Upravlenie_izmeneniyami

181

отсутствии у менеджеров аналитической модели, позволяющей в систематизированном виде формулировать правильные вопросы.

Для более четкой оценки потенциала изменений можно воспользоваться обобщенной моделью, предложенной Р.Айзенштатом и М.Биром (рис.5.1).

Рис.5.1. Оценивание готовности организации к реализации стратегии

Вэтой модели в основу положены пять простых допущений:

1.Чтобы организации смогли выжить и процветать, они должны удовлетворять запросы всех своих заинтересованных сторон: потребителей, сотрудников и инвесторов.

2.Стратегии бизнеса должны формулироваться с точки зрения действий. Какие ключевые задачи организация должна решить, чтобы удовлетворить запросы всех своих заинтересованных сторон?

3.Успех в достижении заданной стратегической задачи требует наличия трех организационных top-характеристик:

а) координации между участвующими сотрудниками и их группами; б) необходимого уровня соответствующих технических и управлен-

ческих навыков и умений; в) общей вовлеченности сотрудников в решение задачи.

4.Сущность и масштабы этих top-характеристик, в свою очередь, определяются тем, как организация спроектирована, как она управляется, ее структурой и системами, тем, кто принимает ключевые решения, как осуществляется наем и продвижение сотрудников, какие в ней системы информации и вознаграждения, каковы характеры и поведение ее лидеров.

182

5. Зависимость проектных параметров компании, способов управления организацией, а также ее top-характеристик от характеристик более крупной корпорации, в состав которой она может входить как бизнес-единица.

Вопросы диагностического характера по каждому элементу рассмотренной выше модели представлены в табл. 5.1. Ответы на эти вопросы позволяют менеджеру системно оценить все аспекты готовности своей организации к реализации предлагаемой бизнес-стратегии.

Таблица 5.1

Оценивание степени готовности организации к реализации стратегии

(1)Насколько адекватно организация удовлетворяет запросы всех своих заинтересованных сторон: потребителей, сотрудников, акционеров?

(2)Каковы стратегические задачи организации?

В какой степени руководству понятны стратегические задачи и какова степень их согласия с ними?

Понятны ли стратегические задачи остальным сотрудникам организации, и какова степень согласия персонала с ними?

(3)Имеется ли в бизнесе достаточный уровень координации между отдельными сотрудниками и их группами, чье участие важно для решения стратегической задачи; в какой мере существует командная работа?

Имеет ли организация доступ к техническим и управленческим компетенциям, необходимым для выполнения задачи?

Имеется ли необходимый уровень вовлеченности сотрудников в решение стратегической задачи?

(4)• Организация работ Насколько каждый из приведенных ниже элементов способству-

ет или препятствует решению стратегических задач? Какова формальная организационная структура?

Имеются ли межфункциональные механизмы и каково их качество, например, совещания или создаваемые команды? Насколько определена спецификация ролей, сфер ответственности и отношений у отдельных сотрудников?

• Влияние Принимаются ли решения с учетом соответствующих влияний со

стороны отдельных функций и бизнес-единиц, функционирование которых эти решения затрагивают?

Принимаются ли решения с учетом соответствующих влияний со стороны всех организаций?

183

• Потоки людей Имеют ли сотрудники, занимающие ключевые организационные

позиции, необходимые навыки, умения и способности? Обеспечивает ли механизм продвижения менеджеров по карьерной лестнице необходимое их поведение?

•Системы информации, измерения и вознаграждения Обеспечивают ли системы информации и измерения получение данных, необходимых для отслеживания процесса реализации стратегии и управления им?

Мотивируют ли системы измерения и вознаграждения требуемые типы поведения?

•Лидерство

Способствуют ли действия генерального менеджера и команды руководителей повышению показателей деятельности в ходе решения стратегических задач бизнеса?

(5)Помогают или мешают приемы, процедуры или культура организации в реализации ее стратегии?

Компоненты приведенной модели включают не только вопросы, касающиеся уровней и границ изменений (что связано с ожидаемыми конечными результатами), но и все составляющие, определяющие успешность достижения этих результатов. О значимости и месте этих составляющих речь пойдет в последующих разделах данной главы.

5.2. Уровни и границы изменений

Совершенно очевидно, что управление стратегическими изменениями, отражающее стремление организации выиграть на внешнем рынке, и управление необходимыми для этого преобразованиями тесно переплетаются друг с другом.

Можно сказать, что это переплетение ставит два вопроса, ответы на которые необходимы для успешного проведения изменений. Вопрос первый: "На какие параметры основных координат рынка претендует организация в рамках выбранной стратегии?". Вопрос второй: "Какой уровень этих параметров организация способна обеспечить сегодня?". Ответы на эти вопросы, по сути, и определяют потенциал изменений организации, потому что чем большая дистанция между параметрами, содержащимися в первом и во втором вопросе, тем сложнее проводить преобразования, тем больших ресурсов потребуют такие изменения. Можно сказать, что ответы на эти вопросы дают возможность создать всестороннюю и логически единую организационную карту top-характеристик, необходимых для реализации стратегии.

Чтобы преобразования были успешными, строго говоря, требуется ответ и на третий вопрос: "Как, какими средствами и мероприятиями можно согласовать требуемые и имеющиеся параметры?"

184

Ответам на этот третий вопрос посвящена следующая глава учебника, а этапы и методы анализа потенциала изменений рассмотрим теперь более подробно.

Прежде чем оценивать потенциал изменений, требуется определить уровни и границы требуемых изменений – это фактически и есть ответ на первый вопрос в процессе управления изменениями. Компоненты этого ответа содержатся в диагностическом анализе макросреды организации и исследовании отраслевого бизнес-ландшафта, что подробно изложено в главе 2. В соответствии с результатами такого анализа компания ставит цели преобразования, которыми и определяются уровни и границы планируемых изменений. Эти цели формируются в процессе ответов на следующие вопросы:

1.Чего организация хочет добиться на рынке?

2.Что она хочет получить для своих заинтересованных сторон: акционеров, сотрудников, поставщиков и общества в целом?

Детализация этих вопросов в виде конкретных целей представлена в табл.5.2.

Таблица 5.2

Цели: основные вопросы

Чего организация хочет добиться на рынке?

Что хочет достичь организация для своих заинтересованных сторон?

185

Эти цели, в конечном счете, включают основные координаты уровня и границ изменений: масштабы бизнеса (координата продукции и рынка, географическая координата, вертикальная координата), а также конкурентный облик, определяющий степень дифференциации организации, что подробно рассматривалось нами ранее.

Ранжирование важности тех или иных вопросов, установление целевых приоритетов соответствует облику организации, ее системе ценностей. В каждой организации имеется явно или неявно выраженная иерархия целей, включающая в той или иной степени рынок, финансы, технологии, общественные потребности и другие составляющие. В связи с этим обычно рассматривают по крайней мере четыре уровня целей: 1) стратегическое намерение/стратегическая перспектива действий на рынке, 2) стратегическая направленность и программы инвестиций, 3) цели, 4) оперативные задачи

(рис.5.2).

Стратегическое намерение/ стратегическая перспектива

Стратегическая направленность и программы инвестиций

Цели

Оперативные задачи

Рис.5.2. Иерархия целей в организации

Стратегическое намерение или стратегическая перспектива дейст-

вий на рынке отражает долгосрочную концепцию того, что организация хочет достичь с точки зрения продукции, потребителей, технологии. Многие компании выражают свое намерение или стратегическую перспективу в "заявлении", которое может, например, выглядеть следующим образом: стать

186

лидером по предоставлению продукции конкретного класса конкретным потребителям в глобальном масштабе. Стратегическая перспектива может включать также задачу изменения и создания новой конфигурации отрасли или отдельного сегмента в ней. Нередко стратегическое намерение идентифицируют с миссией организации.

Стратегическая направленность и инвестиционные программы.

Эти составляющие показывают значимость инвестиционного вклада в продукцию и другие аспекты бизнеса, которые компания осуществляет или планирует осуществить, чтобы добиться своих целей в течение трех-пяти лет (иногда это может быть и больший срок). Этот уровень целевой иерархии предполагает усилия компании, чтобы вывести на рынок новые продукты, расширить продуктовый ряд, выйти на новых потребителей и изменить условия и способы конкуренции. Соответствующие этому уровню цели могут, например, включать: занятие лидирующего положения на рынке европейских стран, изменение ориентации отдела исследований и разработок таким образом, чтобы он вместо простой модификации действующих товаров создавал инновационные продукты, способные привлечь потребителей.

Цели. Конкретизация целей на этом уровне целевой иерархии преобразует стратегическую направленность в программу действий, позволяющую конкретизировать результаты с учетом временного горизонта (обычно от одного до трех лет) и наглядно представить основные промежуточные ориентиры. Например, стратегическая направленность – запустить совершенно новую продукцию на европейском рынке – может быть задана следующими целями: запускать каждую новую товарную линию в каждой крупной европейской стране раз в три года; добиться захвата 15% европейского рынка в течение 2-3 лет; получить место в каждом крупном канале распределения, обслуживающем каждую крупную страну.

Оперативные задачи. Этот уровень характеризует краткосрочные цели (обычно достигаемые за один год), являющиеся измеряемыми, конкретными и сформулированными очень подробно. Их можно рассматривать как отдельные этапы, "кирпичики" целей более высокого ранга. Из них собирается очередная ступенька лестницы, по которой компания поднимается в осуществлении своих глобальных целей. В качестве примеров типичных операционных задач можно привести следующие: добиться определенной рыночной доли по каждому продукту на конкретном географическом рынке; повысить степень удовлетворения потребителей на столько-то процентов (конкретный показатель, задаваемый согласно конкретной шкалы изменений).

Поскольку на каждом уровне целевой иерархии следует заботиться о формировании количественных параметров, отвечающих той или иной степени достижения цели, то комплекс определенных целей и задает тот масштаб изменений, к которому стремится компания, выбирающая ту или иную стратегию.

Однако, как уже отмечалось, этого недостаточно для определения потенциала, которым располагает организации для реализации планируемых

187

изменений. Второй компонентой оценки потенциала являются данные внутреннего анализа организации и ее подсистем, как это описано в разделе 2.3. Именно этот анализ, включающий оценку ресурсов, проверку компетенций, анализ видов деятельности в ценностной цепочке, бенчмаркинг, обеспечивает получение количественных характеристик, которые могут быть сопоставлены с параметрами целевых установок различного иерархического уровня.

Это сопоставление "желаний и возможностей", выраженное в количественной форме, позволяет реально определить уровни и границы изменений, соответствующие выбранной стратегии. Сопоставление может вестись в виде определения "разрывов", то есть требуемого приращения существующих параметров компании, или в относительной форме, показывающей, во сколько раз величина того или иного параметра не соответствует желаемому его значению. Такая безразмерная форма более удобна, поскольку позволяет сформировать вектор требуемых изменений. Указанный вектор может иметь вид

i

где Rи – вектор требуемых изменений; Kiт – требуемый уровень i-того параметра; Kiф – фактическое значение i-того параметра, n – количество параметров, подлежащих изменению.

Каждое из слагаемых в (5.1) формируется таким образом, чтобы соответствующее отношение было больше единицы. Если какой-либо фактический параметр должен быть уменьшен по сравнению с требуемым (например, снижение издержек до требуемого уровня), то соответствующее слагаемое заменяется его обратной величиной, так что каждый член в (5.1) больше единицы.

Если значение Rи во много раз превышает единицу, это свидетельствует о большом масштабе предстоящих изменений, которые, в принципе, могут оказаться не по силам организации. В таком случае топ-менеджмент компании может ограничить уровень изменений за счет уменьшения количества изменений и/или за счет снижения "планки" каждого из требуемых изменений. Возможно также рассредоточение требуемых изменений во времени таким образом, чтобы последовательно наращиваемые поэтапные изменения открывали возможности для включения в круг изменений параметров, оставшихся "за бортом" на начальных этапах.

Вцелом определение уровня и границ изменений должно корреспондироваться с ресурсами, которыми располагает организация, учитывать соотношение сил как во внешней среде, так и внутри организации, а также отношения и роли участников процесса преобразований.

5.3.Отношения и роли в процессах преобразований

Вцелом отношение к изменениям всегда неоднозначно: некоторые люди с большим энтузиазмом говорят об изменениях, в то время как другие видят в этом угрозу. У многих участников преобразований складывается двой-

188

ственное впечатление об изменении: оно зачастую вводит в замешательство, имея положительные и отрицательные стороны одновременно. Стремление к земле обетованной смешивается с боязнью ввергнуться в хаос и неразбериху. В принципе, изменения могут поддерживаться, но в то же время и вызывать беспокойство в связи с неясностью, в каком направлении все это движется. Обычно изменения означают риск, неопределенность и перемещение. Они могут происходить, не прибавляя людям уверенности, результаты изменения могут не вполне соответствовать ожиданиям и поневоле приводить к мысли о том, а стоило ли вообще все это затевать.

В нашем понимании и отношении к изменению многое, по всей видимости, зависит от уровня контроля, который мы имеем над конкретным изменением. Если мы являемся или воспринимаем себя в качестве пассивных проводников изменения, пешек в чьей-то игре, то вряд ли оно покажется нам увлекательным; разговор об "интересной проблеме", "возможностях" и "нововведениях" будет звучать без особого энтузиазма. Если мы осознаем себя хозяевами своей собственной судьбы и воодушевляемся чувством движения вперед и прогресса, то мы будем менее милосердны к тем, кто "плетется в хвосте", "застрял на дороге" и кому "не хватает ответственности ".

Некоторые люди вполне могут переносить неопределенность и обычно имеют оптимистическое мировоззрение. Они склонны считать, что изменение - это хорошо (оно ведет вперед и вверх), и могут полагать, что управление изменением является одним из самых вдохновляющих и интересных аспектов в их работе. Для них изменение означает новую возможность. Другие же, напротив, могут скептично относиться к выгодам, связанным с изменением, и хуже переносят неопределенность. Они склонны рассматривать изменение, скорее, как нечто навязанное (изнутри или извне), то, что отвлекает от основной работы, как необходимое зло или период, который нужно пережить, пока все вновь не встанет на свои места (и как можно быстрее). Для таких людей изменение более проблематично.

Организации необходимы оба типа людей или, по крайней мере, люди или отделы, которые могут и хотят взять на себя оба типа ролей, т. к. эти роли являются взаимодополняющими. Энтузиасты жизненно необходимы для того, чтобы стимулировать изменение и осуществлять его. Скептики хороши тем, что они оказывают сопротивление неправильным предложениям и подвергают тщательному рассмотрению и усовершенствованию здравые в своей основе идеи. Оба типа выступают в качестве оппонентов, но нужны друг другу, чтобы избежать нестабильности или застоя.

Таким образом, учет отношения к преобразованиям и ролей, которые играют в этих изменениях отдельные сотрудники, организационные структуры или внешние заинтересованные стороны, является весьма важным фактором эффективности реализации выбранных стратегий.

Основа для реализации стратегии понятна – это общее понимание стратегических задач бизнеса. Стратегические задачи, выраженные предельно

189

просто, – это заявление о том, что бизнесу надо сделать для создания или удержания конкурентного преимущества на рынке.

Стратегические задачи могут уточняться на любом организационном уровне. На производственном предприятии выполнение стратегической задачи по повышению качества продукции требует скоординированных усилий со стороны различных отделов и подразделений этого предприятия. Корпоративные стратегические задачи выполняются также в ходе рабочих процессов, включающих множество видов бизнеса.

Одним из ключевых вопросов при выяснении отношений и ролей со-

стоит в том, чтобы понять, в какой степени руководству понятны стратегические задачи, и какова степень их согласия с постановкой задачи. Во многих организациях, несмотря на огромные временные затраты на разработку стратегических планов, согласия между членами команды руководителей в отношении стратегических задач бизнеса не существует. В документах по стратегическому планированию отражается ход обсуждения долгосрочных трендов в технологии и покупательского поведения потребителей, приводится всесторонний анализ сильных и слабых сторон соперников. Однако в них мало говорится, что поможет сотруднику в ходе его повседневной работы понять, какие виды деятельности, которыми он занимается, способствуют успешному бизнесу.

Часто вместо четко сформулированных задач предлагается список количественных целей бизнеса: по рентабельности, росту продаж, доходам на активы, рыночной долг и/или список программ или проектов для их достижения. Это очень отличается от понимания общих задач, которые организация должна решить, если намерена добиться успеха на рынке.

Основная причина, по которой стратегические задачи не формулируются лучше, состоит в том, что команды из руководителей высшего звена при принятии жестких решений, связанных с выбором варианта, чувствуют себя некомфортно. Функциональные руководители, входящие в состав группы, в первую очередь исходят из того, что они сами выиграют или потеряют от таких решений. Акцент на снижение издержек продукции приведет к изменению баланса сил в сторону производства; ставка на инновации позволит получить большую силу отделу исследований и разработок; ставка на качество будет способствовать усилению роли отделов надежности продукции, а акцент на продажах особенно интересен для увеличения рыночной доли.

Как правило, многие команды топ-менеджеров сглаживают эти различия: вместо конфликтов друг с другом они стараются отыскать компромиссные варианты. Результатом такого "миролюбивого" подхода становятся пространные утверждения, охватывающие слишком много стратегических задач или страдают от избытка цифр, но дающие мало пользы для структуры, в которую входит бизнес-единица. Неудивительно, что итоговой реакцией в организации на подобные заявления становится стратегическая неразбериха.

Не менее важным является выяснение, понятны ли стратегические

задачи остальным сотрудникам (не руководителям) организации, и ка-

190

кова степень их согласия с этими задачами. Доведение стратегических за-

дач бизнеса до сотрудников, участвующих в их реализации, позволяет им согласованно действовать в рамках единых стратегических координат. Не понимая стратегии, работающие на более низких уровнях не имеют никакого выбора и занимаются тем, что им скажут. И наоборот, когда понимание существует, у линейных менеджеров появляется основа для собственных суждений и действий предпринимательского характера, работающих на цели всей организации.

Четко сформулированные стратегические задачи не устраняют и не должны устранять конфликтов. Обсуждения могут носить характер споров, в ходе которых разные стороны высказывают мнения, каким образом стратегия будет проявляться в конкретных обстоятельствах. Предполагается, что в ходе подобных обсуждений формулирование стратегических задач и их доведение до участников создает потенциал для изменения основных отношений между подразделениями организации.

Сделать стратегию понятной – необходимый первый шаг, но его, конечно, недостаточно. Успешная реализация стратегии требует наличия определенных top-характеристик. Знание стратегии просто указывает поле, на котором осуществляется конкурентная игра, но не определяет, сможет ли организация в этой игре выиграть. Победа зависит от трех критичных организаци-

онных top-характеристик: координации, компетенции и вовлеченности.

Выявление потенциала координации связано с определением уровня координации и командной работы между отдельными сотрудниками и их группами, а также с выяснением важности роли в решении стратегической задачи того или иного сотрудника или подразделения организации. В рамки одной функции можно включить только несколько источников устойчивого конкурентного преимущества. Знания и опыт можно купить, однако способность организации реализовать стратегию в ходе командной работы, происходящей в разных частях организации, приобрести нельзя. Более того, все больше требуется командная работа, не ограничиваемая рамками компании и требующая привлечения потребителей, поставщиков и отраслевых партнеров. Нередко разработка продукции тормозится именно потому, что в командной работе не участвовали отделы инженерных проработок, производства и маркетинга, а также потому, что такая командная работа отсутствовала и у руководителей подразделений.

Не менее важным является ответ на вопрос, имеет ли организация доступ к необходимым техническим и управленческим компетенциям для вы-

полнения задачи. Успешная реализация стратегии требует наличия двух типов компетенций: технических/функциональных и управленческих.

Эти компетенции могут быть либо разработаны в самой компании, или получены через союзы с внешними партнерами. Однако привлечения только компетентных инженеров недостаточно. Чтобы эффективно координировать усилия, требуются управленческие и межличностные компетенции на высших и более низких уровнях. Иногда требуется разрабатывать новые компетенции,