Информационные системы менеджмента - Бажин И.И

зависимость, принятие решений и коммуникации часто называют связующи­ ми процессами. С этих позиций управление образно можно представить как воздействие на объект управления (ОУ), изображенный на рис.1.6 в виде неофи­ та, всех четырех функций управления, опоясанных обручем, представляющим собой упомянутые связующие процессы - принятие решений и обмен информа­ цией. Именно эти процессы и обеспечивают неразрывность управленческих

функций и эффективность их воздействия на объект управле­ ния.

Принятие решений

Работа руководителя связана на практике с необходимостью пе­ ребирать многочисленные комби­ нации потенциальных управлен­ ческих мероприятий для того, чтобы найти правильное дейст­ вие - для данной организации в данное время и в данном месте. По сути, чтобы организация могла четко работать, руководитель должен выполнить серию пра­ вильных выборов из нескольких альтернативных возможностей. Выбор одной из альтернатив -

Рис.1.6 это и есть решение. Таким обра­ зом, принятие решения - это

выбор того, как и что планировать, организовывать, мотивировать и контроли­ ровать. То есть, в целом именно принятие решений является главной компонен­ той управления.

Обмен информацией

Процесс обмена информацией, ее смысловым содержанием между двумя или более людьми - коммуникация - является одной из важных отличительных особенностей человечества. Присущие именно человеку сложные межличност­ ные отношения, определяемые такими понятиями, как любовь, честь, сострада­ ние, деловая надежность, в значительной мере определяют прочность и качест­ во отношений между людьми. Поскольку организация представляет собой, в ко­ нечном счете, структурированный тип отношений между людьми, то эта функция управления в значительной мере зависит от качества коммуникаций для обеспе­ чения эффективного функционирования.

Очевидно, что при отсутствии надежного обмена информацией участникам общего дела невозможно будет договориться об общих целях, что составляет основную предпосылку самого существования организации. Информация в виде исходных данных, характеризующих как состояние самой организации, так и ее

окружения, совершенно необходима для правильного принятия решений. Без коммуникации между людьми невозможно успешно выполнить планы. Если же руководство сумеет донести до подчиненных обоснование своих намерений, это значительно повышает шансы успешного осуществления задуманного. Кроме то­ го, пока имеющиеся в распоряжении руководства средства мотивации не будут с должной степенью информативности представлены исполнителям, нет основа­ ний надеяться на производительную работу коллектива организации.

Таким образом, можно с уверенностью сказать, что опи­ санные в общих чертах связую­ щие процессы - принятие ре­ шений и обмен информацией - в принципе и составляют основ­ ное содержание деятельности руководителя, являясь, по сути, и основным содержанием управ­ ления вообще.

Именно при просчетах в принятии решений или недостат­ ках в обмене информацией про­ цесс управления распадается, теряя единство функций управ­ ления. При этом объект управ­ ления становится неуправляе­ мым, превращаясь в разъярен­ ного монстра, крушащего все во­ круг (рис. 1.7). Не следует забы­

вать, что, по большому счету, за серьезные ошибки в принятии решений чело­ вечество неоднократно расплачивалось либо социальными, либо техногенными катастрофами. Достаточно вспомнить такие социальные трагедии, как револю­ цию 1917 года в России, вторую мировую войну, где горькая плата была внесена рядовыми гражданами разных стран за непродуманные решения государствен­ ных деятелей и политиков. Следует особо отметить, что в значительной степени эти катастрофы стали возможными из-за недостатка информации у народов об истинном положении дел в государстве и мире. Свежа еще в памяти народов техногенная катастрофа Чернобыля, когда монстр ядерной энергии отказался служить людям и нанес сокрушительный удар, последствия которого еще долго будут сказываться на жизнях целых поколений. Это также случилось из-за оши­ бок в принятии технических и политических решений, когда смещены были це­ левые установки управления. Как известно, последствия Чернобыля, кроме того, были усугублены сокрытием достоверной информации об истинных размерах катастрофы. Наличие такой информации и обеспечение достаточных коммуни­ каций по этому вопросу позволили бы существенно уменьшить число постра­ давших.

Следует отметить, что существующая методология менеджмента, выде­ ляющая (и в общем, разделяющая) указанные четыре функции управления, с

одной стороны, позволяет при таком разделении более детально изучить каж­ дую составляющую и разработать специфические для каждой компоненты ме­ тоды эффективных действий. С другой же стороны, такое разделение не всегда обеспечивает не только в теории, но и на практике единство процесса управле­ ния. Кроме того, являющееся традиционным представление о принятии реше­ ний и коммуникациях как о связующих (иногда применяют даже термин "вспомогательные") процессах не вполне адекватно отражает истинное положе­ ние этих компонентов, представляющих, как это отмечено выше, самую суть ме­ неджмента. Не менее важно и то обстоятельство, что сами эти, так называемые связующие, процессы при традиционном подходе оказываются в определенной мере существующими раздельно, в то время как именно в их единстве и содер­ жится их эффективность.

Такое положение дел в значительной мере объясняется объективными при­ чинами. Как уже отмечалось, надежды, связанные с развитием во второй поло­ вине XX века методов исследования операций, не в полной мере оправдались при попытке повсеместного использовании достижений этой науки в задачах управления. Такое разочарование явилось, прежде всего, результатом высокой сложности в исследовании операций моделей принятия решений, в связи с чем реализация их в практических задачах управления тормозилась недоста­

точным уровнем развития технических и программных средств ЭВМ.

На пороге XXI века положение в этой области коренным образом изменяет­ ся, что, главным образом, связано с размахом внедрения информационных тех­ нологий. Это открывает возможности по-иному взглянуть на всю проблему управления и говорить о новой - информационной - эре менеджмента, соответ­ ствующей уровню управления нового века, когда такие глобальные информаци­ онные системы, каковой является, например, Internet, превратят весь земной шар в единое гуманитарное гражданское общество, коммуникации которого не имеют ни экономических, ни политических границ, в общество, погруженное в единую информационную среду. Современные исследователи этих процес­ сов размышляют даже о создании нового альтернативного человеческого об­ щества в рамках существующего. В частности, информационная революция значительно ускоряет глобальный процесс политической демократизации: сво­ бодный информационный поток подрывает основы диктатур, способствует де­ централизации политической и экономической власти, лишает власть монопо­ лии на умы и души людей. Децентрализующая и интерактивная природа инфор­ мационных технологий ставит под угрозу существующие недемократические общества, заставляя их выбирать между сохранением изолированности (что не­ избежно обрекает их на усиление отсталости и прозябания) или приспособлени­ ем к "правилам игры" и потребностям стремительно развивающейся информа­ ционной гонки (что с неизбежностью стимулирует открытие во внешний мир).

Мирная интеллектуальная революция Internet бросила вызов сложившимся представлениям по всем отраслям и сферам человеческого общества (экономика становится компьютерной, общество - цифровым, индустриальная цивилизация - информационной, средства коммуникации - глобальным "супер­ хайвеем"). Совершенно ясно, что новому обществу должны соответствовать и

27

Самое трудное искусство - это искусство управлять

Карл Ъсбср

мГлава 2. МЕТОДЫ РЕШЕНИЯ ПРОБЛЕМ

ожно не сомневаться, что многие специалисты в области управления среди важнейших качеств, которыми должен об­ ладать хороший руководитель, назовут следующие: компе­ тентность, коммуникабельность, внимательность по отноше­ нию к подчиненным, смелость в принятии решений, способ­

ность творчески решать проблемы. Поскольку в современном многоуровневом и полисистемном мире вырос масштаб проблем, выросли их комплексность и сложность, стоимость их решения, отмечается переход от разработки отдель­ ных объектов к созданию сложных систем объектов, последнее из перечислен­ ных качеств руководителя приобретает первостепенное значение. Руководи­ тель, лишенный способности творчески решать проблемы, в лучшем случае может хорошо осуществлять контроль над эволюционным развитием руководи­ мой им организации, но он не способен вывести ее в передовые. Творческий же человек не уповает на счастливый случай или благоприятное стечение обстоя­ тельств - он сам является хозяином положения.

Всякий процесс решения проблем, как он описывается одним из крупнейших специалистов в области управления - Расселом Акоффом, предполагает нали­ чие следующих компонентов:

•Лицо, принимающее решение (ЛПР), - это тот, кому предстоит решать про­ блемы. Это может быть как собственно руководитель, так и некий коллеги­ альный орган или даже большой коллектив.

•Управляемые переменные - набор мероприятий и их параметров, которы­ ми может управлять лицо, принимающее решение. Так, приобретая автомо­ биль, покупатель может выбирать марку и модель автомобиля, дополнитель­ ное оборудование салона, способ финансирования покупки и т.д. Эти пере­ менные могут быть количественными (например, мощность двигателя авто­ мобиля) или качественными (например, цвет автомобиля).

•Выбор, то есть принятие решения - это процесс нахождения линий пове­ дения (стратегий), определяемых значениями одной или большого числа управляемых переменных. Должно существовать не менее двух возможных стратегий, в противном случае проблемы не возникает, так как нет выбора. В принципе, возможны ситуации, в которых может существовать и бесконечное множество линий поведения.

•Неуправляемые переменные - ситуации, охватываемые проблемой, кото­ рыми не может управлять лицо, принимающее решение, но которые совме­ стно с управляемыми переменными могут влиять на результат его выбора.

28 Часть 1. Новые принципы работы

Например, от покупателя не зависят налог на доход от продажи автомобиля и затраты на получение водительских прав, хотя они влияют на результат - стоимость покупки. Эти переменные также могут быть количественными или качественными. В совокупности они образуют окружающую среду (фон) проблемы. Следует иметь в виду, что неуправляемым переменным совсем не обязательно присуще свойство неуправляемости: просто они могут регу­ лироваться другими лицами (организациями). Налог с оборота регулируется законодательными органами; поступление на промышленное предприятие заказов на изготовление продукции не зависит от руководителя производст­ венного отдела, но оно может находиться под контролем маркетинговой службы; в иерархической организации каждый уровень управляет теми пере­ менными, которые не могут контролироваться более низкими уровнями.

•Внутренние или внешние ограничения на возможные значения управляе­ мых и неуправляемых переменных или их связей. Например, покупатель ав­ томобиля может установить предельную сумму, которую он готов израсходо­ вать. Кроме того, он может принять решение о приобретении подержанного автомобиля, а его выбор может быть ограничен машинами, имеющимися в продаже при совершении покупки.

•Возможные исходы, которые зависят как от выбора, так и от неуправляе­ мых переменных. Например, покупатель может приобрести либо действи­ тельно хороший автомобиль, либо широко разрекламированную, но неудач­ ную модель. Заметим, что должно быть не менее двух возможных исходов, в противном случае выбор не влияет на исход. Более того, как минимум, два возможных исхода должны быть неравноценными, так как в противном слу­ чае не имеет значения, какое решение принято.

Лицо, принимающее решение, стремится выбрать линию поведения (стратегию), приводящую к желательному исходу, т.е. стратегию, являющуюся действенной с точки зрения тех факторов, которым ЛПР придает большее зна­ чение. Такая стратегия называется эффективной. Тот, кто обеспечивает наи­ лучший, наиболее эффективный результат, занимается оптимизацией. Тот, кто добивается достаточно хорошего (но не обязательно лучшего) результата, за­ нимается поиском удовлетворительных решений.

Таким образом, процесс принятия решений представляется довольно слож­ ной процедурой, которую можно рассматривать в качестве задачи проектирова­ ния управляющего решения. В целом можно считать, что термины "проекти­ рование" и "управление" - взаимосвязанные понятия, так как можно говорить как о проектировании управляющего решения, так и об управлении проектировани­ ем - все это комплекс процедур, связанных с принятием решений в рамках той или иной проблемы. В связи с этим в дальнейшем изложении материала книги термин "проектирование" будем понимать именно в этом широком смысле сло­ ва, а не только как процесс выполнения проекта по созданию какого-либо техни­ ческого объекта.

Не каждая ситуация, связанная с выбором, требует принятия решений, од­ нако любой такой процесс в конечном итоге означает выбор. Проблема возника­ ет тогда, когда у лица, принимающего решение, имеются некоторые сомнения в

относительной эффективности различных линий поведения. Процесс решения проблем направлен на рассеяние этих сомнений. Поскольку степень сомнений у разных людей различна, одна и та же ситуация для одного человека может ока­ заться проблемной, а для другого - нет. Именно поэтому возникает потребность в консультантах, экспертах, советниках, а также (что не менее важно) - в нали­ чии у ЛПР соответствующего образования.

В случае проблемной ситуации ЛПР сначала составляет представление о проблеме, или создает ее модель, а затем пытается найти решение этой "смоделированной" проблемы. Если его представление о проблеме (или ее мо­ дель) окажется неверным, то решение может не дать желаемых результатов, то есть существующая проблема не будет разрешена. Типичным примером явля­ ется формулирование проблемы, способствующее подавлению симптомов, по­ следствий, а не устранению причин, порождающих данную проблему. Из-за воз­ можности таких ошибок гораздо важнее (и труднее) правильно сформулировать проблему, чем разрешить ее.

Можно считать, что проблема решена, если выбранные значения управ­ ляемых переменных максимизируют ценность исхода, т.е. если осуществляет­ ся его оптимизация. Если же выбранные значения управляемых переменных не обеспечивают максимизацию, но дают достаточно хороший результат, то считается, что проблема решена удовлетворительно. Существует и третья возможность: проблема может исчезнуть вообще. Это достигается путем изме­ нения ценности исхода, в результате чего выбор теряет смысл. Например, про­ блема, связанная с выбором автомобиля, перестает существовать, если чело­ век пришел к выводу, что лучше пользоваться общественным транспортом, чем личным автомобилем.

Поскольку человек является целеустремленной системой, он непрерывно стремится к идеалу, не может довольствоваться меньшим, т.е. он не может быть постоянно разочарован или полностью удовлетворен. Это означает, что, как только достигнута какая-либо цель, возникает стремление к другой. Поэтому необходимо всегда стремиться находить новые возможности улучшения суще­ ствующего положения, уметь видеть перспективу более желательного состоя­ ния, чем то, в котором мы находимся в данный момент.

Задача творческого управления (искусства управления) как раз в том и со­ стоит, чтобы распознать такие перспективы и таким образом вдохновить окру­ жающих на их осуществление. Как и в любом творческом процессе, каким явля­ ется искусство принятия решений, вдохновение и стремление неразделимы. Продвижение к цели доставляет не меньшее удовлетворение, чем ее достиже­ ние, а процесс решения проблем - не меньшее удовлетворение, чем само ре­ шение. Поэтому можно считать, что в процессе творческого управления руково­ дитель не должен быть свободен от проблем, напротив, он должен быть спосо­ бен решать непрерывный поток все более усложняющихся проблем. Таким об­ разом, искусство решения проблем порождает нежелание довольствоваться достигнутым, вытаскивает нас из прошлого и толкает в будущее.

Считается, что творческий подход к решению проблем - врожденное каче­ ство человека, которое нельзя ни привить, ни усвоить. Однако соединение со-

30 Часть 1. Новые принципы работы

временных достижений науки в области методологии управления и проектиро­ вания, психологии творчества, системных исследований и философии позволи­ ло создать целый комплекс методов, активизирующих творческую деятельность. Эти методы, исполняемые как алгоритмы, ставят ЛПР в условия, в которых сти­ мулируется спонтанная творческая функция человеческого мозга, что приводит к рождению новых подходов в решении проблем.

Достаточно полно и емко эти методы изложены в уникальном труде круп­ нейшего английского специалиста в области методологии проектирования и сис­ темотехники Джона Кристофера Джонса "Методы проектирования" - книге, ставшей сегодня библиографической редкостью.

В настоящей главе, наряду с оригинальными разработками автора, исполь­ зованы фрагменты из упомянутой монографии Дж. Джонса, в частности, подход к членению процесса принятия решения и ряд примеров применительно к кон­ кретным описанным методам. Вместе с тем, этот материал переосмыслен, с од­ ной стороны с позиций пригодности описываемых методов в менеджменте (а не только в узконаправленных проектных задачах), с другой стороны - с точки зре­ ния развития этих методов в современных условиях широкого внедрения в управление информационных технологий.

2.1.ПОИСК РЕШЕНИЯ КАК ТРЕХСТУПЕНЧАТЫЙ ПРОЦЕСС

Чтобы яснее представить сущность поиска решения, представим управле­ ние, исходя не из течения самого процесса, а из его результатов. Цепочка собы­ тий, связанных с принятием решения, начинается с пожелания заказчика (или вышестоящей организации), включает в себя разработку плана (проекта), производство, сбыт и потребление, а заканчивается влиянием созданного в результа­

чик. Если же ЛПР постигла не­ удача (что случается довольно часто), то конечное влияние принятого решения