Upravlenie_izmeneniyami

171

ния по причинам изменения требований новой экономической, экологической или социальной ситуации. С наибольшим успехом данный метод может быть использован при сотрудничестве инженеров и представителей деловых кругов, в частности, групп разработки стратегий организации.

4.4. Готовые стратегии и методы оценки

Для стадии конвергенции, где используют готовые стратегии и методы оценки характерны следующие особенности:

1.Настойчивость, жесткость мышления и методики здесь являются достоинством; с лабильностью и неопределенностью надо бороться. Основная цель на этом этапе – как можно быстрее уменьшить неопределенность. Поэтому большую помощь здесь оказывает все, что способствует исключению альтернатив, не заслуживающих рассмотрения. Самое главное правило, которое

здесь необходимо принять – это установить порядок принятия решений, уменьшающих разнообразие.

2.Сложным моментом при конвергенции является то, что некоторые подзадачи могут неожиданно приобретать особую важность, так как они не могут быть разрешены без изменения ранее принятых решений, что приводит к цикличности. Избежать этих сложностей можно, если еще на стадии трансформации придать задаче форму, при которой подзадачи предвосхищались бы или исключались действиями на более общем уровне.

3.Модели, используемые для представления поля альтернатив, в ходе конвергенции должны становиться менее абстрактными и более детализированными. Здесь широко могут использоваться математические модели и алгоритмы, в которых отражается сумма знаний в области прикладных наук.

Вэтом разделе описывается содержание двух методов, характерных для стадии конвергенции, алгоритмы которых раскрываются на основе анализа различных конкретных ситуаций.

Системотехника

Цель

Добиться внутренней совместимости между элементами системы и внешней совместимости между системой и окружающей средой.

Алгоритм метода 1.Определить входы и выходы системы.

2.Найти систему функций, при помощи которых входы можно преобразовать в выходы.

3.Подобрать или разработать устройства или элементы организационной структуры для осуществления каждой из этих функций.

4.Проверить полученную систему на внутреннюю и внешнюю совместимость.

Пример реализации алгоритма

Разработать систему управления платной стоянкой автомобилей.

172

1. Определить входы и выходы системы.

Пример входов и выходов системы управления автостоянкой приведен на рис.4.5. Чтобы однозначно определить границы системы и ее назначение, достаточно указать необходимые ей входы и выходы. Однако для этого требуется тщательно исследовать условия среды, в которой должна работать система, и запросы заказчика (эти действия – исследование проектных ситуаций – относятся к стадии дивергенции, описанной в разделе 2.3). Необходимо обозначить на схеме все существенные виды обмена материалами, энергией и информацией между системой и окружающей средой. Не менее важно определить зависимости между входами и выходами во времени, например, интенсивность потока прибывающих и убывающих машин в разное время суток, в разные дни недели и в особые периоды (праздники и т.п.).

2.Найти систему функций, при помощи которых входы можно преобразовать в выходы.

Необходимо выбрать систему функций для преобразования входов, показанных на рис.4.5, в заданные выходы. Поскольку такие преобразования можно сделать различными способами, выбор функций произволен. В данном случае были выбраны следующие функции:

а) регистрация времени прибытия; б) закрепление контрольного талона за прибывшим автомобилем;

в) снятие контрольного талона с убывающего автомобиля; г) расчет суммы и сбор платы.

Эти функции можно самыми различными способами делить на более мелкие или объединять в более крупные. Например, функции а) и б) можно заменить функцией "идентификации каждого прибывающего автомобиля и регистрация времени его прибытия". В этом случае на автомобиль не будет выдаваться контрольный талон, и придется надлежащим образом изменить остальные входы, выходы и функции. Точно так же функцию г) можно разделить на две: "расчет суммы" и "сбор платы", что потребует соответствующих изменений на заключительных этапах этого процесса.

Входы и выходы, находящиеся внутри системы, соединяют между собой и отлаживают систему до достижения полной согласованности между ними (рис.4.7), то есть выясняют, откуда исходит каждое входное и куда направлено каждое выходное воздействие.

Внутренняя согласованность обычно достигается путем длительного поиска методом проб и ошибок. При этом выявляются промахи, допущенные на предыдущих стадиях; например, проектировщик мог забыть о том, что для регистрации времени прибытия и расчета суммы сборов за стоянку необходимо иметь внешний источник сигналов времени.

Трудно найти необходимый уровень детализации функций и обеспечить сохранение всех функций и связей между ними на выбранном уровне, а не выше или ниже его. Функции могут считаться достаточно детализированными, если на следующем этапе проектирования можно подобрать физически независимое устройство для выполнения каждой функции. Ограниченное число случаев расщепления или слияния функций на следующем шаге алгоритма (шаге 3) допустимо, но если большинство функций оказываются слишком детализированными, то функциональное описание как средство декомпозиции задачи проектирования теряет всякий смысл. Хотя в литературе описываются математические методы обеспечения совместимости подсистем, одна ко системотехника успешно может быть применена, в основном, для разра-

3.Подобрать или разработать устройства или элементы организационной структуры для осуществления каждой из этих функций.

Детализировать этот этап здесь нецелесообразно, так как его осуществление не связано с использованием методов системотехники. Если какая-то функция сама представляет собой поточную систему, можно повторить шаги 1 и 2 алгоритма. В противном случае проектировщик использует другие методы, более подходящие для разработки плотносвязанных объектов, вплоть до выполнения чертежей в масштабе. Применительно к организационным структурам эта трудность может преодолеваться разработкой достаточно четких должностных инструкций для каждого элемента объекта управления.

Заметим, что именно на этом этапе выявляется крупнейшее достоинство системотехники: уверенность, с которой можно предоставить субподряды на разработку или поставку физических блоков системы. Эта уверенность основана на том, что входы и выходы каждого блока точно определены. Жесткий контроль над формулировкой требований к входным и выходным характеристикам позволяет заранее выявить и устранить целый ряд неувязок, с которыми обычно приходится сталкиваться при координации проектных работ по субподрядам.

175

4.Проверить полученную систему на внутреннюю и внешнюю совместимость.

Такая проверка на ранней стадии проектирования может осуществляться путем проведения математических или экономических исследований методами теории сетей или теории полезности. На более поздних стадиях могут быть проведены либо физические испытания, либо исследования на основе имитационных моделей с использованием компьютера.

Применительно к описанному примеру целесообразно рассчитать или проверить на модели: время обработки одного автомобиля; предполагаемое время ожидания в очереди; вероятности аварий и задержек; пригодность системы для предполагаемых типов автомобилей; размеры первоначальных капиталовложений и расходов на эксплуатацию стоянки; суммы оборотов; вероятность создания помех другим объектам окружающей среды или возникновения помех с их стороны, влияния темноты, дождя, снега, яркого солнца и т.д. Соответствующие математические модели, позволяющие решать такого рода задачи, дают возможность более четко провести оценку стратегических альтернатив, и в случае необходимости, провести оптимизацию параметров выбранной стратегии.

Кумулятивная стратегия Пейджа

Цель

Сконцентрировать усилия управленцев на анализе и оценке (оба эти процесса носят кумулятивный и конвергентный характер) и уменьшить затраты некумулятивных усилий на синтез решений, которые могут оказаться непригодными, то есть исключить необходимость разрабатывать плохие проекты, чтобы таким образом научиться создавать хорошие.

Алгоритм метода

Кумулятивные этапы 1.Определить существенные цели, то есть такие цели, достижение ко-

торых необходимо, чтобы проект удовлетворял заказчика, потребителей и всех, кого он коснется.

2.Определить внешние факторы, которые могли бы помешать достижению хотя бы одной из существенных целей.

3.Установить критерии, позволяющие однозначно судить о приемлемости принимаемых решений.

4.Разработать методику испытаний по каждому из критериев. Эта методика должна быть такой, чтобы:

а) точность результатов была не большей, чем необходимо, чтобы отличить приемлемое решение от неприемлемого;

б) вначале проводились испытания, затрагивающие большое число альтернативных решений, а потом те, которые затрагивают лишь несколько решений.

176

Некумулятивные этапы 5.Собрать обширное множество альтернативных частных решений

для каждого существенного критерия и подготовить грубые модели для экспериментальных решений.

6.Провести всю последовательность испытаний на этих моделях, отбраковывая после каждого испытания не выдержавшие его модели, пока не обнаружатся явные признаки сходимости к одному комплексу частных решений.

7.Разрешить внутренние противоречия проектного решения:

а) путем разработки новых видов испытаний при одновременном воздействии нескольких факторов (при необходимости пересматривая ранее принятые решения);

или б) путем поиска путей к объединению нескольких частичных решений для

устранения противоречий.

8.Остановиться на одном предварительном (эскизном) решении, удовлетворяющем всем существенным критериям, и только после этого переходить к детализации и уточнению решения.

Пример

Разработать проект здания для учебного заведения с естественным освещением, предусмотрев возможность внесения крупных изменений в методы обучения и в учебное оборудование в течение срока службы здания.

В этом примере описаны шаги алгоритма, относящиеся к кумулятивным этапам; из некумулятивных кратко рассматривается только шаг 7. Кроме того, учитываются лишь некоторые из существенных критериев, которым должно удовлетворять здание.

Кумулятивные этапы 1. Определить существенные цели, то есть такие цели, достижение кото-

рых необходимо, чтобы проект удовлетворял заказчика, потребителей и всех, кого он коснется.

Основные задачи по обеспечению естественного дневного освещения могут быть, например, такими:

а) обеспечение достаточной освещенности важных зон, например, доски и аудиторных столов в каждом классе, в типичный пасмурный день, при низком уровне естественного освещения;

б) гашение бликов от неба, ярко освещенных предметов, прямого солнечного света в ясные дни;

в) предотвращение перегрева помещений летом.

Среди существенных задач, позволяющих в будущем перейти на другие методы обучения, можно было бы указать на следующую:

г) возможность изменить размещение внутренних перегородок после 10 лет эксплуатации.

177

2.Определить внешние факторы, которые могли бы помешать достижению хотя бы одной из существенных целей.

Для случая цели 1а такими внешними факторами являются сезонные и суточные колебания яркости неба. Здесь термин "типичный пасмурный день" необходимо заменить эквивалентом, допускающим точное определение: пасмурное небо по стандарту Международной комиссии по освещению, дающее освещенность горизонтальной поверхности (около 5400 лк). Чтобы определить наихудшие условия, необходимо выполнить измерения преобладающих условий среды, в которой должно функционировать проектируемое изделие – без таких измерений вряд ли целесообразно приступать к проектированию. Если говорить о таких существенных целях, как цель 1г, то, видимо, наихудшим из условий, которые могут встретиться в будущем, явится потребность иметь залы большой площади с открытым обзором, что позволит внедрить методы обучения с применением телевизионной техники. В этом случае также нужно изучить соответствующие тенденции и заранее оценить, какие максимальные безопорные пролеты могут потребоваться в течение расчетного срока эксплуатации здания. Еще одно экстремальное условие заключается в том, что, возможно, потребуется менять расположение внутренних перегородок в довольно широких пределах; эти пределы тоже нужно определить объективными способами.

3.Установить критерии, позволяющие однозначно судить о приемлемости проектных решений.

Критерий для уровня освещенности днем можно установить после тщательного исследования условий, обеспечивающих выполнение таких операций, как, например, чтение с последних рядов записей на доске. В результате таких исследований можно установить минимально приемлемый уровень освещенности на вертикальных и горизонтальных поверхностях. Этот минимум должен быть выражен в виде интервала, а не как точное число, что обеспечит проектировщику некоторый оперативный простор.

Критерий свободной планировки можно выразить через затраты времени и средств на изменение внутренней планировки или через предельные значения длины пролета, которые допускали бы изменение методов обучения.

4.Разработать методику испытаний по каждому из критериев. Эта методика должна быть такой, чтобы:

а) точность результатов была не большей, чем необходимо, чтобы можно было отличить приемлемое решение от неприемлемого;

б) вначале проводились испытания, затрагивающие большое число альтернативных решений, а потом те, которые затрагивают лишь несколько решений.

Чтобы провести испытания по критериям 1а–1б, потребуется "искусственное небо" и соответствующая контрольно-измерительная аппаратура. Точность измерений при каждом измерении ограничена указанным выше критерием: ее должно быть как раз достаточно, чтобы отличить приемлемое решение от неприемлемого.

178

Требование проводить вначале испытания по большому числу альтернативных решений, а потом по тем, которые затрагивают лишь несколько решений, будет удовлетворено, если вести испытания по пунктам 1а и 1г вначале, а по пунктам 1б и 1в – потом.

При проверке решений, касающихся возможности внутренней перестройки, приходится исходить из финансовых соображений. Нужно проанализировать, какое сокращение сроков и снижение затрат на обучение могут дать различные методы обучения, на основе этого анализа составить прогноз на десятилетний период и таким образом провести оценку затрат на материалы и оплату труда при перепланировке здания.

Некумулятивные этапы (шаги 5, 6 и 8 не рассматриваются)

7.Разрешить внутренние противоречия проектного решения:

а) путем разработки новых видов испытаний при одновременном воздействии нескольких факторов (при необходимости пересматривая ранее принятые решения).

Интересным является выбор конструкций окон, поскольку в этой области встречается больше конфликтов, чем при проектировании других элементов здания. Окна должны обеспечивать освещение, регулировать проникновение прямого солнечного света, создавать укромную обстановку в определенных зонах помещения, приглушать блики и слепящий свет, обеспечивать обзор в наиболее благоприятную сторону, препятствовать проникновению шума как в помещение, так и из помещения, служить для регулирования температуры и для вентиляции. Стремясь к максимальному удовлетворению одного из требований, можно прийти к решениям, совершенно неудовлетворительным с точки зрения других требований.

б) путем поиска путей к объединению нескольких частичных решений для устранения противоречий.

Именно так, разумеется, обычно и поступает изобретательный проектировщик, столкнувшись с непримиримыми противоречиями. Здесь можно использовать формальные процедуры на базе математических моделей.

В случае проектирования окон противоречия можно преодолеть путем обеспечения искусственного освещения и вентиляции, защиты же от нескромных взглядов можно добиться применением жалюзи, а не изменением конструкции окна. Искусственная вентиляция и – летом – искусственное охлаждение позволяют не открывать окон и тем самым устраняют проблему борьбы с шумом.

Стратегия Пейджа преследует цель сокращения поиска методом проб и ошибок при проектировании сложных искусственных объектов, призванных своими техническими характеристиками обеспечить конкурентное преимущество компании-производителю. Этот метод создает условия для осознанного принятия решений на стадии разработки и оценки проектных решений и стратегических альтернатив и может служить базой для сотрудничества проектировщиков разных специальностей уже на ранних этапах работы над крупными проектами.

179

Контрольные вопросы:

1.Какие стадии характерны для процесса генерирования стратегических альтернатив?

2.Какие этапы при решении сложных проблем являются типичными?

3.Опишите комплекс задач, соответствующих основным стадиям решения проблем.

4.Дайте характеристику иерархической структуры города как системы управления и проанализируйте ее основные подсистемы.

5.Как соотносятся стадии решения проблем и методы, используемые на этих стадиях?

6.Опишите особенности дивергенции.

7.В чем состоят отличительные черты трансформации?

8.Какие задачи решаются на стадии конвергенции?

9.Каковы положительные и отрицательные особенности декомпозиции

процесса принятия решений?

10.Опишите цель и алгоритм метода исследования поведения потребителей.

11.Что представляет собой метод синектики?

12.Как осуществляется трансформация, использующая метод проектирования нововведений путем смещения границ?

13.Опишите алгоритм и особенности метода проектирования новых функций.

14.Какова цель кумулятивной стратегии Пейджа, и как реализуется алгоритм этого метода?

15.В чем состоят особенности метода системотехники?

180

Глава 5. АНАЛИЗ ПОТЕНЦИАЛА ИЗМЕНЕНИЙ

5.1. Обобщенная модель оценки потенциала изменения

Существует множество технологий разработки бизнес-стратегий. За последние 20 лет появились самые разные приемы стратегического планирования, включая анализ конкурентов, сегментацию рынка и прогнозирование продуктов. При использовании этих мощных инструментов руководители компаний нередко прибегают к помощи консультантов. В большинстве крупных компаний США имеются штатные консультанты по вопросам стратегии и планирования. Кроме того, в американских видах бизнеса ежегодно тратятся миллиарды долларов на получение внешних консультаций по вопросам стратегий.

Однако слишком часто компании обнаруживают, что стратегии, разработанные с помощью таких специалистов, эффективно реализовать не удается. Огромные средства, затраченные на анализ и формулирование стратегий, в конечном счете, редко приводят к чему-то большему, чем замысловатые презентации и отчеты. Операции и поведение функциональных подразделений, групп сотрудников или работников, которым необходимо приспособиться к новым конкурентным реалиям, в основном остаются прежним.

Это происходит потому, что успешно реализуемая стратегия бизнеса требует, чтобы генеральный менеджер и его команда не только выявили возможности для получения конкурентного преимущества на рынке, но и созда-

ли организацию, способную реализовать эти возможности. Организация в целом должна уметь координировать усилия отдельных людей и групп таким образом, чтобы они как единая команда чувствовали запросы рынка и реагировали на них. Разумеется, сказать это намного проще, чем сделать.

Какой бы элегантной и проработанной не была выбранная стратегия, если ее нельзя реализовать, никакой пользы для улучшения функционирования компании она не принесет. Вместе с тем, реализации изменений в любой стратегии рыночных действия не происходит до тех пор, пока существенные изменения не произойдут в самой организации. Это касается изменений в ее подходах к проблемам, в организационных процессах, в структуре и механизме принятия решений.

Анализ потенциала изменений должен дать ответ на вопрос, обладает ли организация top-характеристиками, необходимыми для реализации выбранной стратегии; если нет, то какие барьеры мешают созданию таких характеристик и есть ли способы, позволяющие удалить или нивелировать эти барьеры. Реализуемая стратегия обычно требует от членов организации действовать по-новому. Поэтому успех в значительной степени зависит от сотрудников, вовлеченных в диагностику, анализ и перепроектирование.

К сожалению, многие менеджеры не прибегают к строгому анализу, чтобы понять, как и почему их организации не удается эффективно реализовать стратегию. Одна из причин невнимания к такого рода анализу состоит в