Upravlenie_izmeneniyami

81

за такая укрупненная организационная модель оказывается весьма эффективной.

В представленной на рис.2.11 модели выделены пять компонентов деятельности, осуществление которых обеспечивает достижение вузом главной цели деятельности – подготовки специалистов:

на первом этапе из потока абитуриентов, поступающих на вход вузовской системы управления, следует сформировать контингент студентов. Структурами, непосредственно причастными к этой деятельности, являются ректорат и приемная комиссия. Ответственное следование этих структур принципам и законам конкурсного отбора, создающим входной барьер по требуемому уровню знаний, обеспечивает высокое качество исходного "материала", из которого впоследствии будет сформирован специалист. Недобросовестное выполнение ректоратом или приемной комиссией своих обязанностей, что, к сожалению, стало частью реальной практики последних лет, приводит к формированию контингента по принципу обслуживания "нужных людей" или примитивного личного обогащения. А это сразу же сказывается на качественной структуре сформированных студенческих групп;

обеспечив формирование контингента субъект управления вузом должен ответить на вопрос: "Чему учить студентов?" Ответом на этот вопрос является создание учебного плана, являющегося основным документом, гарантирующим соответствие подготовки специалиста общественным требованиям. Ответственность за качество учебного плана, его адекватности требованиям образовательного стандарта несут, кроме ректората и деканата, и выпускающие кафедры, которые должны на высоком профессиональном уровне представлять себе модель специалиста;

прояснение вопроса "Чему учить" вызывает новый вопрос: "На базе чего учить?" Ответ здесь проявляется в виде учебно-методического комплекса по каждой дисциплине учебного плана в виде рабочих программ отдельных дисциплин, учебников, учебно-методических пособий, комплекса контрольных заданий и прочего., а также технического и программного обеспечения в виде компьютеров и программных средств, лабораторного оборудования и т.п. Ключевую роль в этом компоненте деятельности играют кафедры, а также учебно-методический отдел и библиотека с подключением ряда вспомогательных структур (вычислительный центр, редакционно-издательский отдел и т.п.);

немаловажным в подготовке является ответ на вопрос: "Как учить?". Ответственность здесь несет учебный отдел, деканат и кафедры, обеспечивающие эффективную организацию учебного процесса: формирование учебных групп, создание расписания, управление аудиторным фондом и т.д.;

завершающей стадией подготовки специалистов на каждом этапе обучения (курс, семестр) является объективный контроль знаний, снаб-

82

жающий учебный процесс эффективным мониторингом и сканированием образовательной деятельности. Организующую роль здесь играет деканат, но основную ответственность несут кафедры. Вмешательство других структур, например, ректората или деканата в содержательную часть процесса контроля (как это нередко бывает на практике) снижает качество подготовки специалистов и наносит непоправимый ущерб профессионализму преподавательского корпуса.

Таким образом, всесторонний внутренний анализ системы управления с учетом влияния на процесс деятельности субъекта управления обеспечивает организацию объективным материалом для выяснения своих сильных и слабых сторон с целью успешного позиционирования на рынке.

2.4. Социально-психологические аспекты в потребности изменений

Персонал является важным ресурсом для большинства организаций. Решения относительно необходимых изменений в компании принимаются людьми, выбранные стратегии также реализуются людьми. Успех или провал избранной стратегии преобразований зависит не только от решений, принятых в прошлом, но и от того, как эти решения реализуются в настоящее время людьми, работающими в организации. Поэтому вопросы о том, кто что выполняет, как и почему выполняет то, что необходимо для реализации той или иной стратегии, являются важными для деятельности компании. Люди участвуют в создании добавленной стоимости, в управлении компанией, но они же могут и нанести крупный материальный ущерб компании, допустив серьезные ошибки.

Знание способностей отдельных личностей и групп в контексте их взаимоотношений и навыков, как и понимание характера взаимоотношений между ними, является важным этапом в выявлении потребности организации в изменениях, а основным средством этого этапа является аудит человеческих ресурсов.

Аудит (учет) человеческих ресурсов - это исследование численности,

умений, структуры и других аспектов, характеризующих персонал организа-

ции. Целью аудита человеческих ресурсов является проверка способности персонала организации реализовать выбранную стратегию или ряд выбранных стратегий.

Для обеспечения постоянного контроля за финансовыми ресурсами проводится бухгалтерский аудит. Кроме того, все акционерные компании в соответствии с законом обязаны проходить официальную проверку, осуществляемую внешними аудиторами. Человеческие ресурсы – такой же важный ресурс компании, как и финансы. Без тщательного анализа финансовых средств было бы недальновидно проводить в жизнь стратегические решения; то же самое можно сказать и в отношении людей, работающих в компании.

После проведения аудита руководство организации должно оценить, способны ли человеческие ресурсы компании реализовать предложенную

83

стратегию. Если при этом выясняется какой-либо дефицит, то для его ликвидации необходимо использовать стратегию управления человеческими ресурсами.

Дефицит человеческих ресурсов может быть обнаружен в любой об-

ласти управления людьми. Этот дефицит можно определить при помощи простой формулы:

Дефицит человеческих ресурсов = Человеческие ресурсы, необходимые для целей организации – Имеющиеся в наличии человеческие ресурсы.

Компания может испытывать дефицит определенных навыков. Например, в такой области, как бухгалтерское дело, у сотрудников может быть выявлен недостаток навыков работы с компьютером. Может случиться, аудит покажет дефицит 5 бухгалтеров, владеющих системой 1С. Это так называемое отрицательное несоответствие. Задачей структуры управления персоналом в данном случае станет набор и назначение на соответствующие должности квалифицированных сотрудников или переподготовка необходимого количества квалифицированных бухгалтеров.

Могут быть обнаружены и излишки, так называемое положительное несоответствие, т.е. избыток определенного типа сотрудников. Стратегия по управлению человеческими ресурсами в этом случае сводится к принятию мер по распределению избыточной рабочей силы.

Выявленные отклонения того или иного знака могут быть устранены путем набора новых работников, переподготовки служащих, коллективного тренинга и обучения, а также перемещения и сокращения рабочей силы. Каждое из данных решений имеет финансовые и временные ограничения.

Содержание аудита человеческих ресурсов может быть различным в разных компаниях, оно зависит от размера и сложности организационной структуры, территориальных или демографических факторов. Однако типичные вопросы при проверке человеческих ресурсов будут включать следующие параметры:

количество служащих, определяемое по различным критериям учета - общая численность, численность по отделам, по размещению, по квалификации, по должностному рангу в иерархической структуре, по возрасту, по стажу, по половой или этнической принадлежности;

затраты на работников – обычно измеряются заработной платой и дополнительной "затратной нагрузкой" (государственное страхование, социальные гарантии и т д.);

организационная структура и место сотрудников в ней;

процедуры приема на работу и подбора кадров, эффективность этих процедур;

качество и эффективность программ подготовки и развития;

уровень мотивации и психологического состояния сотрудников;

характеристика работника или характеристика производственных отношений между администрацией и служащими;

84

внутренние и внешние организационные сети, созданные сотрудниками компании (их эффективность для различных целей),

мониторинг эффективности существующей политики кадров и про-

цессов контроля.

Различают формальный и неформальный аудит человеческих ре-

сурсов.

Информация, полученная в результате аудита, может дать администрации важные сведения о состоянии человеческих ресурсов. Некоторым типам организаций для успешной работы необходимы регулярные ревизии. Например, в профессиональном футбольном клубе, театре или музыкальном оркестре структура человеческих ресурсов абсолютно прозрачна, и проверка фактически происходит непрерывно, хотя официально аудит может никогда не проводиться. Человеческие ресурсы в футбольной команде, которая проигрывает каждый матч, или в театре, бездарно исполняющем спектакли, будут отмечены явным недостатком навыков, но формальная проверка едва ли необходима в такой ситуации.

Формальный аудит может проводиться регулярно (например, ежегодно) или всякий раз, когда руководству необходима информация для диагностического анализа. Специалисты-практики считают, что анализ перечисленных выше вопросов во время проведения аудита – это только начало исследования. По мере того, как возникают новые вопросы, например дефицит ключевых навыков, появляется потребность изучить причины этого дефицита.

Анализ различных характеристик человеческих ресурсов предполагает разные подходы к их количественной оценке. Интуитивно мы понимаем, что такие показатели, как затраты на работника, численный состав, нехватка или избыточность навыков могут быть измерены в числовом выражении. Параметры производственных отношений можно измерить такими показателями, как число дней между требуемым и фактическим сроком исполнения приказа или количество дней, потерянных по причине забастовок, и т.д. Другие же аспекты анализа вызывают большие затруднения в плане их измерения.

Как, например, можно измерить нравственность персонала или мотивацию работника? Нравственность персонала можно определить лишь качественно – как высокую или низкую, но точные состояния нельзя измерить теми же методами, которыми измеряются затраты на рабочую силу. Такие же проблемы возникают с оценкой мотивации сотрудников и степенью их удовлетворенности работой. Вероятно, среди служащих компании можно отметить различное отношение к подобным нематериальным ценностям. Одни работники будут иметь более высокий уровень нравственности и проявлять более высокую степень мотивации, чем другие. Поэтому аудит человеческих ресурсов с помощью формализованной "карты учета" мало приемлем, так как данный подход строится, как правило, на субъективных оценках.

Важным аспектом выявления потребности организации в изменениях является бенчмаркинг ее человеческих ресурсов. По существу, бенчмаркинг

85

- это инструмент для сравнения свойств одной компании с такими же свойствами других компаний. Этот метод особенно полезен для сравнения с лидерами отрасли. Компании, следующие за лидером отрасли, имеют возможность проанализировать, за счет каких характеристик человеческих ресурсов фирма-лидер достигла наилучшего результата.

Выбор той или иной конкретной особенности компании, исследуемой методом бенчмарк-анализа зависит от того, какие аспекты анализа интересуют топ-менеджмент организации. Если, например, организация устанавливает причины дефицита в области ключевых навыков, который трудно устранить (допустим, по причине дефицита высококлассных специалистов), то с помощью бенчмаркинга можно выяснить состояние ее конкурентов. Если известно, что в некую компанию-лидер приходят лучшие выпускники, то изучение ее политики в отношении человеческих ресурсов позволяет сравнить собственные действия с действиями лидера. Вполне вероятно, что компаниялидер предоставляет лучшие перспективы карьерного роста, самую высокую зарплату или отличные возможности для развития индивидуальных способностей. Установив причины лидирующего положения конкурента, организация имеет возможность проанализировать свои действия, чтобы определить сферы возможных изменений.

Кроме того, может быть осуществлен анализ не только методов управления внутренними человеческими ресурсами, но и способов взаимодействия компании-лидера со своими внешними поставщиками человеческих ресурсов. Многие компании, использующие высокие технологии, например, компенсируют недостаток мастерства персонала за счет использования сотрудников, работающих на контрактной основе или в качестве консультантов. Привлечение мобильных (временных) кадров так же важно, как и наем постоянных служащих.

В результате аудита человеческих ресурсов с целью определения дефицита можно выявить тех работников или те группы, которые являются решающими для стратегического успеха. Это люди, благодаря деятельности которых организация достигла успеха в прошлом и вокруг которых сосредоточены нынешние структуры компании. В одних компаниях главные человеческие ресурсы, определяющие стратегическое развитие компании в целом, находятся в совете директоров. В других они могут работать в отделах исследований и разработки новой продукции, предназначенной для будущего развития компании. Сотрудники отделов маркетинга или операционные менеджеры также могут быть определяющими факторами успеха деятельности компаний

Принято считать, что существует одна или несколько причин, по которым лидер отрасли добивается высокого положения. Эти причины называют

критическими факторами успеха (КФУ). Отметим, что КФУ, безусловно,

связаны со стержневыми компетенциями организации, но не полностью им идентичны. Некоторые компании имеют работников (например, высококвалифицированных программистов или ученых-исследователей), обладающих

86

уникальными навыками. В этом случае критическими факторами успеха являются человеческие ресурсы. В других организациях критическими факторами успеха могут быть удачное месторасположение компании, имидж бренда, высокая репутация, защищенный патент или лицензия, а также уникальный в своем роде производственный процесс или технология. Это не означает, что другие подразделения организации менее важны, просто успех компании определяется именно данными КФУ.

В условиях конкурентной стратегии важно любой ценой защитить КФУ компании. Обычно защита КФУ предполагает закрытие доступа к нему со стороны конкурентов, чтобы удержать конкурентное преимущество и не дать воспользоваться преимуществами КФУ конкурирующим компаниям.

Контрольные вопросы:

1.В чем состоят цели диагностики системы управления?

2.Опишите структуру внешней среды организации.

3.Какие задачи призван решить анализ макросреды организации?

4.Опишите этапы анализа макросреды.

5.Что дает диагностическое исследование бизнес-ландшафта системы управления?

6.Опишите использование модели "пяти сил" Портера в диагностике системы управления.

7.Охарактеризуйте влияние каждой из пяти сил модели Портера на положение организации в рынке.

8.Каковы цели внутреннего анализа организации?

9.В чем состоит суть ресурсного анализа?

10.Определите понятия "компетенции" и "стержневые компетенции". 11.Объясните идею, рассматривающую компанию как систему добав-

ления стоимости.

12. Какова цель и содержание аудита человеческих ресурсов?

13.Как определяется дефицит человеческих ресурсов?

14.Как используется бенчмаркинг в аудите человеческих ресурсов организации?

87

Глава 3. РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ ИЗМЕНЕНИЙ

3.1. Целеполагание в процессах изменений

Как уже отмечалось, любая система должна приспосабливаться (адаптироваться) к изменяющимся условиям окружающей среды. Иначе она просто не сможет существовать.

Применительно к живой природе целью развития любого объекта является борьба за выживание, за возможность существования и воспроизводства самого себя. Этот тезис впервые был сформулирован Ч.Дарвином в его теории естественного отбора. В приложении к развитию человеческого общества это положение переосмыслил К. Маркс в теории классовой борьбы. И ныне продолжает господствовать миропонимание, утверждающее, что источником всякого движения и изменения является борьба. Обычно в рассуждениях о естественном отборе и борьбе за существование внимание уделяют только воздействию окружающей среды, которая, своими изменениями побуждает систему к ответной реакции. Вместе с тем, характерная для современного мира метасистемность, многосвязность и сложность заставляет исследователей делать к теории Маркса очень существенное дополнение. Одной из отличительных особенностей общества является тот факт, что социальная система приспосабливается не только (и не столько) к спонтанно изменяющимся условиям среды (такие ситуации относительно тривиальны), сколько к собственным растущим возможностям и последствиям человеческой деятельности, поскольку нередко стабилизация нарушается активностью самого общества (вспомним хотя бы Чернобыльскую катастрофу).

Приверженцы синергетического подхода отмечают, что в социальных системах отбор в традиционном понимании играет лишь роль побудительной силы, спускового механизма процессов самоорганизации (т.е. структурирования системы). При таком подходе можно выделить существенные отличия синергического отбора (преобразования) от дарвиновской теории биологического отбора. Эти отличия заключаются в следующем:

1)в социальных системах выбор осуществляется из множества объектов не событийного (окружающего нас в плотном, физическом, мире) пространства, а в среде информационных образов (возможных структур, проектов, прогнозных состояний);

2)социальные системы осуществляют выбор с помощью не только конкуренции, но и кооперации;

3)в социальном отборе альтернатив развития присутствует акт решения, осуществляемый обычно специальным селектором – организационной структурой, ответственной за придание системе состояния максимальной устойчивости.

Человека отличает от животного мира способность к целеполаганию: его деятельность основана не на заложенных природой инстинктах, а на постановке новых целей, выработке задач и способов их достижения. Поэтому

89

С позиций целевых установок принцип функционирования социальной системы иногда формулируют таким образом: социальный организм в своем развитии стремится к некоему идеалу, ставя перед собой определенные задачи для его достижения. Но если вернуться к изложенному в разделе 1.4 описанию процесса развития систем управления как последовательному накоплению структурной информации, то можно было бы сказать, что идеальное состояние достигается в финальной точке движения системы – эта точка соответствует состоянию жесткой детерминации. И действительно, эта фаза развития как состояние максимальной устойчивости, могла бы рассматриваться как некий достигнутый идеал – внешний покой, "нирвана". Это понимание было бы справедливо, если бы неизменными оставались внешние условия, если бы весь мир застыл по призыву: "Остановись, мгновенье!". Но поскольку, как мы уже убедились, мир подобен штормовому океану, этот "идеал", по сути, есть точка гибели системы, пребывающей в желаемой "нирване". Ведь в соответствии с процессом развития системы именно в этой точке под мощным воздействием внешних сил, превосходящих энергию ее структурных связей, система входит в точку бифуркации, в которой либо погибнет, либо (если найдет в себе силы и возможности) возродится в новом структурном качестве.

Таким образом, состояние покоя, стабильности не может быть идеалом открытой социальной системы. Как ни парадоксально, но наиболее устойчивым по отношению к воздействиям внешней среды состоянием системы может быть состояние максимально возможной неустойчивости. По Пригожину, идеал, к которому должна стремиться любая социальная структура, формулируется следующим образом: "Не бытие, а становление", то есть не бытие

как внешне наблюдаемая стабильность, а становление (неравновесность) как основное условие существования.

Но путь к идеалу – не прямолинейное, однозначно детерминированное движение; в связи с воздействием на систему многочисленных и разнообразных факторов сам идеал подвижен, "неравновесен", но он всегда есть. Он высыпает как причина структурирования сложных объектов и, в конце концов, как причина кризисов и наступления хаоса. Этот "парадокс" – проявление общепланетарного объективного закона развития всего живого на Земле: порядок через хаос, организация через дезорганизацию, жизнь через смерть.

При этом значительно корректируется и приобретает новое звучание понятие прогресса. Последний может теперь рассматриваться не как движение от простого к сложному, как это принято в линейной динамике развития, а в первую очередь – как приближение к тому идеальному состоянию, "портрет" которого на определенном этапе своего развития "нарисовала" себе та или иная социальная система.

Итак, целью развития любой организационной структуры не является некая "самая привлекательная" точка, а собственно движение, путь, в полном соответствии с латинским изречением: "Via est vita", что означает: "Жизнь – в движении" (буквально "жизнь – дорога"). Но в работах И.Пригожина от-

90

крытым остался вопрос о направлении этого движения, ведь дорога всегда двунаправлена. Этот извечный вопрос отражался в сказках в виде камня с надписью: "Направо пойдешь – …, налево пойдешь – ...". Попробуем найти ответ на этот кардинальный вопрос.

В одной из сказок говорится о юноше, который мог загадать любые три желания. Загадав два из них, он ухитрился попасть в такую беду, что вынужден был загадать последнее желание, чтобы вернуться к своему первоначальному состоянию. Услышав один из многочисленных вариантов этой сказки, смышленые дети говорят, что они смогли бы лучше распорядиться даже од- ним-единственным желанием – для этого надо сразу же загадать исполнение всех последующих желаний.

Очевидно, что при решении проблем важно знать, каковы наши цели. Если решение данной проблемы зависит не только от нас, но еще от какого-то лица (или группы лиц), то важно знать, каковы его цели. Кроме того, необходимо выяснить, как взаимосвязаны преследуемые нами цели с целями, к которым стремятся другие заинтересованные лица.

Анализ целей

Рассмотрим, прежде всего, наши собственные цели. Проблемы быва-

ют двух видов: одни из них связаны с разрушением, устранением или ограничением того, что существует, но нежелательно; другие – с достижением или приобретением того, что желательно, но не существует. Решение проблем первого типа означает избавление от источника неудовлетворенности существующим положением дел (например, от болезни, отвлекающего шума) – это негативные (отрицательные) цели. Решение проблем второго ти-

па означает получение доступа к источнику удовлетворения (например, это может быть общение с другом, приобретение нужной книги и т.п.) – это по-

зитивные (положительные) цели.

Позитивные и негативные цели (или утверждение и отрицание) – понятия относительные. Например, желание избавиться от шума можно рассматривать как желание добиться тишины; желание избавиться от болезни можно рассматривать как желание стать здоровым. Однако к подобному отождествлению следует подходить осторожно. Если, например, кто-то просто не хочет слушать музыку, звучащую по радио, то "избавление" от нее представляет собой негативную цель, но если этот кто-то хочет слушать другую музыку, то это уже позитивная цель.

Следует отметить важное обстоятельство, что позитивная цель пред-

полагает достижение и негативной цели, однако обратное утверждение неверно. В большинстве случаев избавление от того, что нежелательно, не равносильно достижению того, что желательно. Так, например, избавление от зубной боли приемом лекарства или удалением зуба не может обеспечить полного здоровья организма человека. В то же время, на пути достижения позитивной цели – обеспечения полного здоровья – автоматически достигается избавление от зубной боли. Это обстоятельство представляется важным при разрешении руководителем всевозможных конфликтов в организации, как