Upravlenie_izmeneniyami

141

Второй уровень согласованности связывает между собой функциональные стратегии. Без обеспечения достаточной степени такого согласования добиться эффективной координации нельзя. Очевидной ценой за это будет энергия менеджеров, напрасно растрачиваемая на разрешение возникающих в организации конфликтов, а также на стремление переложить вину с себя на другого. Менее очевидной ценой будет все более расплывчатое впечатление о бизнесе на рынке. Потребителю порой лучше всего видны любые противоречия внутреннего характера, проявляющиеся у стратегии. Любые утверждения о высоком качестве продукции немедленно подвергнутся сомнению при виде низкопробной упаковки; такое же мнение сложится и о программе продаж, в которой ставка на активное обслуживание потребителей не обеспечивается всесторонней поддержкой при возникновении проблем.

Тест на согласованность редко бывает основным; лишь немногие стратегии в конечном счете отвергаются, если они не проходят проверку на него. Однако тест такого рода может быть полезен для улучшения и уточнения стратегии, для получения гарантии, что все бизнес-элементы ориентированы в одном и том же направлении. Этот тест может также указывать на степень необходимых изменений, требующихся, чтобы согласовать элементы; из-за нехватки ресурсов необходимые изменения могут быть не реализованы. Функциональные менеджеры могут справиться одновременно только с несколькими изменениями, пытаясь при этом продолжать заниматься всеми необходимыми операциями. По этой причине не всегда возможно в одно и то же время заниматься модернизацией старых товарных серий, выходом на новые рынки, изменением системы калькуляции затрат и строительством нового производственного завода.

Тест 4. Оценка соотношения рисков и ожидаемых результатов

Это тестирование призвано прояснить, будут ли прогнозируемые финансовые результаты достигнуты с приемлемым уровнем риска. В конечном счете, все стратегические альтернативы должны пройти тестирование на степень своей финансовой привлекательности. Исходные компоненты для этого теста – обоснованные допущения о будущих поступлениях, издержках и инвестиционных требованиях по каждой альтернативе. В основе этих параметров – убедительное свидетельство об устойчивом конкурентном преимуществе. Использование в качестве меры оценивания финансовых достоинств предлагаемых стратегий часто применяемых показателей – доходов от продаж, роста доходов или заработанных денег – явно недостаточно, поскольку в них игнорируются риски и характеристики временной протяженности.

Более надежным показателем оценивания стратегических альтернатив сегодня считают их способность обеспечивать более высокую акционерную стоимость. Основное допущение, положенное в основу этого подхода, состоит в следующем: рыночная стоимость акций зависит от ожиданий инвесторов, от способности каждого вида бизнеса в компании генерировать деньги. Это надо понимать так, что инвесторы с готовностью будут вкладывать свои

142

средства в компанию, если уверены, что ее менеджеры смогут получить более высокие доходы на эти средства, чем они (инвесторы) могли бы сделать это сами, при равном уровне риска. Именно минимально ожидаемые поступления и определяют стоимость капитала для компании.

Эти идеи вполне приложимы и к оцениванию стратегии, поскольку любая стратегия, нуждающаяся в новых инвестициях, будет оправдана, если только обещаемые поступления окажутся выше стоимости капитала. Чтобы учесть разницу во времени и степень рискованности финансовых выгод и начальных издержек, общая ценность стратегии оценивается с учетом дисконтирования всех потоков денежных средств, которые к ней относятся. Коэф-

фициент дисконтирования – это стоимость капитала с учетом рискованности стратегической альтернативы по сравнению с другими вариантами инвестиций, которые компания может осуществить. Если существуют несколько вариантов стратегии, наилучшим будет вариант, обеспечивающий наибольшую ценность.

Потоки денежных средств имеют то преимущество, что на них не влияет негативно бухгалтерский учет. Предположим, бизнес занимает устойчивую рыночную позицию за счет разрешения своим заказчикам платить через все более длительные промежутки времени. Хотя в этом случае бухгалтерская прибыль существует, у бизнеса может не оказаться достаточных входящих потоков денежных средств для оплаты растущего оборотного капитала или по другим статьям расходов. Быстрый рост продаж может превратить бизнес в активного потребителя денежных средств. Так, некоему дистрибьютору медицинских лазеров пришлось через год объявить себя банкротом, когда объем его продаж утроился. Хотя объявляемые в отчетах доходы были высокими, дебиторская задолженность росла еще быстрее. Компания обнаружила дефицит денежных средств потому, что требовался резкий рост оборотного капитала. В результате пришлось списывать большую часть денежных поступлений следующего года. Это – драматическое "испарение" акционерной стоимости, но любой бизнес, которому постоянно требуется больше денег, чем он генерирует, "съедает" свою акционерную стоимость.

Поскольку оценки стоимости сильно зависят от степени точности допущений, касающихся денежных поступлений, рыночной доли, издержек и временных характеристик, бизнес ведет себя неразумно, если при принятии стратегических решений в качестве решающего аргумента воспользуется результатами, построенными на таких допущениях. Эти методы лучше использовать в качестве основы для анализа чувствительности ключевых допущений: насколько сильно цены, рыночная доля, временные характеристики, издержки и другие подобные параметры должны измениться, чтобы стратегия перестала быть привлекательной. Сможет ли рассматриваемый сценарий быть обоснованным, зависит от конкурентной ситуации, перспектив сохранения преимущества и способности бизнеса реализовывать стратегию. Такой подход меняет акцент и возвращает нас к истокам – к пониманию основ, создающих акционерную ценность.

144

ния в том, что оно помогает команде менеджеров предпринять необходимые шаги по снижению вероятности наступления нежелательных явлений и процессов. Если существует значительный риск, что крупный заказчик предпримет обратное интегрирование (оставив поставщика с неиспользованными мощностями и выйдя на рынок с дополнительной собственной мощностью), что может этот поставщик сделать, то необходимы шаги, позволяющие снизить вероятность такого развития событий.

Иногда предпринять эффективные меры предосторожности вообще невозможно. Особенно это касается событий и тенденций, лежащих за пределами контроля менеджеров. В таких обстоятельствах самое лучшее – подготовить план действий на случай возникновения непредвиденных событий. Такие планы начинают реализовываться, если достигается какое-то пороговое значение по выбранным показателям. Например, такой план может быть сформулирован следующим образом: "Если спрос упадет на 20% ниже прогнозируемого уровня, мы сделаем следующее: выборочно снизим цены, сократим часть сотрудников и активизируем виды деятельности, связанные с новой продукцией".

Некоторые из самых рискованных стратегий способны обеспечить получение желательных результатов только при одном-единственном сценарии внешней среды. Следовательно, успех в этом случае очень сильно зависит от определенных условий: каковы темпы роста, насколько стабильными остаются валютные курсы или как действовали соперники в прошлом и действуют сейчас. Но если ожидаемый сценарий не материализуется, скорее всего, показатели функционирования будут разочаровывающе низкими. Это типичная характеристика так называемой хрупкой стратегии, т.е. стратегии, не выдерживающей суровых условий. В ходе серьезного испытания на предмет выявления того, насколько хрупка стратегия, следует определить, что произойдет, если базовые допущения о привлекательности рыночной возможности окажутся чрезмерно оптимистичными или если реакция основных конкурентов окажется сильнее ожидаемой. И наоборот, к прочной стратегии относится вариант стратегии, обеспечивающий более высокие результаты и в том случае, если сценарий будет разворачиваться не так, как планировалось. Другими словами, такая стратегия окажется успешной в нескольких вариантах сценариев, поскольку она меньше зависит от нежелательных событий.

Заметим, что ахиллесовой пятой формулирования стратегии являются принимаемые допущения. Любой менеджер, оценивающий стратегии, должен быть постоянно начеку, чтобы не поддаться излишнему оптимизму, вносимому в прогнозы. Такой перекос обычно – результат следующих привычек, сформированных менеджерами в условиях неопределенности:

Привязка. Лица, принимающие решение, как правило "привязываются" к определенному исходу (результату), который, как они полагают, в конечном счете произойдет. Такой ожидаемый исход определяет их мышление и подавляет все остальные неопределенности. Поэтому все остальные риски недооцениваются.

145

Избирательное восприятие. На такое избирательное восприятие совместно работают несколько искажающих элементов. Люди, как правило, структурируют новые проблемы в свете своего прошлого опыта (например, специалисты по маркетингу интерпретируют общую проблему менеджмента как маркетинговую). Другая причина смещения от нормы – ожидания людей искажают объективную информацию. Из-за этого факты, противоречащие сложившимся представлениям о той или иной проблеме, не замечаются или им не придается должной значимости.

Иллюзия контроля. Виды деятельности, связанные с планированием, могут вызвать у лиц, принимающих решения, иллюзию, что они влияют на внешнюю среду и даже ее контролируют. В то же самое время руководители зачастую приписывают все успехи собственным усилиям, а за неудачи винят внешние события или все списывают на плохое стечение обстоятельств и неисполнительность персонала.

Пригодность. Обычно акцент делается на уже имеющихся фактах и мнениях. Часто это данные о прошлых успехах, которым приписывается более высокая значимость, чем предположениям о будущем неблагополучном развитии событий. В результате способность новых соперников завоевать признание на рынке и проникнуть на ранее закрытые для них рынки часто недооценивается.

Таким образом, при выявлении прочной жесткой стратегии следует исходить из того, что качество стратегического мышления зависит от базовых допущений, а для выявления критических допущений и проверки их на обоснованность нужно использовать соответствующие жесткие вопросы.

Контрольные вопросы:

1.Осветите основные проблемы целеполагания разработке стратегий.

2.Изложите сущность Закона позитивной динамики Вселенной.

3.Каким образом определяется вклад в итоговый эффект преобразований направленность вектора целей организации?

4.Охарактеризуйте особенности трех основных типов стратегии.

5.В чем состоит сущность родовых стратегических альтернатив?

6.Охарактеризуйте механизм стратегии дифференциации.

7.Что представляют собой ключевые компетенции?

8.Какие преимущества обеспечивает стратегия ключевых компетенций?

9.В чем состоят особенности корпоративной стратегии?

10.Проанализируйте характеристики координат корпоративных стратегий.

11.Опишите особенности и компоненты координаты масштаба.

12.Поясните взаимосвязь координат масштаба и связанности.

13.Какие компоненты относятся к вертикальной координате стратегии?

14.Опишите преимущества и проблемы глобальной стратегии.

15.По каким направлениям оцениваются стратегические альтернативы?

16.Как оценивают риски рассматриваемой стратегической альтернативы?

146

Глава 4. МЕТОДЫ ПОИСКА СТРАТЕГИЙ ПРЕОБРАЗОВАНИЯ

4.1. Состав и выбор методов поиска стратегий изменений

Как было отмечено ранее, процесс разработки стратегий содержит три компонента: анализ исходной ситуации; создание широкого набора стратегических альтернатив; анализ и оценка этих альтернатив. Каждому из выделенных аспектов соответствует определенный набор методов, обеспечивающих эффективное осуществление этапов разработки.

Чтобы яснее представить сущность поиска альтернативных стратегий, представим реализацию стратегии, исходя не из течения самого процесса, а из его результатов. Цепочка событий, связанных с принятием той или иной стратегии, начинается с пожелания потребителя, заказчика (или вышестоящей организации), включает в себя разработку плана (проекта), производство, сбыт и потребление, а заканчивается влиянием созданного в результате принятого решения объекта или процесса на общество и мир в целом. Таким образом, не рассматривая отдельные этапы процесса принятия решения, можно с уверенностью утверждать, что общество (мир) после принятия решения о преобразованиях и его практического осуществления стало иным, не таким, каким было до этого. Если принятое решение было удачным, оно вызвало именно такие изменения, на которые рассчитывал заказчик. Если же ЛПР (лицо, принимающее решение) постигла неудача (что случается чаще), то конечное влияние принятого решения может быть весьма далеким как от ожиданий заказчика, так и от прогнозов ЛПР; и все же и в этом случае оно вызовет изменение того или иного характера. Таким образом, можно заключить,

что цель принятия решения (управления) – положить начало изменени-

ям в окружающей человека среде, включая природные ресурсы и искусственную среду (рис.4.1).

го мнения, законов и т.п. В этом смысле каждый из перечисленных специали-

147

стов, как бы не имеющих отношения к менеджменту, по сути занимается управлением изменениями, так как принимаемые им решения оказывают то или иное влияние на окружающую нас среду. Это действительно так, поскольку в нынешний век суперкоммуникаций управление переросло рамки "непознаваемого умения отдавать приказы и распоряжения", а стало интегральной деятельностью, которая строится на научной основе с эффективным использованием информационных технологий и информационных систем.

Пожалуй, самым явным признаком того, что человечеству нужны более совершенные методы управления, является наличие в промышленно развитых странах крупных неразрешенных проблем, возникающих в связи с применением созданных элементов искусственной среды. Примерами могут служить транспортные заторы, несчастные случаи на дорогах, экологические катастрофы техногенной природы (в частности, трагедия Чернобыля), хронический дефицит таких социальных услуг, как медицинское обслуживание, образование, пресечение и раскрытие преступлений. Эти недостатки можно рассматривать как результат человеческого неумения предвидеть ситуации, которые неизбежно возникают в результате принятия тех или иных управленческих решений.

Если внимательно рассмотреть расширение процесса управления при включении в него помимо конкретных проектных решений также и задач создания систем и системных комплексов (метасистем), то обнаруживается иерархия взаимосвязанных сфер и подсистем, оказывающих существенное влияние на принимаемое решение и оценку его последствий. Применительно к такой метасистеме (мегаполису), каковым является крупный город, упомянутая иерархия представлена на рис.4.2.

При решении любой задачи управления необходимо определенное сочетание логики и интуиции. Пути такого сочетания интуитивного с рациональным в настоящее время не установлены. Возможно, их и нельзя установить в общем виде, в отрыве от конкретной задачи и конкретного человека, так как они зависят от того, какое количество объективной информации имеется в распоряжении ЛПР, а также от его квалификации и опыта.

Вместе с тем, рассматривая изложенные выше компоненты процесса разработки стратегических альтернатив, можно заметить, что для успешного их осуществления необходимо пройти три основные стадии: анализ, синтез и оценку. Другими словами эти три стадии можно определить соответственно как "расчленение задачи на части", "соединение частей по-новому" и "изучение последствий от практического внедрения принятого решения".

Эти три стадии называют дивергенцией, трансформацией и конвер-

генцией. Такое разделение (декомпозиция) является необходимой предпосылкой для внесения методологических изменений на всех стадиях процесса принятия решений и должно предшествовать их воссоединению в единый процесс, пригодный для управления на уровне систем.

148

мегаполиса

Рис.4.2. Иерархическая структура социальноэкономической системы "город"

149

Дивергенция

Термин дивергенция означает расширение границ рассматриваемой ситуации с целью обеспечения достаточно обширного – и достаточно плодотворного – пространства для поиска решения. Дивергентный поиск можно рассматривать как проверку на устойчивость всего, что имеет отношение к решению задачи, как попытку определить, что в иерархии социальных ценностей, сфер деятельности (систем), подсистем и их компонентов (а также в умах тех, кто будет принимать ответственные решения) подвержено изменению, а что можно считать неподвижными точками отсчета. Стабильные и нестабильные точки одинаково часто могут встречаться как на низших уровнях, соответствующих компонентам и их составным частям, так и на высших уровнях коллективных целей и индивидуальных оценочных суждений. На этой ступени нельзя ожидать появления упорядоченной картины; исследователь ситуации (проектировщик, ЛПР) должен по возможности воздерживаться от попыток втиснуть свои выводы в незрелую схему. Принятие решений нужно отложить до следующих стадий, когда станет известно достаточно много обо всем, что связано с поставленной задачей, и на основе этих знаний можно будет предвидеть вероятные последствия различных способов использования полученных данных.

Необходимо отметить, что работа на этой стадии включат в себя как логические, так и интуитивные действия и требует понимания принципов этого этапа. Иначе можно впасть в типичную ошибку новичков в области методологии, когда они слишком много занимаются спекулятивными размышлениями "в кабинетном кресле" и не осознают необходимости сбора фактов прежде, чем можно будет принимать важные решения, и прежде, чем им самим станет ясно, чего они хотят. В связи с этим многим менеджерам, даже имеющим опыт управления, приходится переучиваться, чтобы приобрести свободу, гибкость и широту взглядов, которые нужны до того, как будут приняты управленческие решения, и до того, как станет целесообразно приниматься за что-либо похожее на окончательную проработку проектного решения.

Затраты этого периода, как бы высоки они ни были, при правильной организации дивергентного поиска окупаются сполна как в части денежных средств, так и в общем времени реализации принятого решения. Японские специалисты управления отчетливо продемонстрировали, что длина периода предпроектных исследований и планирования имеет большое значение и по сути является решающей как для общего времени исполнения, так и для качества выполненной работы. В то же время затраты на такого рода предпроектную деятельность легко могут выйти из-под контроля. Чтобы этого не случилось, нужно достаточно реально определить размеры убытков, к которым привел бы отказ от сбора информации. Кроме того, определенную часть связанных с поиском затрат следует направить на управление этим поиском, а не на его выполнение. Например, лучше убедиться, что информация берется из надежных источников, чем черпать данные откуда придется в надежде, что

150

попадется что-нибудь ценное, или просто потому, что исследователь случайно знает о существовании данного источника информации.

Основной ошибкой на этой стадии является неправильная постановка вопросов. Постановку вопросов и принятие решений о том, куда обратиться за ответом и насколько грубыми или точными должны быть эти ответы, следует предоставить самым опытным и разумным специалистам, которых удастся привлечь к этой работе.

Вкратце можно сказать, что цель дивергентного поиска заключается в том, чтобы перестроить или разрушить первоначальный вариант технического задания (требований заказчика), выявив при этом те аспекты решаемой проблемы, которые позволяют получить ценные и осуществимые изменения. Проводить дивергентный поиск – это значит также с минимальными затратами и в кратчайшие сроки приобретать новый опыт, достаточный для того, чтобы противодействовать всем ошибочным установкам, из которых исходили вначале и заказчики, и ЛПР при постановке задачи.

Трансформация

Трансформация - это стадия создания принципов и концепций, пора высокого творчества, вдохновенных догадок и озарений - всего, что составляет радость творческого труда при решении проблем. Это и самая ответственная стадия, когда совершаются крупные ошибки, когда могут восторжествовать необузданный оптимизм или узость мышления, когда необходимы большой опыт и здравомыслие, чтобы не огорчить мир дорогостоящим и бесполезными (или хуже того – вредными) результатами больших, но неверно направленных затрат человеческого труда.

Это стадия, когда суждения о ценностях и о технических возможностях объединяются в решения, которые должны отражать реальные политические, экономические и эксплуатационные аспекты проблемной ситуации. Из всего этого возникает общая концептуальная схема проектируемого объекта или системы, которая кажется удачной, хотя это и нельзя показать. Создание концептуальной схемы в данном случае представляет собой творческий акт преобразования сложной задачи в простую путем изменения ее формы и принятия решения о том, что необходимо подчеркнуть, а чем можно пренебречь.

Инструментом на этой важнейшей стадии служат специальные слова и символы, придуманные для обозначения частей задачи. Из них составляется "язык проблемы", который кладется в основу дальнейшей работы.

Важнейшими условиями успешной трансформации являются, вопервых, свобода изменения подцелей, позволяющих избежать серьезных потерь качества, и, во-вторых, быстрота оценки возможностей и последствий реализации любой конкретной последовательности подцелей. Это второе условие почти невыполнимо, так как изменение подцелей означает переход к принципиально иному проекту (решению). Такое изменение может вызвать фатальные задержки обратной связи от практического опыта, обеспечивающей поступление информации, необходимой для обоснованного выбора под-