Upravlenie_izmeneniyami

121

вило, при такой конгломератной диверсификации во главу угла ставится достижение финансовой и/ или управленческой синергии. Таким образом, если для взаимосвязанной диверсификации характерны наибольший потенциал создания ценности и большие организационные трудности, то при конгломератной диверсификации складывается совершенно обратная ситуация.

Успешность выбора координаты продукции и рынка зависит от topхарактеристик компании, ее способности поддерживать и наращивать эти характеристики, от потенциала создания ценности на их основе и эффективности реализации этого потенциала.

Географическая координата

Как следует из названия, географическая координата определяет территориальные границы рынков, обслуживаемых корпорацией. Иными словами, эта координата показывает, на какие рынки – локальные, региональные, национальные, международные или глобальные – будут поставляться товары и услуги, предлагаемые корпорацией. Во многих видах бизнеса выход на международный рынок связан с большими трудностями и столкновением с высоким уровнем конкуренции. В то же время конкурентов на местном и (или) региональном уровнях у них либо мало, либо нет вообще. Бизнес, ориентированный на локальные и региональные рынки, может оказаться жизнеспособным, когда:

продукция относится к категории скоропортящейся (например, молочные прдукты);

транспортные издержки составляют значительную долю общих затрат – как правило, это имеет место, если продукция дешевая и громоздкая (пустые металлические емкости) либо дешевая и тяжелая (гравий);

разнообразие потребительских запросов, зависящих от региона (например, состав соуса для барбекю в разных регионах США определяется разными вкусовыми предпочтениями жителей);

получить экономию от масштабов трудно (рестораны с изысканными блюдами).

Внастоящее время основа для выживания большого числа видов бизнеса – это обслуживание рынка, не ограниченного национальными границами. Расширение масштаба деятельности за пределы национального рынка обычно относят к стратегии глобализации, особенности которой изложены в следующем разделе.

Вертикальная координата

Третья координата масштаба не менее важна. Компании должны очень взвешенно принимать решение о звеньях вертикальной цепи (от сырья до потребляемой продукции), в которых они будут непосредственно участвовать. Конечно, далеко не в каждой цепи имеется одно и то же количество звеньев, и не все звенья могут иметь важные промежуточные структуры. Как правило, вертикальная цепь включает добычу и обработку сырья, производство компонентов, сборку продукта (производство), распределение и потребление.

122

Усиление интегрированности структуры увеличивает "ставку" (объем капитальных инвестиций), выделяемую компанией конечным звеньям вертикальной цепи. При обратной интеграции, т.е. интеграции в сторону первичных процессов (ближе к источнику сырья), компания часто входит в бизнес, требующий не только большего капитала, но и управления совершенно иного характера, нежели ключевые виды бизнеса компании. При интеграции конечных процессов (ближе к потребителям) задачи маркетинга тоже существенно отличаются от обычных, решаемых при управлении ключевыми видами бизнеса. Например, когда компания "Texas Instruments" интегрировала конечные процессы, связанные с производством дорогих часов, какое-то время ей удавалось добиваться успеха, но, в конечном счете, она ушла из этого вида бизнеса, поскольку не в полной мере понимала сущность ювелирного дела и маркетинговых аспектов новой для себя продукции.

Успех японских компаний, вертикальная интегрованность которых, как известно, невелика, заставил некоторые американские компании пересмотреть уровень своей вертикальной интеграции и определить, в какой степени он для них необходим или желателен. Действительно, лишь немногим видам бизнеса интеграция необходима технологически. Как правило, для гарантии регулярных поставок материалов или сокращения производственных издержек интеграция не нужна, хотя часто именно этим обосновывают ее проведение. Тем более, что своевременность поставок сырья и комплектующих могут гарантировать отработанные долгосрочные контракты с внешними поставщиками. Нередко это выгоднее, так как интеграция требует дополнительных расходов на развитие новых видов бизнеса и более сложную административную структуру управления.

Вертикальная интеграция необходима в случае угрозы блокирования рынка конкурентами (когда другие структуры бизнеса препятствуют компании выйти на рынок). Например, если конкуренты стараются приобрести организацию – поставщика или заказчика компании, вертикальная интеграция может стать своего рода гарантией, позволяющей избежать риска появления сильной зависимости от поставщика, выступающего конкурентом. Именно этот фактор стимулировал в США слияние сетевых телевизионных структур, кабельных телевизионных компаний и программ развлечения, как это было в случае поглощения компании "ABC" корпорацией "Disney". Вертикальная интеграция может быть желательна также, если для реализации системных инноваций необходимо доведение конфиденциальной информации до бизнесединиц.

Кстати, надо иметь в виду, что при вертикальном интегрировании возможно появление негергии. Так, причиной скромных доходов от инвестиций "General Motors" в 1999-2000 г.г. стала ее активная интеграция с производителями комплектующих, где трудозатраты почти в два раза больше, чем у независимых производителей. Именно это и послужило причиной отделения от корпорации предприятия по выпуску комплектующих и создания на его базе самостоятельной компании.

123

Если вертикально интегрированные единицы компании не могут обслуживать еще и ее конкурентов, у них не будет такой же экономии на масштабах, как у независимого подрядчика. По этой причине большинство авиакомпаний, в прошлом сами занимавшиеся продуктами питания для обслуживания пассажиров в полете, сейчас по более низким ценам покупают их у компаний, поставляющих его самым разным авиалиниям.

Итак, каждая координата имеет свою область действия и свой набор основных характеристик, при помощи которых можно решать поставленные задачи. Однако между координатами продукции и рынка, географического и вертикального охвата существует определенная взаимозависимость.

1.Решения, связанные с координатами продукции и рынка и координатой географического охвата, должны приниматься в контексте конкретной отрасли, поскольку географические границы очень сильно влияют на экономику. А там, где экономика отрасли благоприятствует глобализации, решения по продукции и рынку сильно влияют на выбор географической координаты. Так, вряд ли можно стать сильным конкурентом предприятий отрасли копировальных аппаратов, не имея выхода на мировой рынок.

2.Большая "протяженность" по каждой координате также влияет на сложность структуры корпорации – управлять ею труднее. Именно поэтому корпорации с "длинной" координатой продукции и рынка, как правило, не имеют широкой вертикальной интеграции, и наоборот, высокоинтегрированные корпорации обычно не имеют очень "длинной" координаты продукции и рынка.

Степень связанности

Считается, что основное влияние на масштаб действий корпорации оказывает концепция связанности. Решения относительно степени связанности и уровня масштабов могут существенно повлиять на экономические результаты деятельности бизнес-единиц корпорации.

Компания, приобретающая или развивающая только выгодные виды бизнеса с точки зрения маркетинга, может получить значительную экономию средств на масштабах. Если постоянные издержки распределяются на большее число продуктов, маркетинг компании будет эффективнее, чем у конкурентов, располагающих более узким товарным рядом. При прочих равных условиях, в многоотраслевой компании расходы на маркетинг и распределение каждого вида бизнеса будут намного ниже, чем у бизнес-единиц, действующих самостоятельно.

Такая эффективность позволяет контролировать распределение средств. Их можно направить на виды деятельности, позволяющие создавать дополнительную ценность, например, на разработку новой продукции, на более активное ее продвижение, на снижение цен или выплату более высоких дивидендов. Связанная диверсификация, в основе которой разработка продукции, производство или маркетинг, может существенно повлиять на повышение экономических показателей деятельности корпорации.

124

В неявном виде при принятии любого решения, имеющего отношение к связанности, исходят из того, что на уровне центрального руководства необходимо создать и сохранять один или несколько источников ресурсов или topхарактеристик. Руководители главным образом уделяют внимание созданию необходимых связей и синергии отдельных единиц бизнеса. Но задача центрального руководства усложняется, если источником связанности выступает не один из многих видов ресурсов или top-характеристик (связанная диверсификация), а один-единственный ресурс или top-характеристика. В любом случае, создание ценности на корпоративном уровне – задача не из легких. При включении ранее независимой компании в состав многоотраслевой корпорации (как и в вопросе создания нового вида бизнеса) может проявиться негергия. Даже там, где новой единице предоставляется значительная степень автономии, решения, связанные с крупными инвестициями, принимает центральное руководство, обеспечивая внутреннюю непротиворечивость при согласовании правовых и финансовых вопросов. На вновь приобретенную структуру будет начисляться определенная доля корпоративных накладных расходов. И если нет достаточного потенциала для создания синергии, ожидать экономии не приходится. Это справедливо как для новых видов бизнеса, так и для приобретаемых. Поэтому предварительно следует провести хотя бы качественную оценку того, добьется или нет синергического эффекта компания, планирующая заняться новым для себя бизнесом.

Методы управления масштабом и связностью

Причиной изменения масштабов деятельности может быть любая из перечисленных ниже (в том числе и несколько причин одновременно):

изменения в потребительской или конкурентной среде, в результате чего текущая стратегия компании становится менее привлекательной;

результаты деятельности отдела исследований и разработок, обещающие перспективные приложения за пределами текущих видов бизнеса;

изменения потребительского спроса в сторону расширения ассортимен-

та;

возможное, "упущение" какой-то крупной технической новинки;

недовольство акционеров по поводу ненужного, на их взгляд, создания акционерной стоимости в неключевых видах бизнеса, сопровождающееся требованием изъятия капиталовложений из этих направлений.

Каждая из этих ситуаций, как и множество других, вызывает необходимость в изменении масштабов деятельности корпорации.

Хотя такие изменения могут стимулироваться множеством обстоятельств, для расширения или сокращения масштабов деятельности существует ограниченное число методов. Расширение, например, может проходить за счет внутреннего развития, поглощения или создания того или иного стратегического союза (лицензирование, франчайзинг, совместное предприятие). Каждый из этих вариантов подробнее рассмотрим ниже.

Внутреннее развитие. При использовании такого метода новый вид бизнеса в рамках компании, как правило, создается "из ничего": разрабатыва-

125

ется товар или услуга, возникают соответствующие структуры, ведутся операции, идет маркетинг. Во многих случаях это решение становится альтернативой приобретению существующего бизнеса.

На решение вопроса о создании нового вида бизнеса влияют несколько факторов. Во-первых, информация о том, насколько тесно новый вид бизнеса связан с уже существующими в компании. Чем теснее такая связь с точки зрения технологии, технологического или производственного процесса, целевых потребителей или продукции и рынка, тем легче создавать новый бизнес. Чем слабее эта связь, тем больше дополнительных ресурсов требуется, чтобы новый вид бизнеса встал на ноги.

Во-вторых, следует понять, в каких направлениях деятельности реализуется эта связь. Если связь с текущим бизнесом реализуется на уровне технологии, корпорация может выходить на самые разные рынки. Так, используя свои преимущества в технологии стекла, компания "Corning Glass Works" в разное время занималась разными видами бизнеса: посудой, электронными компонентами, телевизионными трубками, оптико-волоконными кабелями, медицинскими инструментами, лабораторным стеклом, промышленными материалами и продукцией офтальмологического назначения.

Однако, когда в качестве ключевой характеристики выступает маркетинг, компании необходимо действовать несколько иначе. Так, например, компания, выпускающая продукцию для медицинских учреждений, может предлагать в варианте "все в одном комплекте" широкий набор товаров, включая медицинские перчатки, бинты, повязки, больничные кровати, медицинские инструменты и медицинское оборудование. Для изготовления всей этой продукции необходимо множество разных технологий и производственных процессов.

У вариантов внутреннего развития есть несколько недостатков. Вопервых, оно, как правило, идет медленно. В каждой области, где необходимо создать новые top-характеристики, следует найти сотрудников, нанять их на работу и предоставить им какое-то время, чтобы они вышли на определенный уровень производительности в новых для себя организационных условиях. Во-вторых, внутренние разработки особой прибыли не приносят, доходы, получаемые в этом случае, оказываются не более, чем умеренными. Поэтому при создании новых видов бизнеса наиболее часто применяют такой метод диверсификации, как поглощение.

Поглощение. Преимущества поглощения как метода создания нового вида бизнеса хорошо известны:

1.Реализация идет быстрее, чем при внутреннем развитии, поскольку приобретаемая компания уже действует.

2.Потенциальному покупателю доступен больший объем информации, которую он может оценить. Помимо общей информации, он получает финансовые отчеты, подготовленные аудиторскими структурами, а для публичных компаний, чьи акции включены в торги на фондовой бирже, также документы, подаваемые во властные органы. Кроме того, заинтересованные стороны

126

могут обратиться за соответствующей информацией к поставщикам, заказчикам и даже конкурентам (часто через третью сторону) интересующей их компании.

3. При приобретении действующей структуры исключаются расходы на отработку нового вида бизнеса.

Однако как вариант поглощение имеет и свои недостатки:

1.Структура-покупатель никогда не имеет столько информации о ком- пании-цели, сколько необходимо (особенно при варианте поглощения недружественной организации), что часто приводит к неприятным сюрпризам после приобретения компании.

2.Поглощения могут стоить довольно дорого. Например, для компании, чьи акции продаются на фондовой бирже, 40%-ная ценовая надбавка за получение контроля – явление вполне обычное. Это означает, что первые 40% увеличения акционерной стоимости, созданной новыми владельцами, переходят продавцам. (Премия за контроль обычно выплачивается сразу по завершении сделки, и продавцы получают деньги, независимо от того, смогут или нет новые владельцы обеспечить добавление ценности).

3.Интеграция с новой родительской структурой может оказаться трудной и привести к разрушению большей ценности, чем та, которую планировали создать в результате поглощения. Альтернатива поглощению – создание стратегического союза.

Стратегические союзы. Стратегический союз – это любые документально оформленные отношения сотрудничества между организациями, цель которых состоит в получении выгоды от использования конкурентных преимуществ другой компании или вида бизнеса. Стратегический союз может принимать разные формы, включая долгосрочные поставки, соглашение о маркетинге, совместные исследования и разработки, совместное производство, совместное предприятие, создание новых правовых структур для достижения конкретных целей. Основные стимулы создания стратегических союзов: минимизация издержек; улучшение конкурентной позиции; передача знаний организационного характера.

Например, совместное предприятие, созданное "General Motors" и "Toyota" для выпуска японских автомобилей в США, позволило "General Motors" лучше понять сущность некоторых производственных процессов, обеспечивающих более высокое соотношение между затратами и результатами, и тем самым повысить эффективность и получить более высокое качество продукции. В свою очередь, "Toyota" получила готовые мощности американского производителя автомобилей, т.е. смогла действовать в США оперативнее, чем это было бы при ее самостоятельном выходе на американский рынок.

При создании стратегических союзов самым трудным становится обмен повседневными сложными процедурами, хорошо отработанными в каждой компании, например, теми, которые используются при разработке новой продукции. Наиболее эффективно передать такие процедуры часто удается лишь

127

при создании новой структуры, как бы повторяющей организацию в виде совместного предприятия.

Следует отметить, что потенциальные выгоды стратегических союзов обычно очевидны, чего нельзя сказать об их недостатках, как правило, скрытых. Но поскольку эти недостатки могут быть велики, партнеров по созданию стратегического союза следует выбирать очень осторожно. Необходимо обратить внимание на следующее:

мотивация для участия в союзе;

потенциальный конфликт интересов;

предпочтительная продолжительность действия союза;

уровень интегрированности.

Вкачестве примера не самого лучшего партнерства можно вспомнить создание "Microsoft" совместного предприятия с "IBM" для разработки операционной системы OS/2. Однако в это же время "Microsoft" полным ходом разрабатывала и свою операционную систему для настольных компьютеров – Windows – прямого конкурента OS/2. В результате успех "Microsoft" в реализации Windows негативно повлиял на продажи OS/2.

Во многих стратегических союзах основная составляющая ценности, которой обмениваются партнеры, – это информация. С учетом этого важно удостовериться, что информация, стимулирующая создание совместного предприятия, действительно будет получена. Часть сотрудников организации должны либо иметь тесные связи с другой стороной, либо на время вообще отправиться в новую структуру. Правда, здесь возникают свои трудности. Например, многие американские компании, участвующие в совместных предприятиях с японскими структурами бизнеса, жалуются, что вынуждены тратить слишком много времени на подготовку менеджеров, присылаемых к ним для сотрудничества, так как японская сторона слишком часто меняет своих сотрудников. Цель такого поведения японских партнеров прозрачна – они стараются, чтобы информацию получило как можно большее число их сотрудников. Американские партнеры в сборе требуемой информации не всегда столь же успешны и эффективны.

Когда стратегические союзы тщательно продуманы и должным образом реализуются, а мотивы партнеров совместимы друг с другом, они выгодны для всех участников. Однако когда указанного не происходит, подобные союзы могут окончиться неудачей в целом, неудачей с точки зрения одного из участников или общим ухудшением положения дел по сравнению с тем, что было до создания союза. Может произойти и усиление конкурента, так как он получит новые знания. Кроме того, если союз создавался с целью получить очень важные top-характеристики или обеспечить конкурентное преимущество, и эта попытка провалилась, то будет потеряно бесценное время.

Таким образом, если говорить о расширении масштаба деятельности корпорации, видно, что методы диверсификации – внутреннее развитие, поглощение и создание стратегических союзов – обладают каждый и сильными,

ислабыми сторонами, что обычно проявляется в ходе реализации.

128

А теперь обратимся к следующей проблеме: как при необходимости можно сократить масштабы деятельности корпорации.

Изъятие капиталовложений.

Как правило, всегда находится множество причин, объясняющих, почему компания хочет избавится от одного или нескольких направлений деятельности. Например, изъятие капиталовложений может быть: 1) исправлением ошибки, сделанной в свое время из-за плохо продуманного поглощения другой структуры; 2) результатом изменений в конкурентной среде; 3) исключением вынужденно поглощенной единицы бизнеса; 4) результатом финансовых затруднений (или попыткой снизить уровень долговых обязательств корпорации).

Для изъятия капиталовложений компании могут воспользоваться различными методами. Поскольку в этом случае цель компании – выйти из како- го-то бизнеса вовремя и с выгодой, она формулируется проще: воспользо-

ваться методом, обеспечивающим наивысшие возмещения.

Во многих случаях самым выгодным методом изъятия капиталовложений считается продажа бизнеса компании, действующей в той же самой отрасли. Там, где существуют операционные разновидности синергии с другими видами бизнеса покупателя, продавец может получить (через высокую цену) экономическую ценность значительной доли синергии, созданной покупателем. Если условия продажи не оговорены иначе, продавец обычно получает все деньги сразу по завершении сделки и может использовать эти средства немедленно для достижения других корпоративных целей или распределения их между акционерами.

Выкуп контрольного пакета при помощи кредита, когда бизнес-

единица продается группе менеджеров в партнерстве с инвестиционной фирмой, где сделка обещает высокий выигрыш. В этом случае продажа может быть очень привлекательна для продавцов. Но при этом нередко компанияпродавец сохраняет часть долга или капитала в проданной структуре. Этот вариант не подходит для быстро растущих видов бизнеса, поскольку здесь требуются слишком большие инвестиции. Зато он же хорошо работает на зрелых рынках, где могут генерироваться стабильные потоки денежных средств, необходимые для обслуживания высокого уровня задолженности.

Вариант "отпочкования", т.е. передачи части активов вновь образуемой дочерней структуре используется, если бизнес-единица способна функционировать как самостоятельная структура. Отпочкование обычно не приносит поступлений корпорации, изымающей капиталовложения. Вместо этого акционерам родительской корпорации, как правило, передаются акции этой дочерней структуры. Но при анализе варианта отпочкования надо иметь в виду, что рассматриваемая бизнес-единица гарантированно должна быть структурой, способной действовать самостоятельно. Если же некоторые активы (например, завод, склад или продавцы) часто используются совместно с другой единицей бизнеса родительской компании, критичным условием становится заключение соглашений на продолжение совместного пользования та-

129

кими активами или на передачу достаточной их доли отпочковавшейся структуре. Более того, родительская структура может сделать дочерней структуре финансовые вливания, чтобы балансовое положение отпочковавшейся структуры позволило ей встать на ноги и действовать самостоятельно.

Четвертый метод изъятия капитала – "сбор урожая". Как и в других случаях, сначала родительская структура должна принять решение о выходе из конкретного вида бизнеса. Отличие состоит в том, что покидает она его не сразу, а какое-то время продолжает им заниматься, поскольку чистая приведенная стоимость продолжения операций в этом бизнесе в течение какого-то времени существенно превышает выгоды, доступные от его продажи или ликвидации. Почти все инвестиции в этом случае резко сокращаются, особенно расходы на исследования и разработки, в конце концов, они прекращаются полностью. Все затраты тщательно отслеживаются. Поскольку объемы продаж сокращаются, производственные мощности также снижаются, и все активы в ходе этого процесса ликвидируются. Этот вариант наиболее вероятен, когда родительская компания, в отличие от внешних структур, хорошо зная специфику и возможности бизнеса, не может сразу расстаться с ним, считая его не полностью бесперспективным.

Ликвидация активов – это наименее выгодный вариант из всех возможных. В этом случае активы стоят гораздо меньше, чем в действующем бизнесе. Ликвидация рассматривается серьезно как вариант действий только в ряде случаев, когда: а) не предвидится ни одного покупателя; б) у анализируемого вида бизнеса нет возможности отделиться и действовать самостоятельно; в) у бизнеса нет необходимых top-характеристик, и вариант "сбора урожая" не оправдывает себя.

Например, когда компания "Control Data" вышла из бизнеса, связанного с выпуском супермощных компьютеров, ей пришлось самоликвидироваться, поскольку, несмотря на инвестиции, вложенные в бизнес, она не могла выпускать конкурентоспособную продукцию и продолжать действовать на рынке в прежнем режиме.

3.6. Стратегия глобализации

Одна из наиболее ярко проявленных современных тенденций в мировой экономике и политике, воздействующих на компании – процессы глобализации. Повсеместно расходы на транспорт и коммуникации падают, поток информации и технологий через границы увеличивается, национальные инфраструктуры делаются все более похожими друг на друга, а торговые и инвестиционные барьеры – все более низкими. Результатом этих и им подобных процессов становится явный рост объемов международной торговли и международных инвестиций. Поэтому для все большего числа отраслей требуется уже не национальная, а глобальная стратегия.

Большинство аспектов конкурентной стратегии одинаковы как для национальных, так и для глобальных компаний. В обоих случаях успех опреде-

130

ляется степенью привлекательности отраслей, где компания конкурирует, и относительной позицией данной компании в этих отраслях. Как национальные, так и глобальные компании должны хорошо разбираться в структуре своих отраслей, идентифицировать источники своего конкурентного преимущества и анализировать деятельность конкурентов.

В связи с этим понятие "глобальной стратегии" относится к специальным аспектам, возникающим, когда компании ведут борьбу за пределами национальных границ. Необходимость в глобальной стратегии зависит от сущности международной конкуренции в конкретной отрасли, т.е. единого подхода к ней не существует – их много. Кроме того, далеко не всем отраслям требуется глобальная стратегия. Типы международной конкуренции в отраслях можно расположить в виде определенного спектра. На одном краю этого спектра располагаются многонациональные отрасли, представленные во многих странах (иногда даже во всех странах), т.е. отрасли, где конкуренция ведется только в рамках отдельной страны. Связи конкурентного характера по рассматриваемому виду бизнеса между странами в этом случае либо отсутствуют, либо очень слабы. На противоположном краю спектра располагаются действительно глобальные отрасли, где конкуренция в разных странах оказывается взаимосвязанной, поскольку позиция компании в одной стране в значительной степени влияет на ее позицию в других географических точках. В качестве типовых примеров можно привести коммерческие воздушные перевозки, бытовую электронику и многие виды промышленного оборудования.

Любая компания, конкурирующая на международном уровне, должна продавать свою продукцию во многих странах. Некоторые виды деятельности, например, многие из тех, что характерны для продаж и распределения, обязательно привязываются к месту размещения заказчика. Компания, стремящаяся продавать свою продукцию в какой-то стране, должна либо создать там свои маркетинговые, торговые или дистрибьюторские виды деятельности, либо полагаться на другие структуры (например, на дистрибьюторов или на партнеров по совместным предприятиям). Но часть видов деятельности в цепочке ценности может быть не связана с заказчиком, что предоставляет международной компании относительную свободу в выборе числа мест размещения таких видов деятельности. При использовании транснациональной стратегии компания выполняет всю цепочку ценности в каждой стране, где ее дочерняя структура имеет полную или почти полную автономию, позволяющую ей подгонять виды деятельности к особенностям конкретной страны. При использовании глобальной стратегии компания целенаправленно размещает виды деятельности в разных странах и координирует их таким образом, чтобы обеспечить конкурентное преимущество всей сети.

Однако при выходе на зарубежные рынки руководители корпорации должны принять ряд важных решений.

Выбор обслуживаемых стран. Прежде всего, необходимо выбрать, какие страны будет обслуживать корпорация (и определить последовательность выхода на эти рынки). При принятии решения следует обратить особое вни-