Upravlenie_izmeneniyami

221

субъектом управления, каковыми являются компоненты управленческого решения, система управления функционировать не может. Это обстоятельство подчеркивает определяющее место управленческого решения в процессе управления.

Суммируя различные аспекты понятия управленческого решения, можно дать синтетическое определение, интегрирующее не только место управленческого решения в процессе управления социально-экономическими системами, но и основные функциональные аспекты, относящиеся к разработке управленческого решения.

Управленческое решение – это активное действие субъекта управления (управляющей системы) по созданию сигналов управления и управляющих воздействий (способов, мероприятий, программ, планов и т.п.), определяющих деятельность объекта управления (управляемой со- циально-экономической системы) для эффективного разрешения назревшей проблемы, на основе анализа информации о состоянии управляемой системы и использования объективных законов ее функционирования.

Таким образом, в процессе стратегических преобразований осуществление управленческого решения переводит систему управления из состояния S1, в котором она находилась до изменений, в состояние S2, которое отражает достигнутый результат изменений. Как было отмечено в главе 1, достижение целей преобразования может быть признано эффективным, если в результате осуществления стратегических изменений возникает проявленный синергический эффект. Именно наличие синергического эффекта обеспечивает наиболее целесообразное использование ресурсов, которыми располагает компания, и в целом свидетельствует о том, что произведенные структурные изменения действительно оказались целесообразными. Таким образом, в случае положительного результата преобразований уровень синергии в состоянии S2 больше, чем в состоянии S1, то есть

где kи – чистый итоговый эффект преобразования, определяемый формулой

(1.5) главы 1.

Зависимость для чистого итогового эффекта с учетом зависимостей (1.3) и (1.4) может быть представлена в виде

Поскольку получение максимально возможного итогового эффекта и есть главная цель любого стратегического преобразования, управление изменением может рассматриваться как решение задачи максимизации чистого итогового эффекта, описываемого формулой (6.2), при соответствующей системе ограничений. В такой постановке процесс управления изменением мо-

222

жет быть формализован в виде задачи нелинейного математического программирования, представленной следующей моделью

hi(x, t) = 0 (i = 1, 2, …, u),

где x – вектор фазовых координат управляемых переменных процесса изменений, t – координата времени, а система ограничений представлена неравенствами gj(x, t) и равенствами hi(x, t).

Современные исследования в синергетике привели к получению рядом авторов инвариантных моделей, описывающая асимптотику процессов развития открытых систем. Одна из автомодельных задач такого типа представлена формулой, описывающей состояние S системы в пространстве и времени

где x – координата пространства, t – координата времени.

Синергетическая трактовка выражения (6.4) показывает, что в районе центра структуры (верхние "этажи" управления, где x max) в рассматриваемый момент времени t процессы происходят так, как они происходили во всей структуре в прошлом (при t/ t1 0). А картина процессов на периферии структуры (x 0) в момент времени t отражает то, как будут происходить эти процессы во всей структуре в будущем (при t/ t1 1).

Такое представление позволяет понять объективный характер процессов "окостенения" верхних эшелонов бюрократических структур, в связи с их автомодельной устремленностью в прошлое. Это обычно приводит к неумению адаптироваться к сигналам внешней среды, к нежеланию самообучения и саморазвития, поскольку именно прошлое является образцом успеха. При этом, в конечном счете, происходит подмена целей развития организации собственными целями таких управленцев – любой ценой удержаться в руководящем кресле.

Вто же время формула (6.4) показывает, что будущее развития открытой системы управления следует искать в поведении структур, находящихся на периферии по отношению к центру управления. Это в наилучшей мере демонстрируется общественными структурами гражданского общества, которые вносят немалый вклад в процессы преобразований позитивной направленности.

Врамках синергетического подхода следует пересмотреть структуру системы управления, представленную в предыдущем разделе на рис. 6.2. Описанная кибернетическая система управления отражает процессы управления в квазистационарных условиях, когда вход x, определяющий цель функционирования системы, является вполне определенной функцией времени, соответствующей выбранной организационной структурой стратегии.

223

Врезультате входного воздействия объект управления приводится в требуемое состояние, определяемое координатой y, которая по каналу обратной связи сопоставляется с ожидаемым (планируемым) результатом. В такой квазистационарной кибернетической системе требуемая коррекция входного воздействия x, соответствующая сигналам канала обратной связи, вызывается либо внутренними причинами искажения управляющего воздействия, либо возмущающими воздействиями ω, которые априорно предполагаются не слишком большими, чтобы быть способными вывести кибернетическую систему из описанного состояния динамического равновесия (квазистационарного состояния).

Легко заметить, что рассмотренная кибернетическая систем управления является реактивной, то есть ее поведение является реакцией на возникшую ситуацию рассогласованности желаемого и существующего состояния. Иными словами, кибернетическая система управления "живет прошлым", используя для коррекции своих действий информацию об уже состоявшихся событиях. Таким образом, кибернетическая система управления в полной мере является структурой, описывающей лишь процессы событийного пространства.

Вто же время реальные организационные структуры, желающие процветать на рынке, не могут довольствоваться таким реактивным управлением,

адолжны предвидеть возможные события, заглядывать в будущее. Следовательно, эффективной системе управления, кроме информации о существующем состоянии всех процессов, требуется еще и информация о тенденциях развития отраслевого ландшафта, макросреды, общества в целом. Более того, современная система управления "мечтает" воздействовать на внешнюю среду, изменять ее по своему желанию – как в сказке: "По щучьему веленью, по моему хотенью…". Ответов на все эти "претензии" традиционная следящая кибернетическая система управления не имеет.

Для удовлетворения своих же собственных желаний иметь информацию о будущем (и, более того, – управлять им) системе управления, кроме информации из событийного пространства, требуются информационные образы, лежащие за пределами событийного пространства, информационные образы будущего состояния внешней среды на всех уровнях и информационный образ (проект) будущего состояния самой организационной структуры. Имея такие информационные образы, система управления должна путем разработки соответствующего управленческого решения превратить эту информацию в действия, чтобы совместить (а правильнее сказать, максимально сблизить) информационные образы с событийным пространством, с реализованным состоянием системы. Такой подход напоминает действия легендарного барона Мюнхаузена, который вытащил сам себя из болота за собственные же волосы. Однако, несмотря на сказочность описанного образа, синергетический подход призван таким образом трансформировать систему управления, чтобы "сказку сделать былью".

Это означает, что в первую очередь, сама система управления должна преобразоваться так, чтобы соответствовать целям и задачам, которые она

224

перед собой ставит, должна превратиться из следящей в предвидящую сис-

тему, то есть систему, сложность поведения которой превосходит сложность внешних целенаправленных воздействий. Именно это и приводит к необходимости соответствующей трансформации традиционной кибернетической системы управления, к необходимости дополнить ее связями и контурами управления, функционально предназначенными для сканирования и видоизменения будущего. Иными словами, наступило время волшебного пре-

вращения кибернетической системы управления в синергетическую систему управления, то есть систему управления, основанную на принципах и законах синергетики.

Структуру синергетической системы управления в первом приближении можно представить в виде традиционной кибернетической системы с присоединенными к ней следующими связями и блоками (рис.6.3):

каналы футурсвязей, обеспечивающие синергетическую систему управления S информацией об изменяющихся параметрах внешней среды S1;

блоки-анализаторы, трансформирующие эти данные (f) в информационные образы g тенденций развития внешних процессов;

инъекционные каналы, призванные передавать во внешнюю среду целенаправленную информацию J (инъекции) для требуемого изменения бизнес-ландшафта.

Рис.6.3. Схема организации синергетической системы управления: S – синергетическая система управления;

S1 – внешняя среда;

f – информация о параметрах внешней среды; g – информационный образ "будущего";

J – инъекционная информация.

225

Каналы футурсвязей представляют собой своеобразные "информационные щупы", с помощью которых сканируется как макросреда, так и отраслевой бизнес-ландшафт организационной структуры. Потребности в такой информации и ее структура изложены в главе 2 данного учебника, а методы дивергенции, соответствующие задачам информационного сканирования, приведены в главе 4.

Функционирование блока-анализатора построено на методах прогнозирования, моделях временных трендов, методах трансформации, приведенных в главе 4 данного учебника, а также в книге автора "Информационные системы менеджмента". Построенные в результате деятельности блокаанализатора информационные образы g поступают (параллельно с оперативной "тривиальной" информацией x) в субъект управления синергетической системы управления, где используются для генерирования сигналов управления в рамках разрабатываемого управленческого решения.

Созданная управляющей системой стратегия преобразований в дальнейшем реализуется не только в виде сигналов управления m, трансформируемых затем в управляющие воздействия Z в пределах внутренних связей системы управления S, но и в виде инъекционной информации J, направленной во внешнюю среду S1 и предназначенную для изменения последней. Примером такой инъекционной информации может быть реклама о будущих товарах, еще не выпускаемых компанией, пока еще находящихся в разработке. Такая инъекционная "вакцинация" потребительского рынка может еще до появления товара подготовить потенциальных покупателей к позитивному восприятию новой продукции, изменив тем самым внешнюю среду желаемым для синергетической системы управления образом. Максимальных успехов в подобной "вакцинации" в существующих социальных системах добиваются сегодня политики, активно генерируя информационные образы будущего в периоды предвыборной борьбы.

Совершенно очевидно, что синергетическая система структурно существенно более сложна, чем традиционная следящая кибернетическая система управления. Такое увеличение разнообразия на уровне управляющей системы, в силу Закона необходимого разнообразия приводит, как уже отмечалось, к уменьшению разнообразия на периферии системы управления. Тем самым, приведенная на рис.6.3 структура управления снижает разнообразие внешней среды, частично превращая ее за счет информационных "щупов" в периферию синергетической системы управления, снижая тем самым неопределенность, хаос внешней среды, увеличивая ее предсказуемость.

Блоки-анализаторы в синергетической системе управления могут быть организационно оформлены в виде специальных структурных подразделений, а могут и входить в состав структуры управляющей системы в виде соответствующих функциональных элементов.

Инъекционная информация может генерироваться как непосредственно управляющей системой (как это показано на рис.6.3), так и создаваться специальными структурными подразделениями, например, в рамках маркетинго-

226

вой службы. При этом нужно иметь в виду, что такое подразделение внешне как будто не принимает непосредственного участия в производственном процессе (как это обычно делают маркетологи, продвигая произведенную продукцию на рынок), но результаты деятельности таких служб имеют принципиальное значение для формирования будущего компании, для подготовки внешней среды к обеспечению успешного функционирования организации. Такого рода деятельность, безусловно, имеет высокий уровень креатива и требует для выполнения таких функций специалистов совершенно нового облика, имеющих синергетические мировоззренческие установки. Компания, рискнувшая понести затраты на поиск или подготовку таких специалистов, безусловно, сторицей окупит эти затраты.

Схематично процесс развития синергетической системы управления с учетом формулы (6.4) можно представить следующим образом (рис.6.4)

В рассматриваемый момент времени (t = 0) система управления S имеет пространственную координату x = 0. Система окружена внешней средой на уровне отрасли (S1' ) и на уровне макросреды, ограниченной значимой внешней средой (S1'' ). Используя футурсвязи, система получает информацию о параметрах внешней среды из точек (x1, t1) и (x2, t2). На основе этой информа-

227

ции блоки-анализаторы формирую информационные образы будущего состояния внешней среды, на основании чего управляющая система продуцирует стратегические альтернативы, являющиеся информационными образами (S'и и S''и) будущих возможных состояний системы. Можно видеть, что в будущем (в моменты времени t1 и t2) система (при успешной реализации стратегической альтернативы – переводе информационного образа в событийное пространство) переходит в новое состояние, соответствующее новому значению пространственной координаты (x1 и x2). Это возрастание координаты может соответствовать увеличению масштаба бизнеса (например, географической или вертикальной координаты).

При этом из рисунка наглядно видно, как часть внешней среды за счет информационного воздействия и последующего наращивания структурной информации в процессе стратегического преобразования становится периферией новой структуры системы (закрашенные области на рисунке). Как видно, глубина и масштаб преобразований существенно зависят от положения в пространстве и времени точек, с которых снимается информация футурсвязями синергетической системы управления.

Предлагаемое автором видение современных процессов управления могло бы выглядеть не более, чем фантастика, если бы реальная жизнь не опережала любые возможные фантазии. Так, например, недавно стало известно о проводимых японскими учеными исследованиях, в результате которых созданы устройства, моделирующие процесс приема и переваривания человеком пищи. При этом, размещая в ротовой полости некий зонд, передающий от компьютера информационные сигналы, моделирующие ту или иную еду, и совершая жевательные и глотательные движения, человек в полной мере испытывает всю гамму вкусовых ощущений от "потребляемой пищи". Более того, в результате такого "посещения ресторана" у "гурмана" развивается полный комплекс физиологических процессов, включая процессы метаболизма (то есть превращения продуктов питания в конечные субстанции). Легко представить, что эта фантастическая модель может прогнозировать воздействие на организм будущих потребителей тех или иных продуктов питания (включая их вкусовые, питательные, энергетические качества) задолго до их реального появления не только на рынке, но и в производственных цехах компаний.

Таким образом, синергетический подход к процессам управления и реализация на этой основе управленческих решений, направленных на осуществление стратегических преобразований, дает возможность существенно снизить неопределенность в жизнедеятельности организационной структуры.

6.3. Этапы осуществления изменений

До сих пор основное внимание мы уделяли процедурам, связанным с подготовкой изменения. Этот факт отражает необходимость в большинстве случаев тратить больше времени на подготовку, чем непосредственно на

228

осуществление изменения, т.к. успех последнего будет зависеть от качества подготовки. Подготовительная фаза включает в себя следующие этапы, описанные в предыдущих главах:

осознание необходимости изменения (определение проблемы и потребности в изменении, часто обусловленной воздействием внешних факторов на организацию);

разработка стратегии изменений;

определение границ и уровня проведения изменения;

определение сил, действующих при изменении, и факторов, подавляющих процесс (анализ поля сил);

определение вероятной степени сопротивления изменению и возможных причин такого сопротивления.

После подготовительной фазы наступает фаза осуществления изменения, за которой следует оценка изменения. Фазу осуществления изменения обычно представляют в виде следующих трех этапов (табл.6.1):

размораживание;

изменение;

замораживание.

Как показано в табл. 6.1, на первом этапе – размораживания – предыдущие идеи и практики ослабляются, а персонал начинают готовить к изменению. Непосредственно на этапе изменения сотрудников убеждают в необходимости отказаться от старых способов работы и попробовать новые. На этапе замораживания новые способы работы закрепляются в новой общепринятой системе.

С позиций синергетического подхода к процессам преобразований эти три этапа следует понимать следующим образом:

1. Процесс размораживания представляет собой сознательное увеличение энтропийных процессов со стороны организаторов изменений. Возрастание энтропии обусловлено притоком новой информации на уровне элементов

229

системы управления. При этом увеличивается разнообразие, увеличивается хаос, и возрастает непредсказуемость. Как уже отмечалось в главе 1, эти процессы являются жизненно важными, поскольку именно приток новой информации для открытых систем является тем материалом, из которого "строится" обновленная организационная структура.

2.Непосредственное осуществление изменений представляет собой процесс последовательной переработки элементной информации с целью преобразования ее в структурную. Здесь хаотические процессы постепенно структурируются, нарабатываются новые связи и отношения, что приводит к определенному снижению энтропии и обретению организацией новых структурных характеристик.

3.Этап замораживания – это завершение процесса структурирования, когда наработанные связи и отношения закрепляются в виде новых правил и нормативов, которым теперь будет следовать организационная структура. На этом этапе существенно нарастает структурная информация, а элементная информация уменьшается, на низших уровнях структуры сводится к минимуму степень разнообразия. Для структур топ-менеджмента – это этап конвергенции тех завоеваний, которые достигнуты в процессе изменений. Стремление заморозить их, удержать в виде четкой структуры на этом этапе может быть эквивалентом успешности произведенных изменений.

На каждом из трех этапов реализации изменения может возникнуть ряд проблем. На первом этапе проблемой является определение и преодоление сопротивления, а также работа над созданием особого настроя с тем, чтобы можно было принять и осуществить изменение. Проблемы второго этапа, в основном, связаны непосредственно с внедрением изменения – здесь необходимо очень тщательное планирование. Затем на третьем этапе нужно обеспечить, чтобы изменение закрепилось, стало "нормативным", т.е. его настолько должны все воспринять, чтобы оно стало частью организационной культуры. Однако это не случится, если те, кто окажется под воздействием изменения, не смогут с ним справиться, если определенные аспекты нововведений не будут соответствовать ожиданиям или не будет необходимой организационной поддержки. Рассмотрим эти три этапа изменения более подробно.

Этап 1 - размораживание

Необычайно важно настроить всех участников процесса определенным образом, чтобы можно было воспринять и осуществить изменение. Это необходимо в том случае, если будет оказано сопротивление изменениям по причинам, указанным ранее – узкособственнический интерес, непонимание и недостаток доверия, разница в оценке ситуации, низкая терпимость к изменению, недоверие, усталость от изменений и предыдущий неудачный опыт проведения изменения.

На этом этапе необходимо найти способы уменьшения сопротивления, постараться превратить противников изменения в его сторонников. Для успешного преодоления сопротивления можно использовать ряд подходов, из которых наиболее эффективными представляются следующие.

230

Образование и предоставление информации.

Информирование сотрудников об изменении до того, как оно произойдет, предоставление им возможности задать вопросы и высказать свои опасения по поводу предполагаемого изменения, а также создание условий для открытого общения – все это хорошо зарекомендовавшие себя способы дать людям почувствовать, что с ними советуются по поводу изменения, которое, скорее всего, их затронет. Образование и информирование может помочь персоналу понять, почему изменения необходимы, и избежать некоторых из причин, вызывающих сопротивление и основанных на непонимании и различной оценке ситуации. Любая программа, направленная на образование и информирование, которая может включать в себя индивидуальные обсуждения, совещания в группе и презентации, специальные обучающие семинары, меморандумы, отчеты, информационные бюллетени и т. д., должна быть основана на взаимном доверии, а не на отношениях "они нам говорят". Образование и предоставление информации особенно полезны в ситуациях, когда ощущается недостаток информации или используется неточная информация.

Участие и вовлечение

Настоящее участие и вовлечение означает, что инициаторы любого изменения готовы выслушать тех людей, которых затронет изменение, и использовать их советы. Однако этим процессом необходимо управлять с определенной долей осторожности, и его недостатком является обычно значительная протяженность во времени.

Иногда такой подход именно по этой причине просто невозможно применить, если изменение требуется осуществить очень быстро. Подход с применением участия и вовлечения становится наиболее актуальным в случае, если инициаторы изменения нуждаются в дополнительной информации и поддержке тех, кого затронет это изменение.

Помощь и поддержка

Если сотрудники проявляют значительное опасение или беспокойство по поводу изменения, то менеджеры могут обеспечить им поддержку, которая, по-видимому, уменьшит их сопротивление. Вид поддержки будет зависеть от типа изменения, но, тем не менее, может включать в себя обучение новым навыкам, управление стрессом, совещания в группе для обсуждения общих проблем или просто предоставление необходимых условий для того, чтобы эти сотрудники были выслушаны или им была предоставлена моральная поддержка. Опять-таки для этого подхода требуется много времени, он достаточно дорогостоящий и все равно может быть неэффективным. Если нет необходимых денег и времени, то данный подход не будет практически целесообразным.

Переговоры и соглашения

В некоторых ситуациях осуществления изменений совершенно очевидно, что не все смогут получить выгоду, и при этом "проигравшие" могут обладать большой силой для оказания сопротивления преобразованию. В таких случаях имеет смысл применить тактику переговоров и соглашений как с от-