие и самосовершенствование;

•развитие и совершенствование других.

На протяжении последних 20 лет — возможно, несколько больше ~ про­ блемы общения (иными словами, коммуникации) находятся в центре вни­ мания руководителей. В коммерческих фирмах, государственных структурах, в армии, в больницах — во всех важнейших институтах современного обще­ ства — проблемы коммуникаций вызывают повышенный интерес.

Но несмотря на это, сегодня в усовершенствовании коммуникаций уда­ лось получить весьма скромные результаты. Коммуникации сегодня развиты так же слабо, как 20 или 30 лет назад, когда мы впервые осознали необходи­ мость (и отсутствие) адекватных средств передачи информации в современ­ ной организации. Но сейчас мы уже начинаем понимать, почему огромные усилия по развитию коммуникаций не принесли весомых результатов.

Мы привыкли работать над "нисходящими" коммуникациями, т.е. ориентированными от руководства к рядовым работникам, от начальни­ ков к подчиненным. Однако коммуникации практически невозможны, если они базируются на отношениях "начальник-подчиненный". Вот и

все, чему мы научились, разрабатывая теорию восприятия и коммуника­ ций. Чем больше усилий прилагает начальник к тому, чтобы довести чтолибо до сведения своего подчиненного, тем вероятнее, что подчиненный услышит не то, что ему пытались внушить. Он, скорее, усвоит то, что он ожидал услышать, а не то, о чем ему говорят.

Но работники умственного труда, которые в своей работе ориентиру­ ются на вклад в результативность организации, как правило, требуют, чтобы их подчиненные разделили подобную ответственность. Они навер­ няка спросят у своих подчиненных: "За что именно вы должны отвечать перед этой организацией, а также передо мной, вашим начальником? На какой вклад с вашей стороны мы можем рассчитывать? Как лучше всего использовать ваши знания и ваши способности?" Лишь после этого воз­ можны эффективные коммуникации — коммуникации, не вызывающие затруднений ни у одной из сторон.

После того как подчиненный уяснит, на какой вклад с его стороны может рассчитывать организация, его начальник, конечно, может и дол­ жен оценить приемлемость предлагаемого этим подчиненным вклада лично для него и для организации в целом. С учетом нашего опыта мож­ но сказать, что цели, поставленные подчиненными перед самими собой, почти никогда не совпадают с представлениями начальника о том, каки­ ми должны быть цели его подчиненных. Иными словами, руководители и исполнители воспринимают реальность по-разному. И чем способнее подчиненные, тем большую они проявляют готовность к тому, чтобы взять на себя ответственность, тем больше их восприятие окружающей действительности, а также своих объективных возможностей и потребно­ стей отличается от точки зрения их начальника или организации в целом. И любое расхождение между их собственными выводами и тем, что ожи­ дает от них начальство, будет еще заметнее.

Кто именно окажется прав при наличии подобных расхождений, не так уж важно, поскольку к тому времени между сотрудниками организации уже удается наладить достаточно эффективное общение.

Ориентация на личный вклад порождает "коммуникационные ответв­ ления" и, следовательно, делает возможной коллективную работу.

Вопрос: "Кто должен использовать результаты моей работы, чтобы обеспечить их высокую эффективность?" — сразу же подчеркивает важ­ ность формирования эффективных взаимоотношений между людьми, ко­ торые не связаны друг с другом отношениями типа "начальник-