Тема 11. Планирование и регулирование производства в строительной организации

11.1. Сущность, задачи и принципы планирования

В условиях рыночных отношений планирование как важнейшая функция управления определяет цель, способы и средства достижения цели, дает обоснование и описание деятельности хозяйственного субъекта на установленный период времени. Планирование осуществляется для конкретизации целей ее развития и каж­дого подразделения в отдельности на определенный период, постановке задач и выборе средств их достижения, определении необходимых материальных, финансовых и трудовых ресурсов для выполнения поставленных целей и задач. Роль этой функции – определение последовательности действий субъекта управления для достижения поставленной цели в установленные сроки.

Планирование – это система взаимосвязанных показателей дея­тельности предприятия (организации), представленная в удобных для пользователей формах документов. План – это инструмент для принятия управлен­ческих решений, в котором предельно четко и подробно указываются:

• цель деятельности предприятия и его структуры на плановый период, количественно выраженная системой установленных по­казателей (с указанием конкретных видов выпускаемой продукции и характера работ);

• средства достижения цели (финансовые, материальные и тру­довые);

• правила и сроки увязки целей и средств по этапам на весь период действия плана;

• этапы и сроки выполнения работ;

• исполнители плана по срокам и видам работ;

• методы, этапы и средства контроля выполнения плана.

Основная цель планирования в строи­тельном производстве – обеспечение своевременного ввода объектов в действие. Главной задачей планирования является обеспечение согласованного с раз­личными участниками производственного процесса порядка воз­ведения или реконструкции зданий, сооружений и других строи­тельных объектов. Планирование в строительной организации состоит в разработ­ке программы производственно-хозяйственной деятельности, включающей планы строительного производства, потребности ре­сурсов и установлении результирующих показателей финансово-хозяйственной деятельности.

Задачами планирования являются опре­деление объемов работ и потребности трудовых, технических, материальных и финансовых ресурсов с распределением объемов работ по периодам времени; разработка мероприятий организаци­онно-технического и социального развития и обоснование пока­зателей финансово-хозяйственной деятельности.

Принципы планирования:

• взаимоувязка производственной программы с рыночным спросом по номенклатуре, ассортименту и объемам строи­тельной продукции;

• комплексный характер планов, отражающих все подразде­ления и разделы деятельности;

• сбалансированность производственной программы с мощ­ностями и ресурсными возможностями;

• методическая обоснованность планов, включающая предвидение развития ситуации, адаптацию к сложившейся конъюнктуре рынка, оптимизацию показателей разделов плана;

• сочетание нормативного подхода для обоснования показа­телей деятельности и реальных возможностей в использо­вании ресурсов;

• соответствие заданий техническим требованиям и договор­ным обязательствам по генподряду, субподряду и постав­кам ресурсов;

• непрерывность и взаимозависимость планов разных вре­менных уровней;

• достижение обоснования показателей прибыли и рента­бельности производства, обеспечивающих самоокупае­мость и финансовую устойчивость предприятия.

Необходимость планирования обусловлена требованием уста­новления четкой определенности по объемам, срокам выполнения работ и потребности ресурсов, а также снижением неопределенно­сти в реагировании на изменение рыночной ситуации.

11.2. Формы и методы планирования

В за­висимости от содержания, целей и задач можно классифициро­вать следующие формы планирования:

а) по горизонту планирования:

• долгосрочное (перспективное) планирование. Перспективные (долгосрочные и среднесрочные) планы должны отражать стратегию развития строительного пред­приятия. Они включают разделы по формированию портфеля за­казов, повышение мощности организации, инновационного тех­нического развития, направления социального развития коллектива. Следует отличать перспектив­ное планирование от идентичного по форме прогнозирования. Прогнозирование, являясь неотъемлемым элементом планирова­ния, представляет собой метод, где описание возможных ситуа­ций будущего основывается на имеющихся практических дан­ных и ориентирует текущие предположения относительно изме­нения развития объекта или процесса. Большинство решений, принимаемых в области маркетинга, предпринимательства, ин­вестирования, инноваций и т.п., основываются на оценке собы­тий, которые произойдут в будущем, т.е. в своей основе имеют прогноз развития событий. Выявление с помощью прогноза раз­личных вариантов развития планируемого объекта или процес­са и обоснование выбора оптимального варианта позволяют рас­сматривать прогнозирование как один из этапов перспективно­го планирования;

• среднесрочное планирование составляет от одного года до пяти лет;

• кратко­срочное (текущее) планирование осуществляется на период до одного года и включает полугодовое, квартальное, месячное, недельное (декадное) и суточное (часовое) планирование;

б) по типам важности поставленных целей (типу целей, содержанию плановых решений или объему привлекаемых материальных ре­сурсов и инвестиций):

• стратегическое планирование – четкая ориентация планирования на рыночные нужды, учет рынка как главного фактора внешней среды;

• тактическое планирование – это процесс создания предпосы­лок для реализации новых возможностей стратегии предприятия, обоснования задач и средств, необходимых для достижения за­ранее установленных или традиционно принятых целей;

• оперативное планирование посвящено конкретизации пока­зателей тактического плана и решению конкретных вопросов де­ятельности предприятия в краткосрочном периоде;

• инвестиционные проекты (планы капитальных вложений) направлены на увеличение производственных мощностей, харак­теризуются долговременным характером;

• бизнес-планирование проводится для обоснования создания нового предприятия и организации, выхода на рынок и обеспечения прибыльности хозяйственной деятельности;

в) по другим признакам:

1. содержания хозяйственной дея­тельности – планы исследований и разработок (НИР и ОКР), производства, маркетинга, сбыта, персонала, закупок сырья и ма­териалов, инвестиций, финансовый план и др.;

2. уровня управ­ления и организационной структуры предприятия – планирование корпоративное, фирменное (заводское), планы дочерних компа­ний, филиалов, цеховая система планирования, производствен­ная система планирования (участок, бригада, рабочее место и т.д.);

3. сферы применения – планирование межцеховое, внутрицехо­вое, бригадное и индивидуальное;

4. объектов планирования – целевое планирование (определение стратегических и тактических целей), программное планирование (разработка и реализация кон­кретных программ, например маркетинга, снижения себестои­мости, производственной программы, сбыта) и планирование средств (определение средств достижения поставленных целей, например планирование персонала, технического перевооружения производства);

5. глубины планирования – агрегированное планирование (ограничено заданными параметрами, например планирование цеха как суммы участков, завода как суммы це­хов) и детальное планирование (подробный расчет и описание планируемого объекта или процесса);

6. по степени охвата – общее (все моменты и параметры) и частичное планирование (оп­ределенные моменты, параметры и области);

7. по стадиям раз­работки – предварительное (разрабатываются проекты планов) и окончательное планирование (после утверждения планы по­лучают силу законов);

8. по координации планов во времени – по­следовательное планирование (последовательно осуществляемый согласованный процесс планирования различных планов) и од­новременное планирование (параметры всех планов определя­ются одновременно в единственном акте планирования);

9. по учету изменения данных – жесткое и гибкое планирование.

В условиях рынка план должен быть адаптивным, индикативным, внутрифирменным.

Внутрифирменный план разрабатывается как комплекс доку­ментации производственно-хозяйственной деятельности предпри­ятия, учитывающий динамику изменений рынка (должен быть гибким и адаптивным). Его можно считать одним из вариантов бизнес-плана для деятельности предприятия в целом, как совокупности инвестици­онных проектов.

Точное распределение производственных заданий по срокам их исполнения, объемам расходов и конечным результатам опреде­ляется в оперативно-календарных планах.

Экономическая практика выработала методы планирования: директивное, индикативное, про­грессивный метод и комбинированный метод.

Директивное планирование – планирование «сверху вниз» – имеет обязательный характер для объектов планирования. Это централизованное планирование, когда разработанный и принятый руководством план с определенными показателями спуска­ется в службы предприятия. Этот метод слабо учи­тывает реальную обстановку на местах и специалисты нижестоя­щего уровня практически не востребованы при разработке плана.

В условиях рынка, особенно на макроуровне, чаще всего применяется индикативное планирование. Задания (индикаторы) характеризуют параметры и направления развития экономики страны (региона), определенные в резуль­тате выработки и формирования органами государственного управления курса социально-экономической политики.

В состав индикативного плана может входить ог­раниченное число обязательных заданий, имеющих два значения: оптимистичное и пессимистичное. Индикативное плани­рование принципиально отличается от директивного потому, что носит рекомендательный характер и основа­но на косвенном регулировании, использовании системы эко­номических нормативов и льгот, преимущественном примене­нии стоимостных, а не натуральных показателей.

Прогрессивный метод основан на децентрализованном плани­ровании, когда планы составляются на низших уровнях управления и направляются на рассмотрение и утверждение их руковод­ством. Одним из недостатков этого метода является то, что необ­ходима вертикальная интеграция и координация четких планов при составлении общего плана, также появляются слабые места в горизонтальной координации планов.

Комбинированный метод (встречное планирование) пытается, сочетая элементы ретроградного и прогрессивного планирования, преодолеть слабые места обоих видов планирования. Комбинированное планирование начинается централизован­ным движением сверху-вниз и заканчивается обратным децент­рализованным направлением. Централизованное планирование за­ключается в составлении глобального плана на базе поставленных целей, который детализируется и спускается на низшие уровни управления. Затем начинается децентрализованное планирование от рабочих мест к руководству предприятия. Процесс планирова­ния считается законченным, когда децентрализованное планиро­вание приведет к детализированному общему плану и точному определению поставленных целей.

11.3. Содержание стратегического планирования

Стратегическое планирование – сово­купность целевых действий и решений, которые определены руководством организации для достижения желаемых резуль­татов, с использованием базы практически всех управленче­ских решений и план, обеспечивающий реализацию миссии строительной организации. Основным элементом стратегического планирования выступает стратегия – план или модель, определяющая долговременное развитие организации. В теории и практике стратегического менеджмента выделяют две основные стратегии бизнеса – стратегию роста и стратегию стабильности.

В рамках стратегического планирования должны быть про­работаны управленческие решения по направлениям:

• распределение ресурсов;

• адаптация к внешним факторам;

• подконтрольное координирование финансовых и произ­водственных аспектов деятельности;

• организационное стратегическое предвидение.

Стратегическое планирование характеризует интегральный процесс подготовки и принятия стратегических решений с раз­работкой основных методов их осуществления.

Ос­новой стратегического планирования считается построение дерева целей и сценариев планирования, разработка планов на основе ситуационных моделей, экспертных и матричных оценок вари­антов хозяйственного поведения и др. Исходным отличительным принципом составления общекорпоративных стратегических планов является построение их от будущего к настоящему. На основе оценки текущих итогов и прогнозирования внеш­ней среды происходит уточнение стратегических проблем. Фор­мируется долгосрочная стратегическая политика, принимаются среднесрочные планы для объединения стратегий в одно целое и увязки с распределением ресурсов. Цели претворяются в про­граммы действий, бюджеты (годовой план), планы прибылей, раз­рабатываемые для каждого из основных подразделений фирмы. Данные подразделения выполняют планы, дается оценка их ис­полнения, и производится контроль по отклонениям фактичес­ких показателей от запланированных как в рамках долгосрочного плана (обычно по новым изделиям), так и годового плана (по существующим изделиям).

Стратегическое планирование в своей основе предполагает ежегодную корректировку принятых плановых решений, а так­же пересмотр соответствующих мер по выполнению этих планов. Отсюда важнейшей отличительной чертой стратегического пла­нирования является гибкость планового горизонта, который во многом обусловлен масштабами и размером предприятия. Чем больше интервал планирования, тем выше степень неопре­деленности параметров плана.

При разработке стратегического плана решается триединая задача, т.е. определяется ответ на три вопроса: 1) где находится предприятие в настоящее время; 2) куда необходимо двигаться; 3) что необходимо сделать.

Следовательно, процесс разработки и реализации стратегического плана включает блоки:

диагностический (или анали­тический):

• анализ состояния внешней и внутренней среды предприятия в настоящее время;

• прогноз состояния внешней и внутренней среды предприятия на срок от 3 до 5 лет.

целевой (или проблемный):

• формирование философии и миссии предприятия;

• определение целей и выявление существующих проблем.

деятельный:

• разработку стратегии развития предприятия;

• выбор стратегии;

• механизм реализации стратегии;

• стратегический контроль с элементами анализа (оценки) ре­зультатов и введения необходимых корректив стратегии.

В зависимо­сти от условий внешней среды предприятие как открытая система может адаптироваться и в дальнейшем развиваться или обанкротиться. Следовательно, внешняя среда ставит ограничения, рамки, барь­еры на пути деятельности предприятия. Анализ факторов внеш­ней среды позволяет определить, какие из них затрудняют нор­мальное функционирование предприятия. Следовательно, руко­водству предприятия необходимо принимать решения с учетом оптимального сочетания факторов внешней среды. В российской экономике к числу факторов внешней среды, оказывающих суще­ственное влияние на состояние и развитие строительных предприятий, приведены в 2.4. «Внешняя среда организационной системы».

Анализ рынка строительной отрасли занимает ведущее место в проводимом анализе внешней среды. Этот анализ дает возможность оценить конкурентную среду и потребительские предпочтения.

Следующее направление анализа – это оценка возможностей использования внутренних ресурсов предприятия, или так назы­ваемый анализ внутренней среды. Основные показатели, характеризующие внутреннюю среду отражены в 2.3. «Внутренняя среда организационной системы».

Следующим этапом разработки стратегии предприятия, кото­рый базируется на результатах внешней и внутренней среды, яв­ляется прогнозирование. На основе прогнозов вырабатывается стратегия предприятия. Прогнозирование осуществляется через анализ области возможного. Под прогнозом понимают вероятную оценку состояния какого-либо объекта, процесса или явления в определенный момент в будущем и альтернативных путей дости­жения каких-либо результатов.

После составления прогнозов приступают к разработке второ­го блока – целевого (или проблемного), который начинается с формирования «философии» и «миссии» предприятия.

Следующий элемент в разработке стратегии – целеполагание. Типология строительных целей предприятия весьма разнообраз­на. Цели, в отличие от «миссий», выражают конкретные направ­ления в отдельных сферах деятельности предприятия, т.е. жела­тельный результат, который необходимо достичь через определен­ное время. Предприятия являются, как правило, многоцелевыми системами.

Этап разработки третьего блока – деятельного - начинается с разработки вариантов стра­тегии, которые отличаются по временным и количественным ха­рактеристикам распределения ограниченных ресурсов. Стратегия как программный продукт может быть разработана в виде бизнес-плана. Кроме того, процедуру разработки стратегии можно представить в виде разработки проекта. При этом производится раз­работка нескольких вариантов стратегии (портфель стратегий).

После того, как сделан выбор наилучшей стратегии, остальные стратегии остаются, так как они могут быть использованы в слу­чае изменения обстоятельств.

Следующий этап представляет собой механизм реализации стра­тегии. Выбранная стратегия доводится до конкретных исполни­телей, которые разрабатывают тактические планы. В готовом виде страте­гия и разработанные на ее основе тактические планы становятся нормативными документами, т.е. руководством к действию.

Механизм реализации стратегии неотделим от стратегическо­го контроля. Методом стратегического контроля служит методо­логия контроллинга.

Контроллинг. Под контроллингом понимается руководящая кон­цепция эффективного управления организацией и обеспечение ее долгосрочного функционирования. Контроллинг позволяет предвидеть экономи­ческую ситуацию, своевременно принять меры по оптимизации отношений «затраты – результат» и тем самым получить желае­мую прибыль и достичь поставленной цели. Методы оперативного и страте­гического контроллинга оказывают существенную помощь в при­нятии управленческих решений. Концепция контроллинга позволя­ет координировать учет, планирование и маркетинг. Контроллинг позволяет оперативно воздействовать на работу структурных под­разделений для достижения единой цели организации.

11.4. Текущее (годовое) планирование в строительстве

Согласованная работа всех участников строительства орга­низуется на основе календарных планов. Необходимым услови­ем успешного выполнения работ и эффективного управления деятельностью строительных организаций является рационально составленный календарный план.

Разработке перспективного и годового планов предшествует проведение маркетинговых исследований, по результатам которых формируется портфель заказов строительной организации, т.е. на­бор инвестиционных проектов предложенных заказчиками.

Годовое внутрифирменное планирование относится к текущему и детализирует решения перспективных планов. В текущем плане строительной организации осуществля­ется детальная разработка оперативных планов для органи­зации в целом и ее отдельных подразделений. Технико-эконо­мические показатели в нем рассчитываются в целом на год с раз­бивкой по кварталам и месяцам.

Главными разделами текущих и оперативно-ка­лендарных планов являются планы:

1. План стро­ительного производства (производственная программа), в который входят: сроки ввода в действие строительных объектов, общий и выполняемый собственными силами объем строительных работ по технологическим этапам и комплексам работ (с распределением общего объема работ по заказчикам), сроки окончания технологических этапов.

Производственная программа включает следующие докумен­ты:

1. план ввода объектов в действие;

2. план подрядных работ;

3. план объемов СМР по заказчикам и подрядчикам;

4. ведомость физических объемов работ.

В плане ввода объектов в действие приводятся натуральные по­казатели производственных мощностей и других характеристик объектов, введенных в эксплуатацию.

В плане подрядных работ дается распределение стоимостных объемов работ, выполняемых собственными силами. Критерием его разработки является полное использование во времени трудо­вых и технических ресурсов.

План объемов СМР по заказчикам и подрядчикам должен быть со­гласован со всеми участниками, что получает отражение в догово­рах подряда и субподряда.

Ведомость физических объемов работ дается по укрупненной но­менклатуре (15–20 позиций).

Производственная программа должна быть сбалансирована с мощностью строительной организации.

На основе плана стро­ительного производства разрабатываются все остальные разделы годового плана. Основными звеньями текущего плана производства являются календарные планы (месячные, квартальные, полугодовые), ко­торые представляют собой детальную конкретизацию целей и задач, поставленных долгосрочными и среднесрочными планами.

2. План технического развития включает мероприятия, обеспечи­вающие повышение технического уровня и качества строитель­ства, внедрение прогрессивной технологии, механизации процесса строительных работ, научной организации труда, снижение мате­риалоемкости строительства, повышение производительности тру­да и т.п.

3. План повышения экономической эффективности производства содержит как обобщающие показатели эффективности строитель­ного производства, так и показатели использования труда рабо­чих, основных фондов, оборотных средств, инвестиций, матери­альных ресурсов.

4. План капитальных вложений и капитального строительства предусматривает затраты строительной организации на расшире­ние и реконструкцию ее производственной мощности и на мероп­риятия по строительству объектов соцкультбыта и жилья для ра­ботников предприятия.

5. План материально-технического обеспечения и комплектации представляет собой систему материальных расчетов, отражающих производство строительно-монтажных работ в натуральном выра­жении. Потребности в материальных ресурсах, их распределение и использование должны определяться на основе норм расходов сырья, материалов, топлива и энергии.

6. План по труду и кадрам. При его разработке необходимо пре­дусматривать систематическое повышение производительности труда, что позволяет увеличить объемы производства и повысить его эффективность. Кроме этого, план содержит величину фонда заработной платы, а также расчет дополнительной потребности в рабочих и служащих.

7. План работы подсобных производств включает показатели про­изводственных программ, затрат труда и заработной платы, а так­же плановой себестоимости продукции. К подсобным производ­ствам относятся полигоны, бетонорастворные узлы, карьеры и другие хозяйства, оказывающие основному производству услуги по снабжению паром, теплом, водой, ремонтно-механическими материалами и т.п. Планы их работы составляются так же, как и для строительной организации. Потребность в материалах вклю­чается в план обеспечения материальными ресурсами строитель­ной организации.

8. План работы строительных машин и механизмов разрабаты­вается с целью определения потребности в этих машинах для вы­полнения строительно-монтажных работ собственными силами, для подсобных производств и для оказания услуг субподрядным организациям. При планировании ведется выбор строительных машин исхо­дя из соответствия их технических характеристик условиям вы­полнения строительно-монтажных работ, а также времени их ра­боты. При этом потребность в строительных машинах определя­ется в зависимости от объемов механизированных работ и норм выработки машин.

9. План работы автотранспорта разрабатывается на основе оп­ределения объемов перевозок строительных конструкций, изде­лий, деталей, материалов и оборудования.

10. План по издержкам производства предусматривает рациональ­ное использование материальных, трудовых и финансовых ресур­сов. Цель планирования себестоимости СМР – это экономически обоснованное определение величины затрат на производство строительных работ.

11. Финансовый план устанавливает следующие финансовые пока­затели: расчет потребности в собственных оборотных средствах и задание по ускорению их оборачиваемости; взаимодействие стро­ительного предприятия с государственным бюджетом; создание и использование основных производственных фондов; планирова­ние прибыли и рентабельности; поступление средств за счет по­лучения долгосрочных и среднесрочных кредитов; выплата про­центов банкам по кредитам; финансовые результаты от других видов деятельности.

12. План социального развития коллектива предприятия предусмат­ривает мероприятия по решению задач социального развития, улучшения условий труда, отдыха, быта, спорта и др., что долж­но способствовать развитию предприятия и повышению его эф­фективности.

13. План мероприятий по охране природы и рациональному исполь­зованию природных ресурсов направлен на внедрение малоотходных и безотходных технологических процессов, обеспечение полного и комплексного использования природных ресурсов, сырья и ма­териалов, что позволяет снижать вредное воздействие на окружа­ющую среду.

В ка­честве организационно-технологических моделей (календарных планов) при внутрифирменном планировании рекомендуется использовать сетевые или календарные графики. Эти графики отражают технологию и последовательность выполнения работ, содержат характеристики продолжительности и сроков работ. Используется информация о требуемых сроках начала и оконча­ния строительства объектов со стороны инвесторов. Для каждой работы определяются физические объемы выполнения, потреб­ность ресурсов.

Оперативно-календарное планирование осуществляется исходя из контрольных цифр показателей годового тактического (теку­щего) плана с использованием календарного плана производства строительных работ на зданиях и сооружениях.

Сначала разрабатываются показатели плана по конструктивным элементам и видам работ каждого технологического этапа. Состав операций при разработке этих показателей зависит от вида кален­дарных планов. Из календарных графиков по каждому объекту в план включаются работы, находящиеся в границах планируемого периода, а также работы, которые были выполнены в предыдущий период.

На основе показателей оперативно-календарного плана, опре­деляется потребность в технологических комплектах материаль­ных ресурсов по каждому комплексу работ, а также потребность в строительных машинах и автотранспортных средствах. Кроме этого, в оперативно-календарном плане указываются объемы стро­ительства, их сметная стоимость, фонд заработной платы рабочих, численность рабочих, нормы выработки на одного рабочего, сро­ки окончания технологического этапа строительства объектов. Проекты оперативно-календарных планов согласовываются с суб­подрядными организациями и организациями-поставщиками ре­сурсов. После необходимой корректировки оперативно-календар­ные планы строительной организации детализируются для каж­дого строительного участка или строительной бригады.

В оперативно-календарных планах возведение объектов увязы­вается со сроками выполнения как строительных, так и монтаж­ных работ, включая монтаж технологического оборудования. Что­бы сократить продолжительность возведения объектов, при со­ставлении оперативно-календарного плана обычно стремятся совместить несколько видов работ, при этом необходимо обеспе­чивать устойчивость отдельных частей и элементов конструкций, создавать безопасные и наиболее удобные условия для работы бригад, а также сохранять качество ранее выполненных работ, устраивая технологические перерывы. Для описания сложных тех­нологических и организационных взаимосвязей при строительстве крупных объектов в условиях рыночной экономики используется имитационное моделирование. Его сущность состоит в построе­нии алгоритма, описывающего поведение отдельных элементов производственного процесса, а также взаимодействие между ними с учетом факторов вероятностного характера. Это позволяет вы­бирать последовательность выполнения технологических комплек­сов работ в соответствии с выбранным критерием эффективности.

Необходимость технико-экономического обоснования планов и повышение эффективности производства СМР сформировали систему показателей плана. Эти показа­тели подразделяются на количественные и качественные, объем­ные и удельные.

Количественные показатели плана выражаются абсолютными величинами. К ним относятся: объем СМР, численность работающих, фонд заработной платы, величи­на прибыли, размер затрат материальных ресурсов и т.п.

Качественные показатели плана – это относительные величи­ны. Они выражают экономическую эффективность производства. К ним относятся: рост производительности труда, снижение се­бестоимости продукции, рентабельность, фондоотдача, качество продукции и т.п.

Объемные показатели плана определяют величины объема про­изводства и отдельных процессов. Например, объем смонтирован­ных железобетонных или металлических конструкций в кубичес­ких метрах или тоннах, объем материальных ресурсов в натураль­ном измерении и т.п.

Удельные показатели плана определяют отношение двух или нескольких взаимосвязанных показателей. Например, количество кирпича и раствора на кубометр кирпичной кладки; расход стро­ительных материалов на километр автомобильной дороги и т.п. Для расчета показателей плана применяются натуральные, трудо­вые и стоимостные измерители.

Натуральные измерители используются при планировании объемных и удельных показателей. Применение натуральных из­мерителей показателей плана ограничивается невозможностью обобщения при их различии. Например, кубометр бетона сложно сравнить с тонной металлоконструкций.

Трудовые измерители применяются при измерении трудоемкос­ти продукции, производительности труда, размера оплаты труда и т.п.

Стоимостные (денежные) измерители позволяют обобщить различные показатели с целью их сравнения или определения ди­намики развития. Стоимостные показатели взаимоувязывают все разделы плана. В стоимостных показателях планируют объем стро­ительно-монтажных работ, величину прибыли, фонд заработной платы, себестоимость строительного производства и т.п.

11.5. Оперативно-календарное планирование в строительстве

Календарный план строительной организации – расписание работ по объектам, участкам, уточняющее сроки и очередность возведе­ния отдельных объектов, взаимоувязывающее работу организаций-исполнителей. Сначала составляется укрупненный линейный ка­лендарный график строительства объектов, представленный в форме совокупности лент для каждого объекта на диаграмме с за­вершением в сроки, требуемые инвесторами (заказчиками). При определении последовательности включения графиков объектов в сводный календарный план строительной организации, сроков начала и окончания их возведения учитываются пожелания инвес­торов (заказчиков). В случае превышения объемов работ над мощ­ностью строительной организации в любой момент времени регу­лируются очередность, начало включения графиков объектов в расписание и планируемый объем СМР по объекту в соответствии с установленными приоритетами. Правилами установления при­оритетов является ранжирование объектов с убыванием по крите­рию важности:

1. объекты федерального назначения, важнейшие для нацио­нальной экономики;

2. объекты регионального назначения;

3. объекты пусковые;

4. объекты, переходящие с предыдущих периодов.

Установление соответствия требований инвесторов строитель­ной организации общенациональным интересам обеспечивается с помощью регуляторов организационно-экономического механиз­ма (конкурентной системы, стимулов в надбавках к ценам и др.).

В качестве критериев по временному распределению стоимост­ных объемов работ для графиков используются нормативы СНиП 1.04.03–85 (нормы продолжительности и заделов в строительстве объектов и комплексов). В случае отсутствия данных по заданным объектам указанные объемно-временные параметры нарастающим итогом берутся по данным объектов-аналогов. Например, при строительстве объекта в срок шесть месяцев коэффициенты нарас­тающим итогом могут выглядеть так:

13

30

47

68

85

100

Рабочие календарные планы строительства объектов фиксиру­ют сроки выполнения и продолжительности отдельных работ, слу­жат для планирования стоимостных объемов работ.

Задачи календарного планирования могут быть классифи­цированы по четырем наиболее существенным признакам:

1. Способу потребления ресурсов.

2. Виду ограничений на использование ресурсов.

3. Типу организационно-технической модели.

4. Виду целевой функции.

Различают 4 способа потребления ресурсов:

• ограничения на уровень использования складируемых ре­сурсов;

• ограничения, отражающие специальные требования к ис­пользованию нескладируемых ресурсов (непрерывность потреб­ления, ограничение простоев и т. д.) и на объем строительной продукции, по срокам, заделу и т. д.

Различают организационно-технологические модели: времен­ного типа, объемного, или ресурсные, и с учетом стоимости.

Каждая СМР в модели характеризуется объемными, времен­ными, стоимостными показателями.

Объемные – физобъемы, трудоемкость, машины.

Временные – продолжительность, ограничение на сроки вы­полнения (даты).

Стоимостные – сметная стоимость, зарплата рабочих.

Календарный план связан с распределением складируемых (невозобновляемых) и нескладируемых (возобновляемых) ресур­сов.

Складируемый ресурс задается числом или графиком, нескладируемый – интенсивностью потребления.

Планируемое наличие складируемого ресурса описывается графиком поставок, нескладируемого – графиком наличия.

Вид целевой функции определяет критерии оценки качества календарного плана:

• критерий временного типа;

• критерий качества использования ресурсов;

• стоимостный критерий.

Методы решения задач календарного плана. Задачи ка­лендарного плана относятся к особому классу комбинаторных задач со сложной алгебраической структурой и дискретными процессами оптимизации. Наиболее распространены методы:

• линейного и динамического программирования;

• комбинаторные методы (целенаправленный перебор вет­вей и границ);

• калибровки (минимизирует сроки);

• сглаживания (минимизирует превышение заданного уровня). Калибровка – минимальны как продолжительность, так и количество требуемых ресурсов.

Составляют план-возможность, а затем, в соответствии с при­оритетом обеспечения возобновляемыми ресурсами, – план-рекомендацию. Калибруется использование всех возобновляе­мых нескладируемых ресурсов по заданным графикам. их наличия. Сглаживание применяется при жестко зафиксированных сроках окончания строительства объектов. Находится сглажен­ный график потребления ресурсов, т.е. с минимальным откло­нением от установленного уровня.

Проектирование календарных планов. Разновидности календарных планов:

1. Сводный календарный план поточной застройки комплекса зданий и сооружений.

2. Годовой календарный план строительства.

3. Календарный план-график строительства отдельных объек­тов.

4. Календарный план осуществления строительных процессов.

5. Почасовой сметный график при монтаже конструкций с транспортных средств.

Общие требования по организации работ при проектирова­нии календарных планов:

1. Обеспечение статической устойчивости здания в процессе производства работ.

2. Сохранение технологической последовательности ведения работ, обеспечивающее их высокое качество.

3. Безопасное ведение работ на всех стадиях строительства.

4. Организация поточного ведения работ с непрерывной за­грузкой бригад рабочих и машин.

5. Начало основного периода после полного завершения под­готовительных работ.

Основные правила организации ведения работ:

1. Для организации потока здание разбивается на частные фронты работ (ЧФР), т.е. захватки и ярусы.

2. При возведении жилых домов в качестве ЧФР может при­ниматься до 5 секций.

3. За ведущий процесс принимается комплексно-механизи­рованный.

4. Работы ведущих процессов выполняются в 2–3 смены.

5. На сложные процессы составляется техническая карта. По нулевому циклу:

• за ведущий процесс принимается экскавация грунта или монтаж фундаментов и стен подвала;

• устройство полов в подвалах выполняется до укладки перекрытий над подвалом.

Оперативный план корректирует показатели, детализирует ре­шения текущего (годового, внутрифирменного) плана строитель­ной организации.

Для оперативного планирования целесообразно использовать в качестве организационно-технологических моделей календарные планы-графики по объектам на годовую программу строительной организации.

Принципы оперативного планирования:

• преемственность годовых, квартальных и оперативных пла­нов;

• скользящий режим планирования с охватом двойного пе­риода предстоящей деятельности и последующей коррек­тировкой плана второго этапа после завершения первого;

• сбалансирование плана с мощностями и ресурсными воз­можностями организации;

• увязка функций планирования с другими функциями управления (учетом, контролем и регулированием);

• взаимозависимость ресурсных планов от планов работ.

Основу оперативного планирования составляют следующие по­ложения:

• ориентация в наборе плана на контрольные цифры годово­го плана на планируемый отрезок времени;

• учет реальной ситуации на стройплощадке по фактическо­му фронту выполнения работ;

• необходимость ликвидации отставания по результатам вы­полнения плана предыдущего периода;

• обязательность включения в план напряженных (критиче­ских) работ;

• обеспеченность плана финансовыми ресурсами;

• увязка планов работ с ресурсным обеспечением, т.е. с ре­альным наличием и привлечением рабочих, наличием и возможностями поставки материалов и конструкций, ис­пользованием механизмов и транспорта.

Таким образом, оперативное планирование является многокри­териальной задачей. Возможно использование метода последова­тельной оптимизации планов и ранжирования критериев опти­мальности по важности.

По данным информации за отчетный предшествующий период определяется выполнение натуральных и стоимостных объемов работ плана. Анализируется ситуация на объектах. Рассматривает­ся состояние выполнения календарных планов-графиков строи­тельства объектов, определяются отставания по срокам графиков по критическому пути. Выявляются причины отклонений.

Графики освоения финансовых средств анализируются по объ­ектам (проектам) и по строительной организации в целом, т.е. ана­лизируются стоимостные объемы выполненных работ нарастаю­щим итогом. Определяется отставание или опережение стоимост­ных затрат в фиксированный момент времени по объекту и организации.

Устанавливается наличие рабочей силы на участках и строи­тельных организациях в целом с учетом привлечения временных рабочих. Изучаются возможности поставки материальных ресур­сов, обеспечения механизмами и транспортом.

Для устранения или уменьшения отставания по срокам прово­дится оптимизация графика по времени за счет сокращения вре­мени путей сетевого графика (календарного плана, диаграммы), превышающих установленный инвесторами срок, путем увеличе­ния загрузки работ ресурсами. Производится набор работ на пла­нируемый период (месяц, неделю) путем отсечения работ по гра­фику.

Нормативы для оперативного планирования. В оперативных планах на основе нормативов устанавливают плановые задания по срокам и объемам работ.

Рассчитывают необходимые ресурсы, проводят технико-экономические обоснования и по итогам выполнения плана дают оценку производственной деятельности строительной организации или ее структурного подразделения.

В оперативном планировании применяют приведенные ниже нормативы:

1. нормативы организации и управления строительством:

1. нормы подготовки производства;

2. нормы продолжительно­сти строительства и задела;

3. нормы задела.