Upravlenie_izmeneniyami

231

дельными индивидуумами, так и с группами сотрудников. Например, если невозможно избежать сокращения штатов, то при этом предлагается определенная компенсация для сотрудников, подпадающих под сокращение штатов и/или под ранний уход на пенсию. При изменении процедур работы может быть предложена более высокая зарплата и т.д. Тем не менее, такие формальные соглашения могут создать прецедент в компании, так что менеджерам следует рассмотреть возможность решения проблемы в более широком аспекте, а не просто предлагать узкое, сиюминутное решение. Эти подходы не изолированы друг от друга. Менеджеры могут использовать столько подходов, сколько необходимо для каждой конкретной ситуации изменения и в соответствии с объемом и видами проявленного сопротивления.

Размораживание – это этап, где важно дать понять людям, что они вполне оправданно гордятся тем, что было сделано раньше, и признать их прошлые достижения. Им нужно время, чтобы закончить незавершенные дела и даже чтобы погоревать о том, как хорошо они справлялись с работой раньше.

Так, например, одна из британских фирм столкнулась с проблемой, касающейся одного из ее филиалов в Шотландии: возникла ситуация, в которой требовалось существенно снизить издержки, как минимум, на 10%, иначе конкуренты могли вытеснить из бизнеса завод филиала. При этом руководство филиала считало, что это – проблема головного офиса, не имеющая к ним отношения. Первая проблема, которую должен был решить генеральный директор для того, чтобы добиться результата и провести необходимые изменения в филиале, – это разморозить ситуацию. Он предпринял следующие действия. Во-первых, он высоко оценил успех шотландцев. Внутренняя газета фирмы напечатала статью об их новом подходе в менеджменте, о великолепных успехах в области обеспечения безопасного производства, об их технических достижениях. На заводе в Шотландии состоялся совет директоров компании, члены совета увидели лучшие стороны, характеризовавшие производство. Все признали, что есть чем гордиться. Во-вторых, директору по производству предложили повышение – его перевели на другую работу в компании. Далее генеральный директор для размораживания ситуации провел открытую презентацию и высказал старшему и среднему руководящему составу завода свою точку зрения по поводу экономической угрозы, ознакомив их с конфиденциальной информацией. И, наконец, группе менеджеров и начальников цехов было предложено посетить заводы аналогичного профиля в Европе. Все эти усилия окупили себя. Завод в Шотландии сократил затраты, и не на 10%, а на все 20%.

Этап 2 - изменение

На втором этапе непосредственного осуществления изменения необходимо избрать определенный образ действий. Изменения могут происходить быстро или в течение какого-либо длительного периода времени. Считается, что, характеристики изменения, которое происходит медленно, отличаются от характеристик быстро происходящего изменения.

232

Это можно представить в виде упрощенного графика, вертикальная ось которого соответствует скорости проводимых изменений. Горизонтальная ось комплексно изображает сложность проводимого изменения (число вовлеченных людей, уровень сопротивления, тип планирования) (рис.6.5).

Ско-

рость

изменений

Рис.6.5. Влияние скорости изменений на характеристики процесса

При четком планировании, небольшом числе привлеченных участников и незначительном сопротивлении изменения могут проходить с высокой скоростью, в короткие сроки. И наоборот, изменения, менее тщательно спланированные, требующие привлечения большого числа людей и встречающие существенное сопротивление, требуют большего времени на их осуществление, темп проведения изменений в этом случае невелик.

Таким образом, на втором этапе процесса осуществления изменения необходимо рассмотреть ряд факторов, позволяющих определить, в какой области графика, скорее всего, будет находиться изменение, и сколько времени потребуется на его осуществление. Для определения уровня сложности и, соответственно, темпа проводимого изменения можно выделить два основных фактора:

Необходимость получить информацию и заручиться поддержкой других людей. Чем больше информации и поддержки должны предоставлять другие люди, тем ближе к медленному темпу будет передвигаться изменение, т.к. для его внедрения необходимо время и привлечение других;

Риск организации в случае, если изменение не будет осуществлено.

Чем больше угроза функционированию и работе организации, если не будет произведено изменение, тем быстрее его необходимо осуществить.

233

В 1985 году в Великобритании было исследовано около 100 организаций частного сектора с целью определения, какие проблемы встречаются чаще всего в организациях, пытавшихся осуществить изменения. Среди наиболее частых проблем были:

осуществление заняло гораздо больше времени, чем ожидалось;

в процессе осуществления изменения возникли значительные проблемы, которые не были предусмотрены заранее;

координация деятельности (например, сотрудниками, работающими над решением этой задачи, комитетами, руководителями) не всегда была достаточно эффективной;

различные оперативно возникающие кризисы и другие виды деятельности отвлекали внимание от управления изменением;

возможности (навыки и способности) некоторых сотрудников, привлеченных к работе над изменениями, оказались недостаточными, чтобы отреагировать на нововведения компетентно;

обучение и выданные инструкции оказались неадекватными;

неконтролируемые факторы вне организации (например, конкуренция, экономические изменения или изменения в правительстве) оказали неблагоприятное воздействие на осуществление изменения.

Заметим, что эти проблемы, характеризирующие частный сектор экономики, могут также встретиться в любой ситуации изменения. Таким образом, даже безукоризненно составленные планы на втором этапе процесса изменения из-за ряда причин могут потерпеть неудачу.

Можно указать ряд факторов, которые помогут избежать проблем на втором этапе процесса изменения:

хорошо сформулированная стратегия (этому посвящена глава 3);

четкий обмен информацией на всех уровнях и между всеми уровнями относительно стратегии изменения;

формирование у сотрудников приверженности изменению и привлечение их к участию в процессе;

наличие необходимых ресурсов: финансов, кадров и времени;

подробный план осуществления изменения (план второго этапа).

Особенно важно выделять для второго этапа процесса изменения необходимый отрезок времени. Первоначальный энтузиазм, возникший во время стадии размораживания, может уменьшиться, если изменение вызывает проблемы, ранее скрытые. Потребуется время на преодоление новой волны явного или латентного сопротивления, которое может возникнуть. Нужно также поддерживать первоначальный энтузиазм путем регулярных брифингов, информирующих о ходе дел, выпускать информационные бюллетени и т.д.

На втором этапе, когда непосредственно осуществляются изменения, при их внедрении важно учитывать социально-психологические аспекты процессов, связанных с реализацией запланированных действий.

Одной из базовых фаз организации выполнения планов, как известно, является доведение задачи до исполнителя. Весь спектр форм и методов на

234

стадии доведения задачи до исполнителей направлен на более полное и четкое воспроизведение эфферентного образа предстоящей работы – то есть того образа, который в полной мере соответствует разработанному управленческому решению, подлежащему исполнению.

Что касается исполнителя, то в его сознании на стадии доведения задач конструируются свои образы предстоящей работы. Различают афферентный

иэффекторный образы предстоящей деятельности, формирующиеся у исполнителя. Первый соответствует образу предстоящей работы, созданному у исполнителя в результате указанных выше методов доведения задания. Эффекторный - это оперативный образ, то есть собственный план действий данного исполнителя. Следует иметь в виду, что такие планы выполнения одной

итой же задачи у разных людей могут быть не идентичными. Часто несоответствия ожидаемых и получаемых результатов выполнении управленческого решения возникают именно из-за неадекватности, с одной стороны, афферентного образа эфферентному, с другой стороны – эффекторного образа афферентному. Вследствие этого, в процессе разъяснения задания и последующей подготовки исполнителей к его выполнению необходимо убедиться в согласованности эфферентного, афферентного и эффекторного образов предстоящей работы у исполнителей.

По мнению психологов, работники со слабой нервной системой предпочитают составление подробного индивидуального плана. Люди с сильной нервной системой склонны к менее подробным планам. Как более уверенные в себе, они полагаются на свое умение быстро ориентироваться в непредвиденных обстоятельствах. Другими словами, эффекторные оперативные образы, с которыми исполнители с разными типами нервной системы приступают к работе, отличаются. Чем более обогащен индивидом такой образ в сравнении с тем, что воспринято от руководителя, тем инициативнее работник.

Всвязи с важностью согласованности образов предстоящей деятельности, к эффекторным образам, с которыми исполнители приступают к работе,

предъявляются требования полноты, точности, глубины образа, его гибкости и стрессоустойчивости.

Полнота образа означает отражение в нем всех этапов предстоящей работы от начала до конца. Это нужно знать для корректировки представлений работника о том, что он должен выполнять на отдельных этапах работы.

Точность образа свидетельствует о ясности представления особенностей выполнения запланированной работы. Можно знать все, что надо, но не точно, можно знать часть, но в деталях, то есть полнота не равна точности. И в первом, и во втором случаях потребуются корректировки со стороны руководителя.

Глубина образа показывает, насколько образ отдален во времени от начала действий, которые в этом образе отражены. Люди со слабой нервной системой отличаются большей глубиной эффекторного образа.

Гибкость образа означает, что при изменении обстановки исходные представления исполнителя о сути задания могут быстро перестраиваться.

235

Стрессоустойчивость образа есть мера его прочности при неожиданных трудностях. Это свойство образа следует учитывать при поручении сотрудникам таких работ, где условия труда могут быть экстремальными (дефицит времени, опасность для жизни, недостаток информации и др.).

Согласованность эффекторных оперативных образов всех исполнителей задания означает, что учтены не только индивидуальные задания, но и связи

со всеми задействованными субъектами, будь то отдельные исполнители или целые подразделения. Если все указанные требования к эффекторным оперативным образам выполнены, значит, функция доведения задания до исполнителей и их подготовки руководителем выполнена: подчиненные понимают свою задачу, знают о требованиях к нужным действиям, имеют навыки для выполнения работы.

Описанные психологические особенности важны при диагностическом аудите человеческих ресурсов организации. При изучении процесса доведения задач до исполнителя следует иметь в виду взаимосвязь смысла с контекстом рассматриваемой проблемы и объемом генерируемой в процессе разъяснения задачи информации.

Контекст (от лат. сontextus – соединение, связь) – относительно законченный фрагмент письменной или устной речи (текста), общий смысл которого позволяет уточнить значение отдельных входящих в него слов, выражений и т.п. Таким образом, чем выше уровень контекста формулируемого управленцем задания, тем меньше информации требуется в процессе доведения задачи до исполнителя для достижения определенной полноты осмысления этого задания. Эту взаимосвязь иллюстрирует рис. 6.6, где 0S – биссектриса угла, образованного осями абсцисс и ординат. Действительно, достигнуть определенного уровня осмысления задачи (например, уровня А) можно различными способами: при низком контексте К1 для достижения требуемого уровня смысла необходим достаточно большой объем информации (И1). При высоком же контексте (К2) требуемый объем информации для достижения то-

го же уровня осмысления

236

ции добиться высокой степени осмысления задач, формулируемых в процессе доведения до исполнителей управленческих решений. В этом значении ор-

ганизационную культуру можно отождествлять с организационным контекстом.

Этап 3 - замораживание

Практика показывает, что тщательно спланированное изменение весьма часто терпит неудачу от того, что недостаточное внимание уделялось закреплению изменения или замораживанию. В результате деньги, время и усилия выбрасываются на ветер, а вместо ожидаемых достижений возникает новая волна сопротивления. Именно на этапе замораживания нововведения подвергаются наибольшему риску, когда могут возникнуть непредвиденные трудности, энтузиазм падает, и люди вновь начинают пользоваться старыми удобными способами. В таком случае может произойти замораживание без реального внедрения нововведения – нововведение страдает своеобразным "процессом отторжения тканей". Следовательно, нужно контролировать изменение и предпринимать действия там, где необходимо. Без тщательного контроля и правильного управления этап замораживания не может быть успешно завершен.

Проблемы, которые необходимо решать в первую очередь, зачастую связаны с неадекватными системами и структурой организации. Они, безусловно, были рассчитаны на работу в прошлом, поэтому если их не изменить, то будет продолжаться обычное выполнение работы, не отражающее изменившуюся реальность.

Менеджеры, как руководители изменений, должны ставить перед собой измеримые цели и отслеживать выполнение по ключевым критериям до, во время и после осуществления изменения. Только таким путем можно оценить, насколько успешно осуществляется изменение, и предпринять необходимые действия. Оценка часто проводится одновременно с выполнением программы изменения; не нужно откладывать ее до конца процесса. Безусловно, оценка изменения должна учитываться при планировании и подготовке следующего изменения.

Заметим, что ключевой задачей этапа замораживания является увеличение связности системы управления, повышение ее структуриро-

ванности, поскольку именно это позволяет закрепить проведенные изменения в виде устойчивых связей и отношений между структурными элементами. Более того, на этом этапе следует принять все меры к последовательному интегрированию осуществленных изменений в организационную культуру, что обеспечит глубинное внедрение нововведений и успешное, без жесткого управления, функционирование компании в новых условиях.

Приведенные в этом разделе общие подходы к осуществлению процессов изменений достаточно инвариантны по отношению к той или иной выбранной стратегии. В любом случае, необходимо пройти каждый из описанных этапов – размораживание, изменение, замораживание. В последующих разделах показано осуществление этих этапов в различных видах стратегии.

237

6.4.Реконфигурация операционных процессов

Всовременных подходах к управлению изменениями укрепилось мнение, что успешность реализации компанией выбранной стратегии в значительной степени зависит от того, насколько хорошо ей удается управлять ключевыми бизнес-процессами. Подход на основе процесса систематизирует виды деятельности бизнеса, организуя их в виде горизонтального потока поставщиков, производства и потребителей. Процессы ключевого бизнеса,

или непрерывные процессы, – это серия действий, в ходе которых добавляется ценность для основного внешнего заказчика. Примером подобных процессов можно считать "работу над продуктом", которая включает не только способ разработки, но и ведение маркетинга и последующего обслуживания. Для выполнения такой работы возникла новая категория управленцев: "продукт-менеджер". Сюда же можно отнести "заказ на поставку", помогающий фокусироваться на полученном заказе, а не на множестве отделов или структур, которые этот заказ должен пройти до своего выполнения.

Если в 70-е и 80-е годы масштабные совершенствования операций обеспечивали расширение бизнеса в диапазоне 10-20%, то в следующем десятилетии, т.е. в 90-е годы, стало возможным увеличение от 10 до 20 раз. Это связано с появлением новых конфигураций процессов и top-характеристик. По мере того, как человечество все дальше входит в информационный XXI в., такие огромные прыжки становятся обычным делом. Эксперты прогнозируют успех тем компаниям, которые стратегически связывают ключевые бизнеспроцессы со своим уникальным позиционированием в отрасли.

Все сотрудники должны осознавать, что процессы – это средства, при помощи которых их компания добавляет ценность, и поэтому при реализации стратегии сверхважной задачей является разработка процесса и интеграция или координация действий, входящих в этот процесс. Более того, для эффективного управления стратегическими преобразованиями в новую эру менеджеры должны добиться, чтобы каждый сотрудник в организации понимал значение и необходимость трансформаций, обеспечивающих следующие переходы:

от сосредоточенности на структуре к сфокусированности на процессах;

от вертикальной ориентации в деятельности к горизонтальной;

от роли провайдера услуг к позиции лидера, задающего динамику деятельности в сети;

от примата эффективности отдельных процедур к пониманию важности гибкости и адаптивности.

Вообще говоря, каждая компания обычно имеет только несколько понастоящему важных для себя бизнес-процессов, будь то обслуживание или производство. Например, в розничной торговле – это связь с поставщиком, дистрибьютором, точкой розничной торговли и потребителем, а также непосредственное влияние потребительских запросов на продукт, удобства и ценность. Здесь можно выделить несколько отдельных составляющих:

238

1.Удобство совершения покупок и оптимальный уровень разнообразия продукции на уровне розничного магазина.

2.Пополнение запасов продукта (гарантирование наличия продукта, когда он необходим).

3.Доведение ценности о продукте до заинтересованных лиц (создание спроса и стимулирование у потребителя желания получить продукт).

4.Внедрение на рынке новых видов продуктов.

Каждый из четырех указанных процессов может быть выполнен участником, входящим в цепочку ценности (поставщиками, провайдерами продуктов, каналами, розничными торговцами), отдельно. Однако в случае кооперации производительность и повышение объема поступлений в сумме могут стать намного более высокими, чем при раздельных действиях. Точно так же, как взаимодействие требует сотрудничества (на уровне отделов, функций, предприятий, регионов и т.д.), оно требует и оптимизации, базирующейся на интересах потребителей. При внедрении на рынок новых видов продуктов

подробная информация о покупательских привычках потребителей и об их вкусах в предполагаемых местах продаж позволяет поставщикам создавать нишевые продукты. Заметим, что такую информацию затратные глобальные рыночные исследования могут и не выявить. Если говорить о координате пополнения запасов продуктов, то очевидно, что чем синхронизированнее деятельность розничного магазина, дистрибьютора и поставщика, тем больше все они вместе могут снизить запасы хранящихся товаров и капитальные издержки.

В ходе формулирования стратегии идентификация и отбор процессов ключевого бизнеса должны осуществляться как при помощи факторов, важных для успеха этой стратегии, так и с учетом источников конкурентного преимущества. Совместно все они описывают пространственную сеть бизнеса, где границы между отдельными видами бизнеса не устанавливаются за-

данными раз и навсегда. Компания должна сформулировать критерии, применяемые для наиболее значимых процессов. Как правило, ключевыми для нее будут критерии, в наибольшей степени связанные с потребителями, делающие бизнес уникальным и обеспечивающие существенное конкурентное преимущество. Например, процессы, создающие потенциал для достижения очень высоких показателей функционирования – прорывного типа.

Подчеркнем, что новый процесс должен создаваться без оглядки на сложившиеся в организации разграничительные линии, политические или эмоциональные ограничения, на состав и уровень действующих участников или каких-то других лиц. Видимо поэтому некоторые менеджеры полагают, что процессы прорывного характера следует разрабатывать как самостоятельные, защищая их от воздействия текущих доминирующих процессов. Однако какой бы ни была автономной команда, занимающаяся новым процессом, важно, чтобы лица или команда, имеющие высокое статусное положение в организации, знали, что находится в их ведении и отвечали за реконфигурацию бизнеса в целом.

239

Кроме того, на стадии размораживания очень важно, чтобы все участники реализации новых бизнес-процессов осознавали те преимущества, которые обеспечивает такой подход. Поэтому менеджеры, руководящие отбором

ипроектированием новых процессов, должны позаботиться о доступности соответствующей информации для персонала фирмы. Если же становится очевидным, что даже при полной информации трансформация вызывает трения и создает напряженную атмосферу, следует предвидеть, что желание отдельных людей участвовать в реконфигурации и сам размах изменений будут подвергаться серьезному испытанию.

Опыт показывает, что масштабность требуемых изменений порой вынуждает организацию потерять часть своей энергии и пойти на компромисс, результатом которого станет снижение ее будущего потенциала. Когда такое происходит, вместо творческих вариантов рождаются шаблонные решения. Следовательно, чтобы добиваться успеха, лидеры, отвечающие за основные перемены, должны регулярно заниматься анализом вовлеченности персонала

ицеленаправленно управлять этим внутренним процессом. В частности, полная вовлеченность в осуществление изменений может стимулироваться сочетанием так называемых приемов "тяни-толкай": 1) в виде создания стратегических перспектив будущего (информационных образов), которые стимулируют желание их достичь (вариант "тяни"); 2) демонстрации, что текущие способы ведения бизнеса приводят в конце концов к конкурентному отставанию (вариант "толкай").

Естественно, что изменения на втором этапе требуют разработки плана перехода, результатом реализации которого станет новый процесс. Ясно и то, что планирование перехода не происходит в виде шага, изолированного от других шагов. Планы перехода учитывают влияние возможных препятствий, критичных для управления изменениями, а также условий, способствующих успеху. Кроме того, хороший план перехода позволяет предвидеть, каким образом изменения в одной части системы способны повлиять на другие части системы. Проектирование или перепроектирование любого процесса требует оценки влияния даже локальных нововведений на остальные процессы, протекающие в системе. Например, группа, отвечающая за транспорт, часто ждет, пока фургон будет наполнен, и только затем отправляет продукцию к месту ее назначения. Это объясняется тем, что в этой группе в основе показателей эффективности лежат издержки на километр перевезенного груза. И наоборот, подразделение по обслуживанию потребителей оценивается по его способности сокращать до минимума цикл времени от получения заказа до доставки товара. Поэтому сотрудники этого подразделения хотели бы, чтобы трейлер отправлялся сразу после загрузки, независимо от того, как много свободного места в нем осталось.

Тот, кто разрабатывает план перехода, должен иметь реалистическое представление о том, насколько успешно изменения происходили в организации в прошлом и насколько этот подход будет эффективен теперь. Все более важной характеристикой бизнеса становится скорость выхода на рынок. Это

240

касается не только товара или услуги, но и процессов поддержки. Полезно прибегать к "посмертному вскрытию", то есть объективному анализу некоторых неудачно проведенных изменений, чтобы понять причину неудачи. Именно такой самоанализ часто показывает, какие человеческие, культурные или управленческие факторы привели к отрицательному исходу.

Из изложенного с очевидностью вытекает, что в ходе усилий, прилагаемых лидерами для осуществления изменений даже на первых шагах, персонал организации должен фактически изменить свое поведение, а не только отношение к происходящим переменам или высказываемым идеям. Также вполне реально, что появятся новые очаги сопротивления, но если предыдущие этапы управлялись умело, возникающие препятствия окажутся вполне преодолимыми. Наиболее эффективные подходы для управления изменениями по своей сути типовые, а не эксклюзивные. Они анализируются с разных точек зрения, итеративны и принимаются как теми, кто их выполняет (исполнителями), так и получателями результатов (потребителями).

Если это возможно, реализация должна начаться с выполнения пилотного проекта. Это, как правило, может потребовать больше времени, чем организация хотела бы выделить на данный этап. В идеале выбор оптимальной "пилотной зоны" должен основываться на высокой вероятности достижения успеха, результаты которого можно перенести на другие участки. В любом случае выбор следует делать в пользу пилотного варианта, способного оказаться наиболее успешным. Для этого следует выделить на его выполнение необходимое число сотрудников и мотивированных лидеров; обеспечить требуемую подготовку участвующих в нем лиц, чтобы они как можно раньше почувствовали, что начинают обладать необходимыми компетенциями; создать необходимые коммуникационные каналы и контуры обратной связи, показывающие степень прогресса; как можно более оперативно и наглядно поощрять новые типы поведения.

В целом успешное управление переходом должно базироваться на принципах, перечисленных в табл.6.2.

Таблица 6.2

Принципы управления переходом к новым процессам

1Никому не передавать ответственность за осуществление крупных

перемен: постепенная адаптация может происходить без сфокусированных усилий топ-менеджеров, крупные изменения – нет.

2Позволить потребителям, особенно будущим, выступать основными

факторами изменений.

3Помогать персоналу понять создаваемую модель бизнеса, т.е. сеть

бизнес-процессов и top-характеристик, связанных друг с другом таким образом, чтобы обеспечить потребителям максимальную ценность.