Upravlenie_izmeneniyami

111

значительно увеличиваться, способствуя, таким образом, росту экономии от масштаба, дальнейшему снижению затрат на единицу продукции и, следовательно, росту сверхприбыли.

Стратегия дифференциации

Стратегия дифференциации строится на политике убеждения потребителя в том, что продукция компании превосходит продукцию ее конкурентов. Дифференциация предполагает создание особых свойств продукта или просто формирование у покупателя мнения, что данный продукт является лучшим среди подобных. Главными преимуществами такой стратегии для организации могут быть следующие моменты:

на ее продукцию устанавливается самая высокая цена;

спрос на ее продукцию будет менее эластичным по цене, чем спрос на продукцию конкурентов;

компания может зарабатывать прибыли выше средних;

создаются дополнительные барьеры для вхождения на рынок отрасли новых компаний.

Компания, которая применяет стратегию дифференциации, организует деятельность в ценностной цепочке таким образом, чтобы представлять на рынке уникальную продукцию и развивать лояльность со стороны своих покупателей, убеждая их в том, что отличительные свойства их продукта действительно стоят высокой цены. Дифференциации можно достичь:

предлагая товар, который превосходит товар конкурентов по дизайну, технологиям, функциям и т.д.;

предлагая послепродажные услуги, качественно превосходящие услуги конкурентов;

используя лучшие каналы распределения (что особенно важно для розничного сектора);

создавая более привлекательный бренд с помощью дизайна, рекламы, инноваций и т. д.;

предлагая необычную и более качественную упаковку.

Стратегия дифференциации должна, таким образом, сосредоточиваться на инновациях, новом дизайне, исследованиях и разработках, делая акцент на удовлетворении запросов потребителя и маркетинге. Не будет преувеличением сказать, что дифференциация – это глаза покупателя. Так, один товар может отличаться от другого, скорее своим, брендом или логотипом, чем своими действительно превосходящими качествами. Например, кроссовки с логотипом от "Addidas" имеют цену, намного превосходящую цену таких же кросовок, не имеющих логотипов. Вряд ли можно доказать очевидность преимущества дизайна или качества материала тех или иных товаров. Стратегия дифференциации строится на том факте, что имя определенного дизайнера является модным, и данный товар носит его логотип.

Такая стратегия используется для того, чтобы, не снижая объема продаж, уменьшить ценовую эластичность спроса на продукт. В результате мож-

112

но установить цены выше, чем у конкурентов, и, таким образом, получать прибыли выше средних.

Стратегия фокусирования

Используя стратегию фокусирования, компания сосредоточивает свои усилия на отдельном рынке, либо на сегменте рынка, либо на продукте. Например, компания фокусируется на отдельных группах потребителей, которые объединены по характерным свойствам, например, по возрасту, полу, величине дохода, образу жизни, географическому положению или др. В рамках определенного сегмента компания применяет стратегию лидерства по издержкам либо стратегию дифференциации. Основными преимуществами стратегии фокусирования является то, что она:

не требует крупных вложений в ресурсы по сравнению со стратегиями, направленными на охват всего рынка;

позволяет обслуживать данный сегмент с учетом более узкой специализации компетенции;

делает вход в новый рынок менее дорогостоящим и более простым. Для реализации стратегии фокусирования необходимо:

определить подходящую целевую группу покупателей;

выявить ее запросы;

определить, позволит ли емкость данного сегмента поддерживать деятельность компании;

определить уровень конкуренции в рамках данного сегмента;

производить товар, удовлетворяющий спрос данного сегмента;

принять решение о том, какую стратегию применять на данном сегменте: стратегию лидерства по издержкам или стратегию дифференциации.

Примером компании, которая использует стратегию фокусирования, является "Ferrari". Ее целевой рынок – это высококлассные спортивные машины (с относительно небольшим числом заказчиков по сравнению со всем автомобильным рынком). В отличие от "Toyota" или "Fiat", "Ferrari" не занимается производством семейных автомобилей или малолитражек и крупногабаритных автомобилей. Компания производит автомобили только высокого класса. Ее стратегия – это стратегия дифференциации, основанная на отличном дизайне, превосходной работе всего агрегата и высоких показателях шин на престижных автомобильных соревнованиях Гран При. Такая стратегия позволяет устанавливать цены, намного превосходящие цены конкурентов.

Многие организации, прежде чем размещать свою деятельность на других рыночных сегментах, применяют стратегию фокусирования, позволяющую войти в рынок со своей продукцией.

Впоследние годы теория генерической (родовой) стратегии Портера все чаще подвергается критическим замечаниям. По утверждению Портера, организация должна сделать выбор между стратегией дифференциации и стратегией лидерства по издержкам. Он считал, что если компания "застрянет" между двумя стратегиями, это может привести к оптимизации лишь

113

отельных стадий процесса. Однако есть большое число примеров, как успешно могут действовать на рынке низкозатратные компании, пользуясь стратегией дифференциации. Это, например, японская компания "Nissan" – производитель автомобилей. Ее затраты на единицу продукции являются самыми низкими в отрасли, в то же время цены удерживаются на уровне среднерыночных, а порой и выше. Компания имеет возможность устанавливать завышенные цены потому, что покупатели воспринимают ее продукцию как высококачественную и надежную. Поэтому такие организации, как "Nissan", применяют гибридную стратегию, сочетая элементы дифференциации с политикой ценовой и затратной конкуренции. Успех гибридной стратегии основан на сознательном подходе топ-менеджеров к сочетанию дифференциации с контролем над ценами и издержками.

Несмотря на приведенные критические замечания, родовые стратегии Портера (в исходном виде) могут служить базой для классификации и понимания источника конкурентного преимущества. Тем самым, модель Портера сегодня нужно воспринимать, скорее, как схему, с помощью которой можно классифицировать конкурентные стратегии для лучшего понимания происходящих процессов и их правильного анализа.

3.4. Стратегия ключевых компетенций

За последние десятилетия внимание менеджеров было главным образом приковано к разрыву в показателях деятельности, иногда к разрыву в адаптивности и очень редко к разрыву в возможностях. Но создание ценности – это не только вопрос неотставания от конкурентов и устранения разрыва в показателях деятельности. Сюда должно входить активное управление разрывом в возможностях. Именно поэтому все большее значение приобретают стратегии, основанные на ключевых (стержневых) компетенциях.

В главе 2 рассмотрено, как с помощью внутреннего анализа можно лучше понять значение ключевых компетенций, если разложить их на составляющие (а именно, на ресурсы и компетенции). Там же дано определение ключевым компетенциям и показано, что фундаментом компетенций являются ресурсы, которые, будучи приложенными к процессу деятельности компании, порождают соответствующие компетенции.

При использовании этого вида стратегии важно понимать, как можно развивать существующие и создавать новые компетенции. Для такого понимания более подробно остановимся на сущности ключевых компетенций.

Следует отметить, что в настоящее время конкуренция проявляется в самых разных планах (рис.3.4). Чтобы создать и поддерживать рыночное и интеллектуальное лидерство в глобальном масштабе и в долгосрочном плане, организации потребуется одержать победу на всех уровнях.

Во-первых, существует соперничество за рынки готовой продукции и услуг (первый уровень), т.е. конкуренция в координатах цены и показателей функционирования, представленная на современном рынке сражениями за

115

Технология

Это направление включает наборы технологий, не знакомые традиционным видам бизнеса компании. Набор смежных технологий или поток знаний, например, новое программное обеспечение, надо гармонично объединить с более традиционными технологиями, присущими данному бизнесу. Это означает, что менеджеры должны понимать – им придется работать на основе новой логики (например, внедрение электроники и программного обеспечения в традиционной отрасли производства химических веществ).

Обучение

Обучение новым технологиям, новым потребительским запросам и тому, как интегрировать новые и старые технологии и новые и старые виды бизнеса, должно происходить в командах, поле деятельности которых не ограничивается узкими функциональными границами или рамками отделов. Состав команд со временем будет меняться. Глобализация требует, чтобы члены команд, относящиеся к многочисленным разнообразным культурам,

учились и умели действовать как единая группа.

Распространение знаний

Разработка и использование ключевой компетенции в одном месте и перенос ее на другие возможности бизнеса (причем, достаточно оперативно) побуждает компании активно сотрудничать и передавать знания, навыки и умения между различными бизнес-единицами и географическими регионами.

Создание новых компетенций за счет интеграции существующей базы знания с входящими потоками знаний порождает необходимость заново оценить все составляющие, совместно образующие систему компетенций. В этом отношении выделяют два крупных элемента:

1)знания, которыми располагает персонал, выраженные как в явном, так и неявном виде;

2)знания, связанные с капиталом, как патентованные, так и характерные для отдельного продавца.

Существует комбинация знаний, связанных с людьми, и знаний, определяемых капиталом, которая и становится обобщенной базой компетенции, существующей в организации. Во многих отраслях, таких, как производство полупроводников, доступ к знаниям, характерным для продавца (и умение творчески с ними работать), как правило, настолько же важен, как и генерируемые в организации патентованные знания. На рис.3.5 представлены характеристики компонентов каждого из указанных элементов знаний, образующих, в конечном счете, обобщенную базу компетенции, существующую в организации.

Руководителям необходимо разбираться в относительной значимости различных элементов, формирующих общий профиль компетенции компании. Без этого эффективно управлять ею невозможно.

Достижение сбалансированности между указанными элементами требует постоянного оценивания, так как по мере возникновения разрывов в конкурентном ландшафте они начинают все больше влиять на сущность элемен-

117

дукты, как радиоприемник размером не больше визитной карточки. Пример с миниатюризацией показывает основную характеристику ключевых компетенций. Они значительно шире, чем просто набор технических возможностей.

Ключевые компетенции включают: творческое объединение множества технологий вокруг знания потребностей и запросов потребителя; маркетинговую интуицию; знания и умения, позволяющие управлять ими таким образом, чтобы добиваться синергии.

Второй аспект верного понимания сущности ключевых компетенций – это осознание того, что ключевые компетенции не являются эквивалентом top-характеристик. Top-характеристики (совокупность технического ос-

нащения, организационной структуры и профессионального мастерства)

необходимы для выживания компании, но в отличие от ключевой компетенции часто не обеспечивает дифференциального преимущества над конкурентами, действующими в отрасли. Кроме того, top-характеристики часто уникальны и обслуживают только конкретные функции или группы в рамках отдельной бизнес-единицы и поэтому не могут обеспечивать преимущества в других видах бизнеса

Поскольку компетенции требуют управления сложными итеративными процессами объединения технологий, интеграции обучения во многих частях организации, то продублировать их трудно. Менеджерам необходимо понимать: любая компетенция должна "пропитать" всю организацию.

Значительная часть понимания и обучения отдельных сотрудников на разных организационных уровнях и действующих в разных функциональных сферах, в совокупности составляющих компетенцию, выражена в неявном виде. Использование неявного знания требует постоянных коммуникаций между иерархическими и функциональными границами.

Ключом к овладению сущности компетенции становится понимание не только технологического компонента, но и процесса управления на высшем уровне в масштабе всей организации (характера отношений между функциями в бизнес-единице) или между бизнес-единицами внутри компании, занимающейся несколькими видами бизнеса, а также характера взаимного обучения уровней, функций и бизнес-единиц. В концептуальном виде ключевую компетенцию можно приравнять объединению указанных трех составляющих. Если исходить из такого определения, то формула для выражения ключевой компетенции примет следующий вид

Компетенция = Технология х Процесс управления х Коллективное обучение.

Зависимость между технологией, управлением и средой обучения предполагает, что для совершенствования управления ключевыми компетенциями компании необходимо сфокусироваться на повышении качества ее организации.

118

3.5.Корпоративная стратегия

Вкрупных корпорациях со сложными структурами стратегии формируются как на уровне видов бизнеса, так и на уровне корпорации в целом. Чтобы стратегическое планирование было результативнее, необходимо анализировать деятельность корпорации на уровне отдельных бизнес-единиц. Планирование на уровне вида бизнеса задает границы бизнеса и прогнозирует конкуренцию на выбранном рынке или с выбранным продуктом. Так, на корпоративном уровне менеджеры высшего звена отбирают наиболее перспективные для развития виды бизнеса. Кстати, конкурентоспособность бизнесединиц определяется именно менеджерами высшего уровня, решающими, какие ресурсы и top-характеристики следует использовать в интересах корпорации в целом. Но главное, что необходимо определить при формулировке стратегии – какие новые возможности появятся у бизнес-единицы, вошедшей в состав корпорации.

Корпоративную стратегию как таковую определяют три важнейшие характеристики:

1. Масштаб деятельности корпорации, определяющий, какими вида-

ми бизнеса корпорация должна заниматься.

2. Связанность составляющих, показывающая, какой принцип лежит в основе согласования бизнес-единиц корпорации между собой.

3. Метод управления масштабом и связанностью (метод внутреннего развития, стратегический союз или изъятие капиталовложений), использующийся для изменения масштабов и обеспечения связанности организации.

При определении масштабов деятельности корпорации руководители высшего уровня должны тщательно рассмотреть каждую из координат, связанных с масштабом (координаты продукции и рынка, географического и вертикального охвата). Так, координата продукции и рынка описывает, какими продуктами должна заниматься корпорация или на каких рынках действовать. Например, "Intel" специализируется исключительно на производстве чипов для персональных компьютеров, тогда как "General Electric" развивает 12 видов бизнеса на совершенно разных рынках.

Но, как известно, рынок определяет географическая координата. До последнего времени только немногие структуры, занимающиеся розничными продажами, действовали вдали от границ своих стран. Однако в последнее время ситуация изменилась, появились компании, агрессивно осваивающие иностранные рынки.

Всвою очередь, координата вертикального охвата рынка по-

казывает, какие звенья в цепи должны быть задействованы напрямую, а какие

– нет. Например, "General Motors" в настоящее время расстается с видами бизнеса, связанными с производством запасных частей, тем самым сокращая разброс по вертикали, в то время как "McKesson HBOC" обслуживает своих клиентов в здравоохранении, стараясь охватить все отраслевые структуры: от фармацевтических компаний до предприятий розничной торговли. Вообще,

119

эти параметры координат следует анализировать отдельно, поскольку каждая из них имеет свое обоснование.

При определении степени связанности менеджеры центрального звена прежде всего должны решить, что будет лежать в ее основе: конкурентное преимущество, общее для всех видов бизнеса компании, либо что-то иное (общие ресурсы, гибкость top-характеристик и т.п.). Иметь конкурентное преимущество, конечно, очень выгодно, но жизнеспособность этой стратегии постоянно надо поддерживать. Например, "Hewlett-Packard" в течение многих лет выпускает технически совершенную продукцию. Но чего это стоит компании! К тому же, как правило, в конце концов, компании перерастают эту стратегию. Так и "Hewlett-Packard": сегодня она увеличила масштабы своей деятельности, связанной с производством принтеров, и обслуживает не только узкий, профессиональный сегмент рынка, где к оборудованию предъявляются особые требования (которым занималась раньше), но и массовый рынок.

Другая основа связанности – общие ресурсы и/или возможность легко передавать top-характеристики одной бизнес-единицы другой. Общие ресурсы могут быть самыми разнообразными – от единого бренда до оборудования или системы распределения, а передаваемые top-характеристики могут быть связаны с общим руководством или относиться к одной из функциональных областей, например к маркетингу. Такие ресурсы трудно, а иногда и невозможно конкурентам имитировать, и они долго не теряют своей ценности.

Изменение масштабов

Корпорации, расширяющие масштабы своей деятельности, могут сде-

лать это за счет внутреннего развития, в ходе поглощения других струк-

тур или создания стратегических союзов. Какой метод предпочесть, зависит от ресурсов и top-характеристик корпорации и от того, насколько эти союзы необходимы для достижения успеха на конкретном рынке. Тем более, что при реализации каждого из них появляются проблемы, главным образом организационные:

при внутреннем развитии практически создается новое предприятие, поэтому избавление от узких мест идет за счет использования ресурсов и topхарактеристик других единиц организации;

при слияниях или поглощениях, как правило, менеджменту не хватает информации для анализа кандидатов на слияние или поглощение, поэтому о полноценности интеграции можно судить только после сделки;

при создании стратегического союза нередко возникают проблемы,

связанные с изменениями потребностей партнеров и их целей, что требует долгих переговоров и изменений условий управления бизнесом.

Корпорации могут сократить масштабы деятельности, если станет ясно, что какой-то из видов бизнеса не соответствует их будущей стратегии. При этом приходится решать, как правило, одну-единственную проблему – каким образом при изъятии капиталовложений получить их максимальный возврат. Обычно используют один из пяти существующих методов изъятия: продажа в виде действующего бизнеса; выкуп контрольного пакета при помощи креди-

120

та; передача части активов вновь образуемой дочерней структуре; "сбор урожая" (постепенный выход из бизнеса); ликвидация.

Изменение масштабов деятельности любой крупной корпорации – одна из важнейших новостей, как правило, сопровождаемая комментариями представителей внешних структур – так, например, слияние российских нефтяных компаний "Юкос" и "Сибнефть" бурно обсуждалось в различных сферах бизнеса и политики, длительное время оставаясь центральной новостью СМИ.

В целом решения по масштабам бизнеса (и сопровождающие их явно выраженные или подразумеваемые решения по обеспечению связанности), принимаемые центральным руководством, требуют больших затрат, заметно влияют на рынок и подразумевают долгий срок действия. Они отражают основное направление развития деятельности корпорации – создание экономической ценности.

Роль топ-менеджмента корпорации в формировании направления и масштабов ее деятельности очень велика. Менеджмент связывает виды бизнеса корпорации друг с другом, управляет выходом на рынок новых видов бизнеса и закрывает неперспективные путем изъятия капиталовложений, способствует (или препятствует) развитию пограничных разновидностей синергии, непосредственно влияющей на показатели деятельности компании. Важность компонентов, связанных с масштабом, требует отдельного рассмотрения каждого из них.

Координата продукции и рынка

Вне зависимости от важности этой координаты для компании, менеджмент выбирает один из возможных вариантов участия корпорации в кон-

кретном рынке или наборе таких рынков. Как правило, этот выбор опреде-

ляется логикой, хотя иногда и кажется, что такой выбор – дело случая. Выбирая рынок (рынки), где было бы целесообразно действовать, менеджменту необходимо, прежде всего, ответить на следующие вопросы:

1.Следует ли корпорации заниматься диверсификацией только по единственному виду ресурсов и соответствующим top-характеристикам или лучше основываться на нескольких?

2.Какие конкретные ресурсы и top-характеристики должны служить основой диверсификации?

Когда компании проводят диверсификацию, основываясь на одном виде ресурсов и top-характеристиках, связанных с ключевым бизнесом, их возможности в этом плане ограничены. Например, некоторые фармацевтические компании США диверсифицировали исследовательское направление своей деятельности, сфокусированное на узком диапазоне лекарственных средств терапевтического назначения. Такой же вид диверсификации имеет место в упомянутом слиянии российских компаний "Юкос" и "Сибнефть". В принципе, диверсификация может затрагивать сразу несколько связанных между собой видов бизнеса или иным образом формировать связи между различными бизнес-единицами. Нередко корпорации проводят диверсификацию биз- нес-единиц, вообще не опираясь на общность продукции или рынка. Как пра-