Энциклопедия менеджмента - Друкер П.Ф

Другие отводят для всей оперативной работы — собраний, совещаний, рассмотрения тех или иных вопросов, заседаний, посвященных решению тех или иных проблем, — два дня в неделю, например понедельник и пят­ ницу, отводя первую половину всех оставшихся дней на непрерывную, последовательную работу над важными вопросами.

Но метод, с помощью которого работник консолидирует свое "полезное время", гораздо менее важен, чем сам подход к решению этой задачи. Большинство людей пытаются объединить все второстепенные, менее важные вопросы, "расчищая", так сказать, свободное пространство между ними. Однако такой способ решения задачи нельзя признать дос­ таточно эффективным. Работник по-прежнему отдает приоритет (как мысленно, так и на деле) задачам, которые приходится делать, несмотря на всю ничтожность их реального вклада. Поэтому любое новое задание, скорее всего, будет выполняться за счет "полезного времени" и той важ­ ной работы, которая оставлена "на потом". Таким образом, за несколько дней или недель все "полезное время" опять истечет и растратится на "разгребание" новых кризисных ситуаций, на выполнение новых "пустячных" операций.

Все эффективные работники непрерывно корректируют, совершенст­ вуют и шлифуют свои методы управления временем. Они не только по­ стоянно ведут хронометраж фактических затрат своего рабочего времени и периодически анализируют его результаты. Основываясь на собствен­ ной оценке своего "полезного времени", они назначают крайние сроки выполнения каждого важного дела.

Один мой знакомый, чрезвычайно эффективный работник, всегда ве­ дет два списка — список "неотложных" и список "неприятных" дел, кото­ рые ему предстоит выполнить, — причем для каждого дела установлен крайний срок исполнения. Если ему не удалось уложиться в тот или иной крайний срок, то это верный признак, что время распределено непра­ вильно и ускользает безвозвратно.

Время — самый дефицитный ресурс, и если вы не научитесь управлять своим временем, значит вы вообще не умеете руководить. Между тем, анализ фактических затрат своего рабочего времени — это самый доступ­ ный и очень надежный метод анализа собственной деятельности, позво­ ляющий выявить, что действительно имеет значение для данного работ­ ника, а что для него второстепенно.

Воплотить на практике старинную мудрость "Познай самого себя" — задача почти непосильная для простого смертного. Однако ничто не ме­ шает простому смертному выполнить другую рекомендацию — "Познай свое время". Следуя этому несложному совету, каждый может повысить свой личный вклад в деятельность организации и свою эффективность.

должно базироваться на хорошо продуманной концептуальной основе, а действия, направленные на его воплощение, должны быть как можно проще по своему содержанию и как можно ближе к рабочему уровню.

Теодор Вайль^, выдающийся деятель экономики США, был, наверное, одним из лучших и самых эффективных специалистов по принятию ре­ шений в истории американского бизнеса. Возглавляя компанию Bell Telephone System с 1910 года почти десятилетие, г-н Вайль преобразовал эту организацию в крупнейшее частное предприятие, одно из самых про­ цветающих и динамичных в мире.

Альфред П. Слоун-мл.2 занял пост р5Т«оводителя компании в 1922 году, когда карьера г-на Вайля уже близилась к закату. Именно он создал на основе

Bell Telephone System гигантскую промышленную корпорацию General Motors.

Это был человек совершенно другого склада, поскольку он жил и работал уже в другое время. И все же решение, которым Слоун больше всего запом­ нился своим современникам и потомкам, т.е. решение о децентрализации ор­ ганизационной структуры General Motors, по сути, ничем не отличается от важных решений, принятых раньше Теодором Вайлем в компании Bell Telephone System.

Как вспоминает в своей книге My Years with General Motors ("Мои годы с General Motors") Альфред П. Слоун, компания, которую он возглавил в 1922 году, представляла собой "свободную федерацию независимых "государств". Каждый его "правитель" управлял подразделением, которое совсем недавно было его собственной компанией, и управлял так, как будто оно все еще принадлежало ему.

Г-н Слоун понял, что такая ситуация не может рассматриваться как спе­ цифическая и краткосрочная проблема компании, образовавшейся в резуль­ тате слияния нескольких независимых компаний. Он подходил к ней как к общей проблеме большого бизнеса.

' Теодор Вайль (Theodore Vail) — один из великих ставдартизаторов, сформировавших облик индустриального общества. Кроме революционных новшеств на тогда еще зарож­ давшемся рынке связи, Т. Вайль первым предложил идею стандартизации доставки почты: все письма, идущие в одно место, доставляются одним и тем же путем. — Прим. ред.

^ Альфред П. Слоун (Alfred Р. Sloan, Jr.), возглавив компанию General Motors, при­ менил подход, который в современном маркетинге называется сегментированием рын­ ка, разделив покупателей автомобилей на разные сегменты и предложив каждому сег­ менту свой товар. Созданный им тип крупной автомобилестроительной фирмы стал классическим для XX столетия, при том, что в США автомобилестроение нередко служило образцом менеджмента для других фирм и отраслей. — Прим. ред.

Процесс принятия решения

Самые важные решения Т. Вайля и А. Слоуна не отличались новизной или оригинальностью. Но они были чрезвычайно эффективными, потому что при принятии решений эти рзтсоводители придерживались строгих правил.

1. Они четко выделяли проблемы и вопросы, которые носят фунда­ ментальный характер и которые можно решать исключительно на основе определенного правила, принципа.

2.Определяли спецификации, которым должно удовлетворить решение, т.е. устанавливали "граничные условия", которых нужно придерживаться.

3.Вырабатывали критерии "правильного" решения. И Т. Вайль, и

А.Слоун искали вариант, полностью удовлетворяющий указанным спе­ цификациям, до того, как переключиться на поиск компромиссов и усту­ пок, неизбежных в процессе принятия решения.

4.Включали в найденное решение действия, необходимые для его практической реализации.

5.Проверяли правильность и эффективность найденного решения с помощью анализа "обратной связи", т.е. оценки реального хода событий.

Без этих элементов невозможен процесс принятия эффективных ре­ шений. Ниже мы подробнее остановимся на каждом из них.

1. Четыре типа ситуаций

Специалисты по принятию эффективных решений должны в nepBjoo очередь определить, типична ли данная ситуация или она представляет собой исклю­ чение из правила. Вызовет ли данное явление неоднократное повторение по­ добной ситуации в будущем? Или, может быть, данную ситуацию следует воспринимать как уникальную и относиться к ней соответствующим обра­ зом? К общим тенденциям всегда следует подходить с неким общим прави­ лом, принципом. Исключительное всегда следует воспринимать именно как единичное, частное явление и реагировать на него соответствующим образом.

Строго говоря, следует различать четыре, а не два типа ситуаций. Прежде всего, следует упомянуть об истинно глобальной тенденции,

каждое отдельное проявление которой — это лишь частный симптомом. Такова природа большинства проблем, с которыми приходится стал­

киваться руководителю. Например, решения, касающиеся товарно-

материальных запасов организации, решениями" в чистом виде не яв­ ляются. Они представляют собой лишь "способы реагирования" на очень широкую проблему. Это особенно справедливо по отношению к тем или иным производственным процессам.

Как правило, группе, которая контролирует технологический про­ цесс и занимается технологической подготовкой производства, в тече­ ние месяца приходится решать не одну сотню проблем. Тем не менее, если эти проблемы проанализировать, то подавляющее их большая часть оказывается лишь симптомами, т.е. проявлениями более фунда­ ментальных, базовых ситуаций. Отдельно взятый инженер-технолог или инженер, работающий на каком-то определенном участке предпри­ ятия, как правило, не в состоянии охватить общее состояние дел на производстве. На протяжении месяца он может столкнуться лишь с не­ сколькими проблемами (например, ненадежностью трубопроводов, по которым подается пар или горячие жидкости). Общая, всесторонняя картина проявится лишь после анализа наблюдений, выполненных всей группой специалистов на протяжении нескольких месяцев. Только то­ гда станет понятно, что уровни температуры или давления слишком вы­ соки для существующего оборудования и что, учитывая возросшие на­ грузки на сеть, необходимо заменить отдельные участки трубопровода. Однако прежде чем это произойдет, специалисты, отвечающие за кон­ троль технологического процесса, затратят немало времени на устране­ ние утечек. И в течение всего этого времени, по-видимому, говорить о контроле над ситуацией не приходится.

Существует также проблема, общая по своей природе, хотя для данно­ го учреждения она выглядит уникальной.

Компания, которая получает от другой, более крупной компании предложение о слиянии, никогда впредь не получит подобного предло­ жения, если пойдет на слияние в этот раз. Эта ситуация уникальна, если мы говорим об отдельной компании, ее совете директоров и ее руково­ дстве. Но вместе с тем она, конечно же, носит общий, очень широкий ха­ рактер, поскольку постоянно возникает то в одной, то в другой компании. Совет директоров принимает или отвергает конкретное предложение, ис­ ходя из ряда общих правил. Для этого, однако, придется обратиться к опыту других компаний.

Теперь следует упомянуть истинно исключительные, истинно уни­ кальные события.

прагматически, т.е. адаптируя соответствующее правило к обстоятельствам каждого конкретного случая. С истинно уникальными событиями, однако, приходится работать в индивидуальном порядке. И это вполне естествен­ но — исключительные события выходят за рамки "нормы".

Специалист по принятию эффективных решений обычно не жалеет времени, чтобы определить, с какой из этих четырех категорий событий он имеет дело в каждом конкретном случае, потому что он понимает: если ситуация будет неправильно классифицирована, то решение наверняка будет неверным.

Весьма распространенная ошибка руководителей, которым приходит­ ся часто принимать решения, заключается в том, что общая, типовая си­ туация воспринимается как некая последовательность уникальных собы­ тий, т.е. когда человеку не хватает глобального понимания, когда он не в состоянии уловить некий общий принцип и предпочитает разбираться с частными проявлениями одной тенденции. В таком случае все его усилия не принесут ничего, кроме раздражения и бессмысленной траты ресурсов.

2. Граничные условия

Вторым важным элементом процесса принятия решения будет четкое оп­ ределение того, какой результат нужен. Какие цели преследует данное решение? Какие минимальные задачи оно должно решить? Каким усло­ виям оно должно удовлетворять? В естественных науках .этот набор ус­ ловий принято называть "граничными". Чтобы решение было эффектив­ ным, оно должно удовлетворять определенным "граничным условиям". Оно должно быть адекватно своему назначению.

Чем четче и лаконичнее сформулированы граничные условия, тем выше вероятность того, что соответствующее решение окажется действи­ тельно эффективным и будет отвечать своему предназначению. И наобо­ рот, любой серьезный просчет в определении граничных условий почти наверняка приведет к принятию неэффективного решения, каким бы бле­ стящим оно ни казалось на первый взгляд.

Каков необходимый минимум для решения данной проблемы? — вот форма, в которой обычно анализируются граничные условия. Можем ли мы удовлетворить свои основные потребности при текущем положении дел? Именно такой вопрос, по-видимому, задал Альфред П. Слоун, воз-

главив в 1922 году компанию General Motors и пересмотрев автономию руководителей подразделений. Ответ, очевидно, был отрицательным. С одной стороны, граничные условия его проблемы предполагали опре­ деленные властные полномочия и ответственность у руководства "на мес­ тах". Но с другой стороны, требовалось обеспечить единство и централизо­ ванный контроль всей компании. Такие граничные условия предполагали решение структурной проблемы, а не проблемы "притирки" отдельных личностей. Понимание ситуации помогло г-ну Слоуну принять оконча­ тельное решение.

Эффективный работник знает, что решение, не удовлетворяющее гра­ ничным условиям, не приведет к желаемому результату. Более того, оно может оказаться даже хуже, чем решение, которое удовлетворяет непра­ вильным граничным условиям. Конечно, руководство ошибается в обоих случаях. Но иногда удается найти приемлемое и эффективное решение при неправильных граничных условиях. Однако решение, неадекватное спецификациям, не принесет ничего, кроме дополнительных трудностей.

Фактически, четкие представления о граничных условиях требуются, чтобы руководитель знал, когда от решения следует отказаться вообще.

Без четкого определения граничных условий нельзя выявить самый опасный тип решений — решения, которые могут (всего лишь могутп[) "работать", пока все идет нормально. Такие решения на первый взгляд кажутся оправданными. Но когда вы начинаете анализировать граничные условия, которым должны удовлетворять такие решения, оказывается, что они несовместимы. Успешный исход такого решения не просто мало­ вероятен — он невозможен. Проблема с миражами, в конце концов, не в том, что они встречается довольно редко, а в том, что им нельзя доверять. Ярким примером такого рода ошибок может служить решение прези­ дента Дж. Кеннеди о вторжении на Кубу (в районе Плая-Хирон) в 1961 году. Одной из причин такого вторжения, несомненно, было жела­ ние свергнуть Фиделя Кастро. Но в то же время существовало еще одно условие: со.здать впечатление, будто вооруженные силы США не совер­ шают интервенцию в одну из стран Карибского бассейна. То, что эта вто­ рая причина была абсурдной (поскольку никто в мире не поверил, что вторжение было спонтанным восстанием кубинского народа), не вызыва­ ет ни малейшего сомнения. Для американских политиков того времени отсутствие признаков интервенции представлялось законным и, по сути, необходимым условием совершения государственного переворота в стра-