Энциклопедия менеджмента - Друкер П.Ф

подчиненный". Он указывает на обстоятельства, без которых невозможна высокоэффективная организация: эффективная работа выполняется людь­ ми, действующими в составе тех или иных коллективов работников, обла­ дающих разнообразными знаниями и умениями. Эти люди должны рабо­ тать совместно исключительно на добровольной основе, а также в соответ­ ствии с логикой конкретной ситуации и требованиями конкретной задачи, а не в соответствии с формальной структурой властных полномочий.

Например, в больнице — возможно, самой сложной из современных вы­ сокоэффективных организаций, — медсестрам, диетврачам, физиотерапев­ там, операторам и техникам, обслуживающим всевозможное медицинское оборудование, фармакологам, врачам-патологам, а также множеству других профессионалов приходится работать сообща над излечением одного паци­ ента в условиях минимального уровня формального "командования" или контроля. Каждый со своей стороны, они рещают общую задачу — лечат пациента и, одновременно, придерживаются генерального плана дейст­ вий — предписаний лечащего врача данного пациента. С точки зрения ор­ ганизационной структуры, каждый из этих профессионалов системы здра­ воохранения подчинен своему начальнику. Каждый из них действует в рамках своей узкой специализации, своей специализированной области знаний, т.е. как специалист. Вместе с тем, каждый из них должен постоянно информировать своих коллег о конкретной ситуации, сложившихся усло­ виях и потребностях данного пациента. В противном случае усилия всего коллектива принесут больше вреда, чем пользы.

В больнице, в которой ориентация на личный вклад каждого стала нормой поведения, не возникает трудностей с обеспечением коллектив­ ной работы. В противном случае "горизонтальная коммуникация", а так­ же спонтанная самоорганизация, приводящая к формированию групп, ориентированных на выполнение конкретных задач, невозможна, не­ смотря на титанические усилия, направленные на обеспечение коммуни­ кации и координации. Тут не помогут всевозможные координационные комитеты, собрания трудовых коллективов, информационные бюллетени, многочасовые "проработки" и наставления.

Индивидуальное саморазвитие и самосовершенствование в значи­ тельной мере зависят от ориентации на личный вклад.

Человек, который задает себе вопрос: "Чем я могу помочь своей орга­ низации?", — по сути, спрашивает следующее: "Какого рода самосовер­ шенствование мне необходимо? Какие знания и мастерство мне нужно

приобрести, чтобы мой вклад в деятельность организации стал оптималь­ ным? Какие свои лучшие качества я должен использовать в работе? Ка­ кие стандарты я сам должен установить?"

Руководитель, который ориентируется на личный вклад, способствует развитию и совершенствованию своих подчиненных, коллег и начальников. Он устанавливает стандарты, которые ни в коей мере не носят персональ­ ного характера, поскольку обусловлены требованиями конкретной произ­ водственной задачи. В то же время эти стандарты требуют совершенства, высоких устремлений, амбициозных целей и результативной работы.

О саморазвитии и самосовершенствовании нам известно не так уж много. Но мы знаем одно: люди в целом и работники умственного труда в частности развиваются согласно тем требованиям, которые они предъяв­ ляют к себе. Они развиваются в соответствии с тем, что, по их мнению, следует считать подлинными достижениями и свершениями. Если они выдвигают к себе заниженные требования, то рано или поздно они оста­ новятся в своем росте. Если же их требования к себе достаточно высоки, то они могут дорасти до крупных постов. При этом личный и служебный рост потребует от них не больше усилий, чем обычно затрачивают люди, которые так ничего и не достигли в жизни.

ТИТ свое существование. Следовательно, нужно быть готовым к тому, что придется перейти на другую работу, занять новую должность или вообще начать новую карьеру.

Мои способности и сильные стороны

Большинство людей считают, что они хорошо знают свои истинные спо­ собности. Как правило, они заблуждаются. Обычно они знают свои сла­ бости, — однако даже в этом случае люди ошибаются чаще, чем оказыва­ ются правы. Тем не менее человек добивается успеха лишь за счет своих достоинств, своих сильных сторон. Нельзя получить хороший результат в той деятельности, к которой у человека нет способностей, не говоря уж о работе, к которой он испытывает отвращение.

Еще лет сто назад очень немногие работники обращали внимание на свои сильные стороны. Да это было и неважно. Как правило, человек на­ мертво привязывался к своей профессии и специальности. Сын крестьяни­ на становился крестьянином. Если он оказывался неспособным к крестьян­ скому труду, то был обречен на прозябание в нищете до конца своих дней. Точно так же, сын ремесленника неминуемо становился ремесленником и т.д. Но сегодня у каждого человека есть выбор. Поэтому, чтобы найти свое место в жизни, нужно как можно больше знать о своих способностях.

Определить способности и сильные стороны человека можно лишь одним способом: анализируя результат (в современной терминологии — обратную связь). Каждый раз, принимая важное решение или совершая решительный поступок, нужно записать, чего вы рассчитываете добиться. А через 9-12 ме­ сяцев нужно сопоставить реальное развитие ситуации с прогнозами. Лично я пользуюсь методом обратной связи уже 15-20 лет. И каждый раз, прибегая к нему, я не перестаю удивляться. Так, наверное, происходит с каждым, кто хо­ тя бы раз сопоставил планируемый и реальный результат своих действий.

За два-три года с помощью анализа результатов можно получить пол­ ную информацию о своих сильных сторонах, а это, наверное, самое важ­ ное из того, что должен знать о себе каждый человек. Анализ результатов позволяет увидеть, какое действие (или отсутствие такового) помешало в полной мере использовать свои преимущества. Он покажет, каких знаний человеку не хватает и каких способностей у него нет — т.е. позволит вы­ явить область, в которой этот человек наверняка не преуспеет.

Анализ результатов позволяет сформулировать несколько выводов. Следует концентрироваться на своих сильных сторонах. Ищите такую

работу, в которой ваши сильные стороны могут максимально раскрыться и дать наилучший результат.

Нужно совершенствовать свои способности. Анализ результатов пока­ жет, какие именно навыки нуждаются в совершенствовании и какие но­ вые знания следует приобрести. Он также покажет, какие навыки не от­ вечают современным требованиям и нуждаются в совершенствовании. Анализ результатов также позволяет выявить пробелы в знаниях.

Как правило, не так уж трудно восполнить недостаток навыков или знаний в той или иной области.

Обращайте внимания на сферы деятельности, в которых интеллекту­ альная самонадеянность приводит к опасному невежеству. Это третья, и, пожалуй, самая важная рекомендация. Анализ обратной связи позволяет выявить такие сферы достаточно быстро. Слишком многие работники — в особенности это относится к первоклассным специалистам в той или иной области — с пренебрежением относятся к знаниям в других облас­ тях или полагают, что их уровень компетенции в своей сфере заменяет им знание других предметов. Анализ обратной связи показывает, что очень часто причиной недостаточной эффективности работника является не­ достаток или пренебрежение знаниями, которые не входят в непосредст­ венную сферу интересов данного специалиста.

Боритесь со вредными привычками, т.е. со всем, что снижает эффек­ тивность и что мешает добиться успеха. Это еще один важный вывод из анализа обратной связи.

Анализ обратной связи может также показать, что человеку не удается добиться нужных результатов лишь потому, что ему недостает навыков поведения в обществе и хороших манер. Способные люди — особенно спо­ собные молодые люди — зачастую не понимают, что умение вести себя в обществе становится чем-то вроде "смазки" в любом коллективе.

Следующий вывод, к которому подводит анализ результатов, касается того, чего не следует делать.

Сравнение достигнутых и ожидаемых результатов зачастую показыва­ ет, за что данному человеку вообще не следует браться. Анализ обратной связи позволяет выявить области, в которых человеку не хватает даже минимально необходимых способностей, причем у каждого из нас таких "мертвых зон", как правило, предостаточно. Немногие вообще могут по-

хвастаться выдающимся мастерством или знаниями хотя бы в одной об­ ласти, зато каждый способен до бесконечности перечислять сферы, в ко­ торых у него не обнаруживается ни малейших способностей, мастерства или знаний, а следовательно, — ни малейших шансов добиться самых скромных успехов. Другими словами, никогда не следует браться за рабо­ ту, выполнить которую все равно не получится.

Последний вывод формулируется так: надо постараться не тратить силы на повышение квалификации в тех сферах деятельности, где нет ни­ каких шансов на успех. Сконцентрироваться следует на максимальной компетенции и полезных навыках. Чтобы преодолеть разрыв между со­ стоянием полной некомпетентности и весьма посредственной компетен­ ции, придется потратить намного больше энергии и усилий, чем на по­ вышение качества знаний и работы от хорошего до отличного. Тем не ме­ нее сплошь и рядом менеджеры напрасно теряют время и силы, пытаясь повысить уровень абсолютно некомпетентных работников. Между тем соответствующую энергию, ресурсы и время следовало бы направить на превращение хорошего работника в вьщающегося мастера своего дела.

Мой стиль работы

"Как я работаю?" Это вопрос — особенно для работников умственного труда — не менее важен, чем вопрос о способностях и сильных сторонах. А возможно, он даже важнее.

На удивление мало людей знают, как они добиваются требуемого резуль­ тата. Большинство даже не задумываются о том, что разные люди работают и достигают своих целей по-разному. Поэтому многие ошибочно выбирают "чужой" стиль работы, а это почти стопроцентная гарантия неудачи.

Как и сильные стороны, стиль работы у каждого свой. Он составляет один из аспектов личности человека. Личность человека, несомненно, формирует­ ся еще задолго до того, как этот он начинает свою трудовую деятельность. Стиль работы является "врожденным" качеством, точно так же, как способ­ ности в одних сферах и полное отсутствие таковых — в других. Стиль работы можно скорректировать, но изменить кардинальным образом — нельзя. Люди добиваются успеха, если они выполняют работу, к которой у них есть склон­ ности, привычным и удобным для себя образом.

Анализ результатов может показать, что в стиле работы есть какие-то недостатки. Но он очень редко позволяет выявить причину этих ошибок.

Однако ее, как правило, не так уж сложно обнаружить другими способа­ ми. Для этого обычно требуется несколько лет практических тренировок. После этого человек получает представление о своем стиле работы и мо­ жет довольно точно его описать. Однако сначала нужно узнать свои лич­ ные качества, определяющие стиль работы.

Для начала желательно узнать, является ли человек по своей природе чи­ тателем или слушателем (т.е. воспринимает ли он информацию визуально или на слух). Лишь немногие знают, что есть люди-читатели и есть людислушатели, и что оба этих качества очень редко уживаются в одном человеке. Еще меньшему количеству людей известно, к какому типу — читателям или слушателям — они сами относятся. А не зная своего типа восприятия инфор­ мации, практически нельзя достичь эффективности в работе.

Вторая важная подробность, которую необходимо знать, касается стиля обучения. Здесь дело обстоит еще хуже, чем со зрительной или слуховой па­ мятью, ибо повсеместно в организацию школьного процесса заложено со­ вершенно ошибочное предположение о том, что существует лишь один пра­ вильный способ обучения, и что этот способ подходит для всех учеников.

Вот пример разных стилей обучения.

Бетховен оставил после себя невероятное количество черновиков, ут­ верждая при этом, что при сочинении музыки никогда в них не загляды­ вает. На вопрос: "Для чего же вы их ведете?" — композитор обычно отве­ чал: "Если я не перенесу свою музыку сразу же в нотную тетрадь, я почти наверняка забуду ее. Если же я запишу ее на бумагу, то не забуду нико­ гда — и при этом мне не придется заглядывать в ноты".

Существует не меньше десятка способов научиться чему-нибудь. Ктото, подобно Бетховену, ведет подробнейшие конспекты. А Альфред Слоун, например, никогда не делал записей во время совещаний. Одни учат­ ся, слушая самих себя. Другие люди записывают все, что кажется им важ­ ным, третьи усваивают новое только в процессе работы. А в ходе одного неформального исследования, проведенного мною среди преподавателей американских университетов — авторов очень популярных учебников, я многократно слышал одно и то же: "Я читаю лекции, чтобы услышать свою речь, потому что только так я могу писать".

Фактически, изо всех важных элементов самоподготовки умение учить­ ся проще всего приобрести. На вопрос: "Как вы учитесь?" — большинство моих собеседников отвечают почти сразу. Правда, вопрос: "Как вы приме­ няете полученные знания?" — многих ставит в тупик. Тем не менее именно

применение полученных знаний послужит залогом будущего успеха, зало­ гом высокой эффективности. Соответственно, неприменение полученных знаний обрекает их носителя на неэффективную работу.

Вопросы о стиле работы и методы обучения относятся к самым важ­ ным. Но эти вопросы — далеко не единственные. Чтобы правильно рас­ порядиться своими способностями, нужно ответить еще на один вопрос: "Как мне лучше работается — в коллективе или в одиночку?" И если че­ ловек уверен, что он действительно умеет работать в коллективе и что та­ кая работа ему нравится, он должен задать себе следующий вопрос: "Какие взаимоотношения с людьми помогают мне работать лучше?"

Одни люди показывают лучшие результаты, будучи членами коллек­ тива. Другим гораздо больше подходит роль учителей и наставников, то­ гда как третьим эта роль совершенно не по плечу.

Когда мы пытаемся понять, как работает тот или иной человек, как он добивается нужных результатов, очень важно также знать, способен ли он работать хорошо в условиях стресса или для успешной работы такому человеку требуется высокоструктурированное и предсказуемое окруже­ ние. Еще один важный вопрос: какая роль больше всего подходит данно­ му работнику — роль рядового сотрудника организации-лидера или роль лидера в рядовой компании? Лишь немногие люди одинаково удачно справляются с обеими этими ролями. Можно привести множество при­ меров, когда преуспевающий работник крупной компании — например, General Electric или Citibank — полностью терялся при переходе в малень­ кую фирму. Не меньше случаев, когда специалисты, прекрасно зареко­ мендовавшие себя в маленьких организациях, не могли работать на том же уровне при переходе в крупную компанию.

Вот еще один важный вопрос: "В каком качестве я показываю лучшие результаты — как ответственный за принятие решений или как консуль­ тант?" Очень многие прекрасно справляются с ролью консультанта и, в то же время, не выдерживают бремени ответственности, которую приходит­ ся брать на себя человеку, принимающему решения. С другой стороны, встречается немало людей, которым необходим консультант, советчик, дающий новые идеи и подсказывающий им правильные решения. Что же касается собственно принятия решений и претворения этих решений в жизнь, то здесь они действуют быстро, решительно и уверенно.

Именно этими различиями объясняется, в частности, ситуация, при которой "человек номер два" зачастую терпит неудачу, когда его выводят

"из тени" и назначают на ответственную должность. Работа "на первых ролях" предполагает ответственность за принятие решений. В то же вре­ мя человеку, который готов принимать ответственность за решения, за­ частую необходим консультант, помощник, которому он доверяет. Этот консультант, если такое положение соответствует его стремлениям и склонностям, показывает на своей должности блестящие результаты. Но когда, в силу тех или иных причин, его назначают руководителем ор­ ганизации, он терпит крах. Он знает, каким должно быть то или иное ре­ шение, но боится взять на себя ответственность за его принятие.

Поэтому не пытайтесь изменить себя — это вряд ли приведет к успе­ ху. Но работайте — и работайте упорно — над совершенствованием своих сильных качеств. И старайтесь, по возможности, избегать работы, кото­ рую вы не умеете делать — или умеете, но плохо.

Моральные принципы

Чтобы научиться эффективно управлять собой, нужно ответить и на во­ прос: "Каковы мои моральные ценности?"

У каждой организации должна быть определенная система ценностей. То же самое относится и к людям. Работа в организации, система ценно­ стей которой неприемлема для данного человека, обрекает его на неудов­ летворенность и низкую эффективность. Необязательно, чтобы "органи­ зационная" и "личная" системы ценностей совпадали. Но они должны быть достаточно близкими, чтобы сосуществовать, не вступая в противо­ речие между собой.

Сильные стороны работника очень редко "конфликтуют" с его стилем работы. Можно даже сказать, что они взаимно дополняются. Но иногда возможен конфликт между моральными принципами работника и его способностями. То, что удается данному работнику лучше всего, что ведет к успеху, порой не вписывается в его систему моральных ценностей. Ра­ ботнику кажется, что его навыки или способности — это вовсе не то, чем ему следует заниматься и чему можно посвятить вся свою жизнь (или, по крайней мере, значительную ее часть).

Здесь я позволю себе небольшое личное отступление: много лет назад мне пришлось выбирать между тем, что я умел делать, и моей собствен­ ной системой ценностей. В середине 1930-х годов я работал в одном лон-