Энциклопедия менеджмента - Друкер П.Ф

зрения. Это защищает их от попадания "на крючок" правдоподобных, но, по сути, ложных или недостаточно полных доводов. Это дает им много­ численные варианты решения проблемы, что не только способствует по­ вышению качества принимаемых решений, но и обеспечивает "тылы" на случай, если принятое решение окажется неоптимальным. К тому же, это стимулирует творческое воображение человека, принимающего решения (а также воображение его коллег). Несовпадающие точки зрения превра­ щают правдоподобное решение в правильное, а правильное — в лучшее.

Эффективный специалист по принятию решений не исходит из пред­ положения, будто существует единственное верное направление дейст­ вия. Он также не считает единственно верным свое собственное сужде­ ние. Прежде всего он стремится понять, почему точки зрения людей на данную проблему не совпадают.

Людям, принимающим эффективные решения, конечно же, известно, что вокруг много глупцов, и даже более того — глупцов, способных при­ чинить немалый вред. Но, вместе с тем, они не считают человека, который не соглашается с очевидным на первый взгляд, априори глупцом. Они понимают, что, если не доказано обратное, "диссидента" нужно воспри­ нимать как вполне здравомыслящего человека. Он пришел к своему, на первый взгляд, ошибочному заключению, потому что он по-другому вос­ принимает окружающую действительность и его волнует какая-то другая проблема. Таким образом, человек, принимающий эффективные реше­ ния, всегда спрашивает: "В каком свете моему оппоненту должна пред­ ставляться окружающая действительность, если его позиция, в конце концов, разумна, рациональна и достаточно обоснованна?" Иными сло­ вами, эффективный специалист, прежде всего, стремится понять. Лишь после этого он начинает раздумывать над тем, кто прав, а кто нет.

В хорошей адвокатской конторе начинающему адвокату, вчерашнему выпускнику юридического факультета, сразу же поручают самое трудное дело. Оппонентом в этом деле выступает более опытный сотрудник этой же конторы. Безусловно, это разумный шаг: прежде чем вести собствен­ ное дело, защищая интересы кого-либо из клиентов, нужно посмотреть, как работают коллеги. (Разумеется, необходимым условием такого экспе­ римента остается высокая квалификация адвоката — "оппонента".) Вме­ сте с тем это послужит хорошей школой для начинающего адвоката. Он перестанет исходить из того, что "мой клиент всегда прав". Он научится думать над тем, что известно противоположной стороне и почему она

рассчитывает на выигрыш данного дела. Он научится рассматривать одно дело с разных позиций, воспринимая эти позиции как альтернативные варианты. Лишь после этого у него появляются шансы разобраться в рас­ сматриваемом деле. Он может рассчитывать на выигрыш трудного дела лишь тогда, когда его альтернатива окажется предпочтительнее альтерна­ тивы другой стороны.

Нужно ли принимать решение?

Последний вопрос, на который должен ответить эффективный специа­ лист по принятию решений, звучит так: действительно ли в данном слу­ чае нужно принимать решение? Если при принятии решения существует лишь один вариант — считайте, что выбора нет вообще.

Каждое решение сродни хирургической операции. Оно представляет собой вмешательство в ту или иную систему и, следовательно, таит в себе риск смертельного исхода. Вот почему неоправданные решения так же вредны, как хирургическое вмешательство без медицинских показаний. Люди, принимающие решения, как и хирурги, отличаются по стилю рабо­ ты. Кто-то из них больший радикал, кто-то — больший консерватор. Од­ нако можно указать несколько правил, общих для всех специалистов, принимающих решения.

Решение должно приниматься в случае, когда ситуация однозначно ухудшится без него. Это правило также применимо к благоприятным возможностям. Если возможность действительно важна для вас и, в то же время, может быть утрачена в случае промедления, тогда нужно действо­ вать — и готовиться к радикальным переменам.

С другой стороны, бывают ситуации, которые могут разрешиться сами собой, даже если не предпринимать активных действий. Если, отвечая на вопрос: "Что случится, если мы ничего не предпримем?", руководитель признает: "Все образуется само собой", значит вмешиваться в ход собы­ тий не следует. Не следует ничего предпринимать и в том случае, если си­ туация, даже создавая определенные неудобства, не имеет особого значе­ ния для организации и вряд ли может серьезно ей повредить.

Нечасто встретишь руководителя, который это понимает. Главный бухгалтер-контролер, основной задачей которого в условиях жесточайше­ го финансового кризиса является максимальное сокращение издержек,

все равно отвлекается на решение мелких проблем, которые по большощ

счету никому не интересны. Например, он узнает, что значительные из­ держки, неподконтрольные фирме, возникают на уровне сбытовой орга­ низации, а также на уровне физического распределения. И он изо всех сил пытается получить контроль над этими издержками. Однако затем он дискредитирует себя и свою деятельность, провоцируя огромный перепо­ лох неосторожным предложением сократить двух-трех "ненужных" ста­ рых работников на предприятии, которое, вообще говоря, работает впол­ не эффективно. И он отвергнет как аморальное утверждение о том, что увольнение этих нескольких "почти пенсионеров" не решает, в сущности, ни одной проблемы. Он скажет: "Другими людьми жертвуют — и ничего. Почему же, спрашивается, не покончить с неэффективностью на нашем предприятии?"

Когда кризисная ситуация минует, организация быстро забудет о том, что этот бухгалтер-контролер спас фирму. Однако все надолго запомнят распра­ ву над парой-тройкой беззащитных работяг — и поделом ему! De minimis поп curat praetor ("Претор не занимается пустяками") говорили римляне еще две тысячи лет тому назад. Впрочем, эту старую максиму не мешает время от времени повторять всем, кто принимает решения в наши дни.

Подавляющее большинство ситуаций, требующих разрешения, как правило, лежит между двумя крайностями. Проблема редко решается са­ ма по себе. Однако маловероятно и то, что она перерастет в "злокачест­ венную опухоль". Благоприятная возможность, как правило, заключается в некотором улучшении, а не в каком-либо радикальном изменении или инновации. Однако совершенно не считаться с нею тоже нельзя. Иными словами, если ничего не предпринимать, в любом случае катастрофа фирме не грозит. Но если принять меры, дела компании можно улучшить.

В этой ситуации эффективный специалист по принятию решений со­ поставляет величину усилий и риск принятия мер с риском бездействия. В данном случае не существует универсальной "формулы", с помощью которой можно принять единственно правильное решение. Однако общие рекомендации столь очевидны, что принятие решения в данном случае вряд ли вызовет серьезные затруднения. Вот эти рекомендации:

•действуйте, если выгоды в "сухом остатке" значительно перевеши­ вают издержки и риск;

•какое бы решение вы ни приняли, ни в коем случае не пытайтесь полностью "увильнуть" от риска и не идите на компромиссы.

Хирург, удаляющий только половину аппендикса, рискует потерять больного ничуть не меньше, чем в случае полного неудаления аппендик­ са. Однако в первом случае он не столько помогает, сколько вредит боль­ ному. Одно из двух: или оперируй до конца, или вообще не берись за скальпель. Точно так же, эффективный специалист по принятию решений либо действует, либо вообще ничего не предпринимает. Однако он нико­ гда не идет на полумеры. Это единственное, чего нельзя делать ни при ка­ ких обстоятельствах, потому что полумеры никогда не удовлетворяют минимальным спецификациям, минимальным граничным условиям.

Итак, мы уже готовы к принятию решения. Спецификации продума­ ны, альтернативы изучены, риски и выгоды взвешены и сопоставлены. Известно практически все. В подобных ситуациях к этому моменту уже вполне ясно, какой курс действий следует выбрать. Решение как бы "само напрашивается".

И все же именно сейчас процесс принятия решений чаще всего заморажи­ вается. Внезапно руководитель понимает, что выбранное решение окажется не самым приятным, вряд ли будет популярным и легким в исполнении. Что любое решение требует не только четкой логики, но и немалой смелости. Вроде бы нет никакой очевидной причины, почему лекарства должны иметь неприятный вкус, но все же самые эффективные из них горьки. Точно так же, нет очевидной причины, почему решения должны быть "невкусными", но са­ мые эффективные из них почему-то малоприятны.

Главное, чтобы работник умственного труда в этот момент не дал сла­ бину: "Что ж, придется все начинать сначала". Это — путь труса. А трус, как известно, тысячу раз умирает от страха, тогда как отважный человек умирает только один раз. Когда у эффективного руководителя возникает мысль о том, что "придется все начинать сначала", он должен спросить у себя: "Неужели, начав все сначала, мы получим иной результат? Уверены ли мы, что новый результат не уведет нас в сторону от реальной пробле­ мы?" И если эффективный специалист по принятию решений не может ответить на эти вопросы положительно (что обычно и происходит на практике), он "не начинает все сначала". Он не тратит драгоценное время квалифицированных специалистов на то, чтобы прикрыть собственную боязнь принятия решений.

Но в то же время, эффективный специалист по принятию решений ни­ когда не будет спешить с принятием решения, если он не уверен, что дос­ конально разобрался в рассматриваемой проблеме. Как всякий умудрен­ ный опытом профессионал, он понимает, насколько важно прислуши­ ваться к своему внутреннему голосу, который откуда-то, из самых глубин сознания, нашептывает: "Осторожнее!" Так бывает в случаях, когда в рас­ сматриваемой проблеме по-прежнему остается что-то трудное, вносящее дисгармонию или пугающее. Обычно в таких случаях нет очевидных при­ чин, чтобы отказаться от принятого решения. И все же, если человек ис­ пытывает внутренний дискомфорт и беспокойство, не понимая истинной природы такого состояния, нередко он в испуге отступает — пусть даже ненадолго. "Я всегда останавливаюсь, если не вижу перед глазами ясной и четкой картины". Именно такими словами объясняет свое поведение в подобных случаях мой хороший знакомый — между прочим, один из лучших, на мой взгляд, специалистов по принятию решений.

В девяти случаях из десяти этот внутренний дискомфорт и беспокой­ ство объясняются какими-то мелочами, пустяками. Правда, "в десятом случае" до человека вдруг доходит, что он упустил из виду самое важное обстоятельство в рассматриваемой проблеме, допустил элементарный просчет или совершенно неправильно оценил ситуацию. "В десятом слу­ чае" человек просыпается ночью в холодном поту, внезапно осознав — как Шерлок Холмс в знаменитом рассказе "Собака Баскервилей", — что "собака не лаяла".

Но эффективный специалист по принятию решений никогда не ждет слишком долго — возможно, несколько дней, самое большее — несколько недель. Если "внутренний голос" не подскажет ему в течение этого вре­ мени что-нибудь стоящее, он действует быстро и решительно, как бы он ни относился к своему решению в этот момент.

Работникам интеллектуального труда платят не только за то, чем им нравится заниматься. Им платят за то, чтобы они выполняли нужную рабо­ ту—в частности, делали то, что входит в круг обязанностей большинства работников умственного труда, т.е. принимали эффективные решения.

Сегодня решения принимают практически все работники компании, а не только небольшая группа высших руководителей. Так или иначе, практически каждый работник умственного труда либо сам будет прини­ мать решения, либо ему придется играть активную, осмысленную и само­ стоятельную роль в процессе принятия решений. То, что еще в недалеком

прошлом считалось высокоспециализированной функцией, возлагаемой на достаточно компактный и, как правило, четко определенный орган (тогда как все остальные подразделения занимались рутинной работой), быстро становится обычной, если не повседневной, задачей каждого са­ мостоятельного звена в новом социальном учреждении — крупной орга­ низации знаний. По способности каждого работника умственного труда — по крайней мере, тех из них, кто занимает ответственные посты, — при­ нимать эффективные решения все чаще судят об эффективности такого работника в целом.

4. Коммуникация и информация — это две разные (более того, в зна­ чительной мере полярные) и, вместе с тем, взаимозависимые вещи.

Коммуникация — это восприятие, ожидание и потребности

В одной старой загадке, предлагаемой проповедниками многих религий — дзэн-буддистами, суфиями и раввинами, — спрашивают, раздается ли в лесу звук сломанного дерева, если поблизости нет никого, кто мог бы ус­ лышать этот звук? Сейчас мы уже знаем, что правильным ответом будет "Нет". Конечно, звуковые волны возникнут в любом случае. Но звука не будет, если кто-нибудь не услышит, не воспримет его. Звук получается в результате восприятия. Звук — это и есть коммуникация.

Это может показаться банальностью. В конце концов, проповедникам это тоже давно известно, поскольку они всегда отвечали на свою загадку в том духе, что если нет человека, который мог бы услышать звук, то нет и самого звука. Тем не менее на основе этого достаточно банального утвер­ ждения можно сделать далеко идущие выводы.

Во-первых, это означает, что обязательным условием коммуникации будет наличие реципиента, т.е. получателя информации. Так называемый коммуникатор, т.е. человек, служащий источником коммуникации, сам по себе не осуществляет коммуникацию. Он просто издает звуки. Если нет человека, способного их услышать, то нет и коммуникации. Есть только шум, "сотрясение воздуха".

Древнегреческий философ Платон в одном из своих знаменитых произ­ ведений-диалогов "Федон", которое, между прочим, считается самым ран­ ним из дошедших до нас трактатов по риторике, указывает (от имени Со­ крата), что с людьми нужно говорить, исходя из их собственного опыта, т.е. разговаривая с плотниками, нужно пользоваться понятиями, привычными для плотников, и т.д. Иными словами, общение возможно только на языке реципиента, лишь с использованием понятных ему терминов. А термины эти должны соотноситься с опытом реципиента. Таким образом, пытаться объяснять термины людям — пустая трата времени. Люди не смогут вос­ принять эти термины, если те не связаны с их собственным опытом. Незна­ комые понятия просто превышают потенциал их восприятия.

В ходе коммуникации, какие бы ни использовались средства, первый вопрос должен быть сформулирован так: "Не превышает ли эта коммуни-

кация потенциал восприятия данного реципиента? Способен ли он вос­ принимать ее?"

Человек редко осознает, что могут быть какие-то другие измерения и что все, что кажется ему столь очевидным и понятным, столь ясно под­ тверждается его эмоциональным опытом, имеет "тыльную" и "боковые" стороны, которые совершенно отличаются от "фронтальной" и которые, таким образом, воспринимаются совсем по-другому. Известна притча о том, как слепцам повстречался слон. Слепцы, не имевшие ни малейшего представления об этом диковинном звере, ощупали его. Каждый потрогал какую-то определенная часть тела — хобот, ногу, хвост и т.д. — и каждый пришел к собственному заключению о том, как выглядит слон, совершен­ но не совпадающему с выводами товарищей, и был готов отстаивать свое "видение" с кулаками. Это, конечно, лишь метафора, описывающая ти­ пичное человеческое заблуждение. Тем не менее ни о каких коммуника­ циях не может быть и речи, пока этот урок не усвоит каждый из нас, т.е. пока слепец, который ощупывал хвост слона, не подойдет и не потрогает ногу животного. Иными словами, о коммуникации не может быть и речи, пока мы не узнаем, что и почему видит реципиент.

Мы воспринимаем, как правило, то, что хотим воспринять. Мы видим, в основном, то, что хотим увидеть, и слышим то, что хотим услышать. То, что неожиданное обычно отвергается, не так уж важно, хотя авторы большин­ ства работ, посвященных коммуникациям в бизнесе и государственных уч­ реждениях, придерживаются противоположной точки зрения. Понастоящему для нас важно то, что обычно не воспринимается вовсе. Как правило, мы его не видим и не слышим — мы его просто игнорируем. Или понимаем неправильно, т.е. видим и слышим совсем не то, что нужно было увидеть и услышать.

Человеческий разум пытается втиснуть впечатления и внешние раз­ дражители в рамки ожиданий. Он отчаянно сопротивляется любым по­ пыткам "встать на противоположную точку зрения", т.е. отказывается воспринять что-то неожиданное и непривычное. Можно, конечно, попы­ таться заранее "настроить" человеческий разум на то, что воспринимае­ мое им не соответствует реальности. Но для этого нужно сначала понять, что именно он ожидает воспринять. Затем нужно, чтобы поступил без­ ошибочный сигнал: "это — другое", т.е. чтобы произошла встряска, кото­ рая нарушает плавное течение событий.

Таким образом, прежде чем приступить к общению, мы должны знать, что именно реципиент ожидает увидеть или услышать. Лишь так