Upravlenie_izmeneniyami

101

Все стратегии обновления имеют общие характеристики. Во всех из них масштаб, облик и цели существенно модифицируются, но радикально не изменяются. Хотя подобные изменения могут быть широкими, основной платформой для проводимых изменений остается текущая продукция или уже используемые решения. Менеджеры активно ищут новые возможности: расширяют, улучшают и адаптируют существующие товарные линии; отыскивают новых потребителей; ведут себя агрессивнее по отношению к конкурентам; стараются изменить облик бизнеса, переходя от подхода с незначительной дифференциацией к тесному контакту или совершенно новым формам взаимоотношений с различными группами клиентов. Что касается целей, то здесь изменение может быть более резким и существенным: можно поставить цель перехода на позиции лидера, в связи с чем решить задачу вывода на рынок новых видов продукции или адаптировать и расширить существующие, или осуществить переход от в целом недифференцированной к очень дифференцированной позиции. Например, компании, выпускающие компьютеры, программное обеспечение и электронику, постоянно обновляют свои стратегии, предлагая новые виды продукции и расширяя товарный ряд.

Любая организация, занимающаяся обновлением стратегии, должна задать себе ряд вопросов:

В чем предлагаемые продукт или технологическое решение будут отличаться от существующих продуктов или решений либо от тех, которые планируют предложить на рынке другие структуры?

Какова сущность и масштабы возможностей, которые появятся в результате использования этого продукта или решения?

Каким способом продукт или решение создают ценность для различных категорий потребителей?

Как можно увеличить планируемую потребительскую ценность и защитить ее с учетом текущих или возникающих стратегий конкурентов (как нынешних, так и потенциальных)?

Стратегия обновления предлагает новые возможности ведения бизнеса, связанные с продуктами, потребителями, технологиями или компетенциями, с которыми потребители уже хорошо знакомы.

Стратегия постепенного совершенствования

Стратегия постепенного совершенствования, как правило, используется, когда организация не способна или не хочет использовать инновационную стратегию или стратегию обновления. Этот вариант предполагает постепенные небольшие изменения масштаба, облика и цели. В этом случае компания предпочитает добавлять только небольшие изменения к действующему базовому решению, постепенно расширяет круг потребителей, ведя конкуренцию менее агрессивными методами, и потихоньку меняет цели, которых стремится достичь. Этот вариант, возможно, лучше всего описать так: выполнение в основном прежних операций, но в больших объемах и с незначительными изменениями используемых процессов.

102

Компании часто прибегают к стратегии постепенного совершенствования, когда выпускают продукты или предлагают решения, пользующиеся успехом. Например, производитель зубной пасты, занимающий устойчивое положение на рынке, в течение ряда лет осуществлет только незначительные изменения в физических характеристиках своей продукции и очень скромно модифицирует рыночное продвижение и программы продаж, в основном делая это в качестве реакции на инициативы конкурентов.

Если стабильные условия продолжают обеспечивать успех, стратегия постепенного совершенствования – наиболее правильное решение: издержки компании незначительны, а поступления вполне предсказуемы. Но если неправильно будет просчитана емкость рынка, которая через какое-то время резко изменится, эта стратегия может оказаться очень рискованной. "Жирные" и всем довольные компании, как правило, рано или поздно привлекают внимание "хищников".

Удобнее и легче использовать стратегию постепенного совершенствования, когда конкурентный контекст или сегмент отрасли в течение какого-то периода времени меняется относительно мало: новые продукты или решения не появляются, новые потребительские запросы или пристрастия не меняются, основные каналы поставки и сбыта – все те же.

Стратегия постепенного совершенствования позволяет компании довольно долго получать значительные финансовые поступления. Иными словами, такие компании получают стабильную прибыль, долго остаются в бизнесе, обеспечивают ценность для своих потребителей, а также поддерживают приемлемый уровень выплат акционерам, сотрудникам и менеджерам.

Но существует и обратная сторона вопроса. Перемены, о которых говорилось в главе 1 (расширенное предложение продукции, конвергенция технологий, исчезновение традиционных границ между отраслями, глобальная конкуренция, быстрое старение информации, растущая взаимозависимость участников рынка, рост профессионализма), в конечном счете делают стратегию постепенного совершенствования все менее и менее привлекательной, особенно для компаний, стремящихся занять положение лидера на рынке или хотя бы добиться значительного прироста рыночной доли. Когда новые участники применяют инновации, а прежние конкуренты обновляют свои стратегии, любая компания, выбирающая стратегию постепенного совершенствования, действительно ставит свое выживание под сомнение. Например, чтобы конкурировать в бизнесе гостеприимства, даже самые простые отели класса "постель и завтрак", располагающиеся в отдаленных уголках мира, теперь применяют интерактивные веб-сайты, выделяют номера телефонов для бесплатных звонков, используют цифровые технологии коммуникации и предоставляют услуги на заказ.

Хотя стратегии инновации, обновления и постепенного совершенствования существенно различаются по масштабу, облику и целям, у них много общего. Это позволяет вывести общие стратегические принципы. Каждый принцип вносит свой вклад в понимание сущности стратегии и определяет,

103

что необходимо сделать, чтобы создать и успешно реализовать стратегию действий на рынке.

Ключевые принципы стратегических альтернатив

1.Во-первых, стратегия не разовое или одномоментное решение, действие или событие. Независимо от того, к какой категории она относится,

стратегия – это всегда серия решений, действий и событий, связанных с масштабом действий, обликом и целями. Например, стратегия компании

"Ford" в отношении своей популярной товарной серии "Taurus" отражается: в

еемодельном ряде; в сегментах потребителей, на которые она нацелена; в том, как принимаются решения о дистрибьюции продукции и обслуживании потребителей; какой тип имиджа и репутации компания хочет развивать; как она принимает решение по вопросам ценообразования для каждой модели, входящей в эту товарную серию.

2.Ни одна стратегия не может обеспечить выдающихся результатов на рынке (по продажам рыночной доли, признанию бренда) и высоких экономических параметров (маржа, поток денежных средств, прибыль) до тех пор, пока не создаст преимуществ, а компания ими не воспользуется. Преимущества же существуют только на потребительском рынке. Поэтому сердцевина

любой стратегии – инновационной, обновления и постепенного совершенствования – создание новых возможностей укрепления позиций на рынке.

3.Однако возможности нельзя реализовать без использования или

осуществления изменений как во внешней среде, так и в самой орга-

низации. Другими словами, возможности не падают на землю с небес, словно библейская манна. И при инновационной стратегии, и при стратегии обновления организация в значительной степени меняет рынок, на котором она конкурирует, предлагая новые продуктовые или технологические решения или резко расширяя существующие товарные линии.

4.Стратегия всегда связана с созданием и реализацией изменений, по-

этому содержание стратегии (масштаб, облик, цели) всегда обусловлено

текущими и предполагаемыми изменениями рынка (а также обстоятельствами, в которых действует организация). Параметры основных координат стратегии – масштаба, облика и целей – должны учитывать потребительские запросы, как уже обслуживаемые, так и только появляющиеся, потенциальные действия конкурентов; появление новых технологий и возможные изменения регулирующих актов властных структур. Таким образом, стратегия, не подходящая для доминирующих условий на рынке, независимо от того, насколько хорошо она понята и реализуется, не сможет быть успешной.

5.Содержание стратегии должно непрерывно подвергаться адап-

тации и расширению. Иными словами, масштаб, облик и цели стратегии никогда не должны быть заданными раз и навсегда. Это справедливо независимо от того, насколько успешно реализуется текущая стратегия.

6.Стратегию следует уточнять не только ради нее самой, а чтобы привлекать, завоевывать и удерживать потребителей. Возможности реализуют-

ся только тогда, когда переводятся на уровень более высокой потреби-

104

тельской ценности. Когда стратегия не создает или не добавляет ценности для потребителей, результат может быть только один – новый продукт не получит признания на рынке, изменения в облике не приведут к ожидаемому приращению рыночной доли, и такие компании в конце концов выходят из бизнеса.

7.Создание и реализация возможностей требует предельной ори-

ентации на будущее, а не на прошлое или даже на настоящее. Создание и использование в своих целях изменений, формирующих возможности для инновационной стратегии либо для стратегии обновления, почти всегда означает, что организация, ориентирующаяся на будущее, готова пойти на риск, считая, что прошлое и даже настоящее уже не могут предложить ничего нового. В начале нового тысячелетия на основе электронных видов бизнеса создаются стратегии и бизнес-модели, основанные на анализе сценария разрывов

впараметрах рынка, произошедших всего несколько месяцев назад.

8.Стратегия всегда требует непосредственных действий на рынке: предложения продуктов, привлечения новых потребителей, модификации каждого компонента облика и объявления об изменениях в своих целях. Чтобы

добиться успеха при использовании любой формы стратегии, организация должна действовать лучше, чем ее конкуренты. Например, вывод нового продукта на рынок раньше других; добавление к продуктам характеристик, в значительной степени увеличивающих их потребительскую ценность; закрепление заказчиков с увеличивающимися объемами деятельности либо через заключение контрактов, либо через формирование более тесных отношений.

9.Стратегия всегда связана с достижением заданных целей, т.е. получением определенных результатов. Инновационная стратегия, предлагающая на рынке новый продукт или решение, которым потребители не заинтересуются и не купят (именно с такой проблемой столкнулись в свое время производители видеомагнитофонов), с точки зрения привлечения и удержания потребителей окажется проигрышной. Опережение конкурентов требует не только получения соответствующей рыночной доли, но и наращивания финансовых показателей – маржи, прибыли или акционерной ценности. Инновационная стратегия позволяет опередить соперников и за счет успешного создания и освоения совершенно нового рыночного пространства или сегмента. Стратегия обновления может также помочь обойти конкурентов в результате преобразования всего сегмента отрасли. Это может произойти, например, после предложения новой товарной серии. Таким образом, чтобы стратегия мог-

ла помочь опередить конкурентов, она должна всегда оцениваться по ряду параметров.

Генерирование альтернатив – это процесс определения различных средств, при помощи которых можно добиться поставленной цели, решить проблему или реализовать возможность. Этим процессом необходимо тщательно и системно управлять, само собой это не происходит. Если компания не генерирует постоянного потока альтернатив – инновационных, обновления и постепенного совершенствования, выбор стратегий, которыми она может

105

воспользоваться, сужается. Когда такое происходит, возможен только один результат – организация становится более слабой. Поэтому топ-менеджмент организации должен очень внимательно относиться к мониторингу и оцениванию не только качества предложенных альтернатив, но и качества сопровождающих их аналитических и организационных процессов.

Практика управления показывает, что идентификация и разработка отдельных стратегических альтернатив – задачи, входящие в сферу деятельности менеджеров высшего звена, зачастую игнорируются. Следствием становятся плохо управляемые процессы, осуществляемые в ходе разработки стратегии. Многие менеджеры охотно соглашаются, что генерирование альтернатив как часть решения проблем или использования возможностей – эта та сфера, в которой они не могут похвастаться высокими результатами и что большинство из них не затрачивает большой интеллектуальной или эмоциональной энергии, стараясь отыскать альтернативные подходы в решении ка- кой-либо проблемы.

Однако изменения в организации и в окружающей среде настолько заметны, а их игнорирование настолько рискованно (это наглядно показано в предыдущих разделах книги), что генерирование стратегических альтернатив становится и необходимым, и важным компонентом в управлении изменениями. Задавая будущую стратегическую направленность для своей организации, менеджеры, как правило, начинают с идентификации и рассмотрения основных альтернатив организации. Генерируя альтернативы, которые можно довести до жизнеспособных стратегических вариантов, менеджеры повышают шансы своей организации добиться победы на рынке.

На самом абстрактном и общем уровне альтернативы – это средства,

при помощи которых можно достичь поставленной цели, решить проблему или реализовать возможность. Например, у большинства видов биз-

неса имеются различные альтернативные способы для выхода на новый географический рынок, или для предложения нового продукта на рынке, или для опережения соперника, пытающегося переманить к себе их потребителей.

Менеджеру важно понимать, что альтернативы – это всегда иерархические структуры, то есть они имеют несколько уровней. Чтобы наглядно показать концепцию альтернатив иерархического типа, рассмотрим эту иерархию на примере деятельности отдельной бизнес-единицы.

В табл. 3.1 приведены альтернативные бизнес-стратегии, которые может генерировать бизнес-единица. Менеджмент организации может начать с набора альтернатив, похожего на представленный в табл. 3.1, и определиться, насколько возможно создать и реализовать каждую из таких альтернатив. Например, многие бизнес-единицы, ежегодно занимаясь процессом стратегического планирования, пытаются спрогонозировать, на каких новых географических рынках они могут успешно начать работу со своими существующими товарными сериями, а по каким сериям им целесообразно провести расширение номенклатуры.

106

Важно понимать, что каждая стратегическая альтернатива, в частности, из указанных в табл. 3.1, содержит субальтернативы – средства решения проблемы, относящиеся к более низкому уровню иерархии альтернатив. Так, например, анализируя основную стратегическую альтернативу по получению рыночной доли на рынке, компания разрабатывает субальтернативы – возможные пути наращивания своей доли на конкретном географическом рынке. Часть вариантов, которые бизнес-единица может при этом рассмотреть, представлена в табл. 3.2.

8Реструктуризировать работу продавцов за счет перераспределения торговых территорий и изменения системы вознаграждения

107

Без преувеличения можно сказать, что будущее любой организации зависит от ее способности идентифицировать и разрабатывать стратегические альтернативы, поскольку, во-первых, это определяет варианты, из которых команда топ-менеджеров может выбрать наиболее приемлемый для организации. Во-вторых, пока новые альтернативы не выявлены, скорей всего, компания будет отставать и от графика реализации текущей стратегии.

Несмотря на важность процесса идентификации альтернативы (инновационной, обновления и постепенного совершенствования), результат такой работы может оказаться ничтожным, если альтернатива не проработана до уровня, позволяющего принимать управленческое решение. Одна из причин, согласно которой инновационные альтернативы или альтернативы обновления быстро теряют внимание менеджеров, заключается в том, что менеджеры не до конца понимают, что такое альтернатива.

Альтернатива – это лишь возможности, одно из стратегических на-

правлений движения компании. В связи с этим альтернативы, приведенные в табл. 3.1, можно рассматривать лишь как теоретически возможные. До тех пор пока инновационная альтернатива (например, новый способ доставки услуг потребителю) не будет описана в деталях, понять ее истинную перспективность невозможно. Менеджерам потребуется узнать, какие предлагаются услуги, на каких потребителей они рассчитаны, как эти услуги будут разрабатываться, какие организации примут в этом участие, как эти услуги будут доставляться до потребителей, какие роли потребители и другие заинтересованные стороны будут играть в разработке и проектировании этих услуг. Только после того, как альтернативы пройдут через весь процесс предварительного осмысления, можно обоснованно и всесторонне оценивать возможность их использования.

Время от времени альтернативы более необходимы, чем обычно. Когда появляется явно выраженная потребность в стратегических переменах (например, показатели функционирования компании продолжают снижаться) следует начать с генерирования списка альтернативных вариантов действий.

Поскольку простых алгоритмов для генерирования альтернатив не существует, обычно для идентификации альтернатив и их разработки используют различные аналитические и организационные подходы. Некоторые из методов поиска стратегий преобразования изложены в главе 4.

В процессе генерирования альтернатив важно понять, какие из них действительно полезны. Такое понимание ведет к более эффективным процессам разработки альтернатив и к появлению вариантов, которые с большей вероятностью улучшат показатели функционирования организации. Хотя четких критериев, позволяющих оценить качество как отдельного альтернативного варианта, так и их наборов, нет, организации выработали несколько полезных рекомендаций, способных помочь в выборе.

Разнообразие альтернатив. Очень важно наличие широкого диапазона альтернатив, поскольку достоинства или недостатки одной альтернативы или

108

набора взаимосвязанных альтернатив часто становятся очевидны только при их сопоставлении с другими вариантами.

Различия между альтернативами сопоставляются относительно те-

кущей ситуации. Помимо прочего, выявление таких различий побуждает лицо, принимающее решение, повторно оценить качество текущей стратегии.

Издержки и трудности реализации. Если альтернативы для реализа-

ции слишком легки, то вероятность, что будут выявлены более или менее значимые инновационные альтернативы и альтернативы обновления, мала.

Степень возможности альтернативы решать текущие цели. Более совершенные альтернативы заставляют менеджеров критически отнестись к текущим ожиданиям, стремлениям и целям. Как следствие этого, возможно, такому же критическому подходу подвергнутся и прежние допущения и убеждения.

Набор хороших альтернатив включает различные точки зрения и разные допущения, то есть хороший список должен предоставлять возможность реального выбора из действительно разных альтернатив. В той степени, в которой альтернативы исключают друг друга, они должны помогать лицу, принимающему решение, не сосредотачиваться лишь на каком-то отдельном варианте или приходить к нему слишком быстро.

Далее будут рассмотрены некоторые, наиболее часто используемые альтернативы стратегических преобразований.

3.2. Родовые стратегические альтернативы

Одним из первых и наиболее распространенных определений конкурентного преимущества является определение М.Портера, сделанное им при разработке модели генерической (родовой) стратегии. По мнению Портера,

конкурентное преимущество возникает в результате выбора родовой стратегии, которая лучше всего соответствует конкурентному окружению компании и такой организации деятельности по развитию ценностной цепочки, которая поддерживала бы выбранную стратегию. Процесс создания ценностной цепочки подробно описан в разделе 2.3. Существуют три основных варианта такой стратегии:

стратегия изменения облика (дифференциация) – создание у покупа-

теля убежденности в том, что продукт компании превосходит подобный продукт конкурентов; данное обстоятельство позволяет компании предлагать более высокие цены;

стратегия лидерства по издержкам – достигнув низких затрат на про-

изводство, компания может получать высокие прибыли при низких ценах;

стратегия выбора масштаба – применение стратегии дифференциации или стратегии лидерства по издержкам на узкопрофильных сегментах рынка (возможно, только на одном сегменте) – фокусирование, или увеличение масштаба рынка (увеличение числа потребителей, выход на новые сегменты рынка, расширение номенклатуры товаров) – диверсификация.