3. Трудова дисципліна, мотивація, методи переконання, критика і самокритика, як засоби, що впливають на конфліктність в колективі

Дисципліна - соціальна категорія, яка визначає правила поведінки членів суспільства і відображає традиції, звичаї, правила моралі і норми поведінки, які в ньому склалися.

Трудова дисципліна - є найважливішим елементом системи суспільної організації роботи і виражає діалектичну єдність його економічної, соціальної і духовної сторін, які знаходяться в тісному взаємозв'язку. Трудова дисципліна включає: службову, технологічну і виробничу.

Вимоги, яким повинна задовольняти трудова дисципліна наступні:

1. Суворе дотримання законів, нормативних актів, інструкцій, положень, які регламентують діяльність кожного працівника.

2. Турбота про раціональне використання робочого часу, бережливе відношення до збереження майна (оптимальне використання матеріальних, трудових і фінансових ресурсів).

3. Ініціативний підхід до доручень, кваліфіковане його виконання.

У міжособових відносинах дисципліну характеризують:

1. Дисциплінарні відносини: горизонтальні; вертикальні.

2. Дисциплінарні форми:

- дисципліна довіри до організації (міжособові відносини за вертикальними і горизонтальними зв'язками);

- дисципліна товариських форм відносин (пошана самостійності ініціативи під час виконання своїх обов'язків);

- дисципліна, яка контролюється відносинами;

- самодисципліна, як елемент організованості. Самодисципліна - це форми глибокого усвідомлення необхідних загальних дій, для досягнення кінцевого позитивного результату виконання установок, правових і моральних норм поведінки людини в суспільстві, на основі глибокого засвоєння усвідомленої внутрішньої необхідності кожного діяти тільки так, як цього вимагають суспільні зв'язки, всупереч особистим інтересам, і є елементом альтруїстичної поведінки.

Текучість кадрів – це сукупність звільнень працівників за власним бажанням, за прогул та інші порушення трудової дисципліни. Керівнику необхідно запобігати текучості кадрів в підприємстві. Мета запобігання текучості кадрів в підприємстві полягає в зведенні до мінімуму суперечностей між потребами, інтересами працівників і конкретним можливостям їх задоволення.

Найпоширенішими мотивами текучості кадрів, які виконують визначальну роль при виникненні конфліктності, є:

- професіонально-кваліфікаційні;

- особові;

- організація та умови праці;

- рівень задоволеності матеріальними благами;

- відносини в колективі.

Для зниження текучості кадрів, а як наслідок зниження конфліктності в колективі використовуються наступні групи заходів:

- техніко-економічні (поліпшення умов праці, вдосконалення системи матеріального стимулювання, організації і нормування праці, управління та організації виробництва, модернізація устаткування);

- організаційні (вдосконалення процедур прийому і звільнення працівників, системи професійного просування, робота з новими співробітниками);

- соціально-психологічні (вдосконалення стилю і методів керівництва, поліпшення морального клімату в колективі, профілактика конфліктів міжособових відносин, системи морального заохочення);

- культурно-побутові (поліпшення умов живлення, відпочинку працівників, забезпечення житлом і відпочинком).

Головна задача менеджера забезпечити досягнення відчуття справедливості у працівників. Звичайно виділяють чотири типи справедливості, не відчуття яких приводить до певного виду конфлікту:

- справедливість внутрішня - людина одержує за свою роботу стільки ж, скільки інший співробітник одержує за аналогічну роботу. Причина конфлікту: відчуття образи з'являється, коли в компанії працюють два співробітники на однакових робочих місцях і в однакових умовах, а розмір винагороди у них різний;

- зовнішня справедливість — коли співробітники, що працюють в різних компаніях, виконують одну і ту ж роботу, одержують однакову оплату, однакову компенсацію;

- індивідуальна справедливість — внутрішнє відчуття справедливості індивідуумом. Людина виконує якусь роботу, витрачає певні фізичні і психічні зусилля, і він хотів би одержати винагороду, адекватну своєму внеску. Причина конфлікту: справедливість визначається суб'єктивним відношенням, власною точкою зору працівника (я вклав праці стільки, а одержав нееквівалентно мало).

- організаційна справедливість базується на розподілі прибутку усередині організації. Людина формулює своє відношення на основі того, наскільки, на його думку, справедливо розподіляється компанією прибутку. Причина конфлікту: виникає відчуття дискомфорту коли співробітник одержує більше, ніж, на його думку, він заробив або не задоволеності якщо одержує менше за те, що очікував одержати.

Відзначимо, що існують альтернативи традиційній оплаті праці:

1. оплата, заснована на кваліфікації (платять за широту, глибину знань і навиків, які можуть бути використані);

2. оплата, заснована на оцінці виконуваної праці (платять за роботу, яку в даний час реально виконують).

Є ряд відмінностей між даними способами оплати (табл. 8.3).

Системи заохочення в державних і недержавних установах існували завжди, оскільки люди вимагають уваги і шанування, якщо в роботу вкладають свій інтелект, пошук, віддають часто більше зусиль, ніж винагорода за роботу, то стимулювання поза певного розміру є дієвим чинником запобігання проблемним ситуаціям.

Таблиця 8.3 - Порівняльна характеристика форм оплати праці

Параметри порівняння	Форми оплати праці
	оплата, заснована на кваліфікації	оплата, заснована на оцінці праці, що виконана
Перевірка кваліфікації	Основна зарплата прив'язана не до роботи, а до навиків.	Оплата здійснюється незалежно від того, чи є у працівника знання і навики, необхідні для ефективного виконання цієї роботи.
Результат зміни роботи	Зарплата не змінюється при зміні роботи.	Зарплата автоматично змінюється при зміні роботи.
Стаж та інші чинники	Оплата кваліфікації спи-рається на індивідуальну майстерність, а не на стаж.	Чим довше працює співробітник, тим більше одержує, незалежно від того, наскільки добре він виконує функціональні обов’язки.
Підвищення кваліфікації	Великі можливості підвищити кваліфікацію.	Незначні можливості підвищити кваліфікацію, орієнтація всієї компанії на придбання кваліфікації.

Виділяють наступні п'ять категорій стимулювання:

1. Професійні стимули, перш за все незалежність, зокрема:

• свобода ухвалення більшості рішень щодо особистої діяльності;

• створення робочого середовища, яке стимулюватиме інтелектуальну діяльність;

• робота над перспективними, нестандартними задачами, рішення яких вже відомі;

• можливість впливу на державне законодавство.

2. Трудові стимули, що пов'язані з характером роботи і досягненням особистих цілей, які відповідають особистим цінностям:

• творча атмосфера;

• гнучкий робочий графік;

• стабільність довгострокових проектів;

• можливість роботи, яка задовольняє найважливіші людські потреби;

• різноманітність діяльності, яка стимулює істотні людські потреби;

• різноманітність діяльності, яка створює умови для постійного відкриття нових можливостей;

• робота, яка задовольняє патріотичні або альтруїстичні ідеали.

3. Престиж і соціальний статус, які викличуть пошану або заздрість інших:

• робота в провідних організаціях;

• різноманітність можливостей для особистого зростання і розвитку;

• можливість внести особистий внесок в загальну справу;

• можливість просування по службі;

• можливість працювати над важливими проектами;

• можливість самовираження;

• можливість впливати на майбутнє організації.

4. Стимули, пов'язані з кар'єрою і просуванням по службі:

• зручне розташування робочого місця;

• стиль управління, яке базується на принципі "відкритих дверей";

• широкі рекреаційні можливості.

5. Фінансові та економічні стимули:

• перегляд заробітної платні (двічі на рік);

• компенсації за невикористану відпустку;

• грошові премії та інше.

Управління — це робота з людьми, яка немислима без цілеспрямованої переконливої дії. Переконати — це спонукати людей на досягнення поставленої мети словом, справою, своїм прикладом, цілеспрямованою організацією.

Розрізняють два види прийомів переконання працівників:

- спекулятивні;

- риторичні.

В. Мастенброк говорить про силу переконання і виділяє її складові:

- ясну, добре структуровану манеру пояснення власної точки зору;

- обґрунтовано-вільна і розкріпачена поведінка;

- зміна темпу і рівня голосу; використання конкретних прикладів (різних) і генеральних ліній; допомога наочними посібниками;

- емоційна, злегка високо-парна передача власної точки зору, до тих пір, поки це не стало красномовством.

Критика – це форма контролю та оцінки дій, які не відповідають вимогам, що пред'являються колективом до кожної особи.

Критика - двобічна зброя, здатна не тільки творити, але і руйнувати людську особу. Тому творча критика повинна бути позитивною і конструктивною (рис. 8.1).

Самокритика – це критика недоліків власної роботи, розкриття своїх помилок. Внутрішній регулятор самокритики - відчуття відповідальності.

Стиль критики слід міняти залежно від теми розмови і рівня самокритики партнера. Вибираючи заходи дії, завжди прагніть зрозуміти, чому особа провинилася. Самокритика часто реалізується в самоіронії. Відома народна мудрість: "Самоіронія рятує від стресів, іронія - від дурнів".

Для керівника найбільш важким завданням є звільнення працівників. Тому важливим є засвоєння студентами етики звільнення.

Ситуація звільнення найбільш важка, вона несе в собі елементи особистої драми, а можливо, і трагедії. Проте звільняти людей з різних причин доводиться, оскільки, на думку X. Маккея, «ваше життя псують не ті люди, яких ви звільнили, а ті, яких ви не звільнили».

Людині, яка провинилась звичайно дають можливість виправитися, встановлюють термін виправлення помилок, чітко ставлять задачу, визначають критерії її виконання, повідомляють, яке рішення вийде у разі невиконання задачі.

А. Що потрібно зробити, перш ніж критикувати?
	З'ясувати, чи не можна виправити помилку без критики. Визначити, кому вигідна наявність недоліків і цілі критики. З'ясувати відношення людини, яку критикують до його помилок: можливо, вже це виявиться достатнім для виправлення помилки. Точно знати, що відбулося та які наслідки неякісного виконання роботи. Для критичного аналізу не повинно бути закритих зон і недоторканних осіб. Необхідно вислухати позицію критикованого до кінця.
Б. Структура конструктивної критики:
	Вказівка на суть недоліків, що гальмують роботу. Вказівка на основного винуватця негативного результату. Виявлення інших людей, що причетні до помилок. Аналіз умов, які сприяли збою в роботі. Вказівка на людей, причетних до створення таких умов. З'ясування психологічних причин, що привели до допущення промахів в роботі. Кваліфікація самого недоліку за критеріями: повторюваності, значущості, наслідкам. Прогнозування наслідків, що витікають з критикованої події. Визначення постраждалих і тих, хто виправлятиме помилки. Поєднання оцінки з відповідальністю за помилки. Конкретні пропозиції про шляхи ліквідації недоліків. Пропозиції про терміни ліквідації недоліків. Пропозиція про сили і засоби, необхідні для усунення недоліків. Вказівка на неможливість повторення подібних подій.
В. Діловий характер критики полягає в наступному:
	Критика повинна володіти емоційним напруженням, щоб зачепити за живе, але не повинна перетворювати співробітників на ворогів. Критичний виступ завершується пропозиціями, направленими на виправлення помилок. Необхідно розкрити його об'єктивні і суб'єктивні причини промаху. У критиці повинні бути враховані мотиви дії особи, що критикується та об'єктивні наслідки. Не варто згладжувати гострі кути (веде до повторення негативних явищ). Особа, яка критикує несе моральну, а іноді юридичну відповідальність за свідоме спотворення фактів. Надавати особі, що критикується право на захист. Представляти доказ особистої вини особі, що критикується. Критика не повинна бути загальною, без точної вказівки помилки.
Г. Зниженню внутрішнього опору критиці сприяють:
	Виключення з критики понять, що зачіпають гідність людини. Реалізація принципу доцільності форми критики. Доброзичливість: задача критики - допомогти, а не зачепити самолюбність. Недопущення повторної критики, якщо помилка виправлена. Коректність критики неприємних для особи, що критикується людей (легко помилитися, засудивши не ради справи, а через неприязнь). Не пригнічувати у підлеглих відчуття самостійності. Учити співробітників самокритичності на своєму прикладі. Виключити підрив критикою довіри між працівниками. Критикуючи, нагадати людині про його позитивні якості. Показати, що критикованому самому вигідно виправитися. Перед критикою пригадати свої власні помилки.

Рис. 8.1 Алгоритм «критики»

Існують наступні рекомендації щодо звільнення підлеглих:

1. Не повідомляйте про звільнення через відсутність роботи або ліквідації їх посад у четвер або п'ятницю або за день до свята, коли у них буде додатковий час для роздумів. Це не торкається негайних звільнень. Будь делікатним і не звільняй людину в день його народження, роковини весілля або роковини роботи у фірмі. Якщо можливо, не звільняй жінку, коли вона вагітна або розлучається, або хворіє, або після недавньої смерті члена сім'ї.

2. Не дозволяй повідомляти про звільнення безпосередньому керівнику. Таке повідомлення робиться в присутності як мінімум твого заступника з кадрових питань.

3. Не виражайте причину звільнення своїми словами і не дозволяй особі, що звільняється думати, що ти просто не любиш її. Повідом причину офіційно, з точними і аргументованими фактами поганого виконання твоїм підлеглим роботи або важкого положення твоєї фірми. Ніколи не принижуй людину незалежно від причини звільнення.

4. Не повідомляй суперечливу інформацію: особі, що звільняється про одну причину, а співробітникам — про іншу. Щоб уникнути конфлікту, деякі менеджери повідомляють своїм службовцям, що їх посада ліквідована, а потім говорять тим, що залишилися, що людина просто не виконувала свою роботу. Але така поведінка відкриває двері для незаконних дій і примушує службовців, що залишилися, задуматися, чи чесний керівник з ними.

5. Не говори нікому, окрім тих, хто повинен знати, про те, що людина буде звільнена. Якщо така інформація розповсюдиться, то це може викликати паніку у всій організації і збільшити відчуття обурення особи, що звільняється.

6. Не повідомляй дуже рано про звільнення через відсутність роботи або ліквідації посади.

7. Не просіть людину негайно звільнити стіл або шафку і покинути офіс. Час після роботи або уїк-енд - найбільш відповідний час для того, щоб звільнений це зробив.

8. За винятком випадків шахрайства або крадіжки, не користуйтеся послугами служби безпеки фірми, з тим, щоб її співробітники проводили звільненого.

9. Не чекайте, що звільнені поводитимуться розумно після того, як їм сказали, що для них більше немає роботи.

10. Не забувайте «золоте правило»: «Якщо ти щось не розумієш в поведінці людини, уяви себе на його місці».

11. Доручіть одному з своїх найближчих співробітників контактувати із звільненим до тих пір, поки він не знайде інше місце роботи.

12. Дотримуйте вимоги трудового законодавства.