Upravlenie_izmeneniyami

71

Чтобы разделить получаемые данные для их более точного измерения, в части восприятия бренда (брендов) компании можно выделить несколько значимых индикаторов: покупки, совершаемые различными сегментами потребителей; откладывание покупок до того момента, пока объявленное расширение товарной серии не станет возможным; ответы потребителей на вопросы в ходе исследований об их отношении к бренду (брендам) компании; сопоставлении брендов с брендами конкурентов или брендами в целом. К источникам получения данных можно отнести исследования третьих сторон; потребительские исследования, выполняемые самой компанией; научные исследования; интервьюирование прежних, настоящих и потенциальных потребителей.

Оценивание потоков активов

Рост или снижение запаса какого-то типа активов может существенно повлиять на разработку стратегии и ее реализацию. Иногда очевидно, что компания теряет поставки (или запас) какого-то актива; как следствие, это отрицательно сказывается на разработках и реализации стратегии. Но часто компании не уделяют должного внимания снижению запасов некоторых типов активов (восприятия и политического характера), что может негативно повлиять на результаты, связанные с ее стратегией действий на рынке. Известен опыт, полученный "Coca-Cola" в результате появления испорченной продукции на рынке Европы летом 1999 г. Как только власти Бельгии и Франции, занимающиеся вопросами здравоохранения, объявили об очевидной связи между некоторыми случаями заболевания и употреблением баночной колы, положительное восприятие бренда "Coca-Cola" стало быстро меркнуть. По этой причине объемы продаж ее продукции в ряде стран резко сократились.

Поток активов – это разница между запасами какого-то актива в два разных момента времени, поэтому их оценка строится на методах, показанных для оценивания запасов активов (см. табл.2.4). В какой-то момент времени для определения количества имеющихся наличных средств используются отчеты о динамике средств; затем полученные результаты сравниваются с прежними данными, и по этой разнице устанавливают, произошло увеличение или снижение запаса. Обзоры или интервью с потребителями о степени их удовлетворения товарами и услугами компании позволяют получить параметры отсчета, чтобы установить, что происходит с такими нематериальными активами, как восприятие компании и ее продукции.

Анализ деятельности организации обеспечивается не только за счет исследования ресурсов. Не менее тщательно должны быть изучены и оценены компетенции.

Анализ компетенций

Как уже отмечалось, компетенции – это свойства, подобные навыкам, знаниям, технологиям и отношениям, которые присущи конкурентам на рынке одной отрасли. Например, чтобы войти на рынок фармацевтической отрасли, необходимо, во-первых, обладать способностью производить лекарства

72

(используя для этой цели специальное оборудование), во-вторых (что еще важнее), понимать, каким образом те или иные препараты воздействуют на человеческий организм. Любая организация, которая смогла выжить на рынке этой отрасли, доказала, что владеет обеими компетенциями. Все участники фармацевтического рынка обладают одинаковыми компетенциями (основными способностями) в области исследований и разработок, маркетинга, производства и сбыта продукции. Эти компетенции менее материальны, чем ресурсы, и, следовательно, их сложнее оценить. По сути, фундаментом компе-

тенций являются ресурсы, которые, будучи приложенными к процессу деятельности компании, порождают соответствующие компетенции.

Так, например, знания о достижениях химического синтеза в получении биологически активных субстанций составляют ресурс фармацевтической компании, но эти знания, воплощенные в процесс создания лекарственного средства, превращаются в компетенцию фирмы, связанную с возможностью про-

изводить новый препарат. Можно сказать, что ресурсы представляет собой

потенциал организации, в то время как компетенции отражают ее ре-

альную дееспособность на рынке. Компетенции чаще всего возникают изнутри, но могут приобретаться различными способами извне, а также путем сотрудничества с поставщиками, дистрибьюторами или заказчиками.

Компетенции отличаются от стержневых компетенций тем, что они не дают наилучшего результата. Кроме того, они ничем не отличаются от компетенций конкурентов компании в той же отрасли. Тем не менее, компетенции очень важны для выживания в конкретном бизнесе. Они также обладают потенциалом развития и преобразования в стержневые компетенции.

Стержневая компетенция появляется в том случае, если организация использует свои компетенции и ресурсы более эффективно, чем ее конкуренты. Благодаря своей отличительной способности компания имеет возможность производить такую продукцию, которую покупатели ценят выше, чем продукцию конкурентов. Достигается это за счет лучших знаний, владения информацией, наличия навыков, превосходящих навыки конкурентов, использования новейших технологий, наличия соответствующих взаимоотношений между структурными подразделениями, созданных компанией сетей и завоеванной репутации.

Можно сказать, что стержневая компетенция представляет собой

совокупность наилучшего использования ресурсов и наилучшего развития общих компетенций.

Стержневые компетенции отличаются от общих компетенций тем, что

они:

присущи только тем компаниям, показатели которых превосходят средний уровень, характерный для данной отрасли;

отличаются уникальностью и свойственны только одной компании;

отличаются сложностью;

не поддаются копированию;

связаны с удовлетворением запросов заказчика;

73

способствуют повышению ценности продукта чаще, чем общие компетенции;

чаще всего появляются в результате особых взаимоотношений с клиентами, дистрибьюторами и поставщиками;

базируются на превосходных умениях и знаниях сотрудников компании.

Вавтомобильной отрасли все производители обладают компетенциями

иресурсами, необходимыми для производства автомобиля. Однако такие компании, как "BMW", имеют стержневые компетенции в области дизайна, конструкции двигателя и маркетинговой политики, что создает им репутацию производителя высококачественного автомобиля. Эти стержневые компетенции позволяют компании "BMW" продавать свою продукцию по престижной цене. Таким образом, стержневые компетенции являются основой конкурентного преимущества организации.

Некоторые исследователи иначе объясняют стержневые компетенции, считая, что конкурентное преимущество основывается на отличитель-

ных способностях компании, ее дифференцирующих идеях.

Отличительная способность может быть обусловлена репутацией фирмы, ее структурой (внутренние и внешние отношения), инновациями и стратегическими активами. Так, конкурентное преимущество компании "Marks & Spencer" объясняется тем, что она имеет репутацию фирмы, акцентирующей свое внимание на качестве и особых отношениях с поставщиками и покупателями. "Marks & Spencer" поддерживает в высшей степени обязывающие, но в то же время взаимовыгодные отношения со своими поставщиками. Она требует от своих партнеров высококачественную продукцию по иным ценам и предлагает гибкие условия в обмен на очень крупные заказы. Ее отношения с покупателями строятся на принципах отличного обслуживания, возврата денег и обмена товаров по требованию покупателей, а также обеспечения высокого качества продукции. В итоге результаты деятельности "Marks & Spencer" намного превосходят результаты других компаний, также занятых производством одежды.

Стержневая компетенция является следствием уникального и отличительного подхода, который организация строит, развивает, интегрирует и применяет по отношению к своим ресурсам и компетенциям. Существующую стержневую компетенцию можно оценить по следующим показателям:

фокусирование на покупателе - адекватно ли отражаются запросы клиентов?

уникальность - возможно ли подделывание продукта, и если возможно, то как быстро?

гибкость - возможна ли быстрая адаптация в условиях изменений на рынке отрасли?

увеличение ценности продукта - в какой степени возможно увеличение ценности товаров или услуг?

устойчивость - как долго можно сохранять превосходство на рынке?

74

Приведенные критерии можно использовать при сравнении компетенций со стержневыми компетенциями, особенно если возникает необходимость оценить потенциал первых для создания новых стержневых компетенций.

Стержневые компетенции не следует рассматривать как постоянный фактор. Изменения в технологиях и в самом обществе происходят с большой скоростью, поэтому стержневые компетенции должны постоянно адаптироваться к этим изменениям, в результате чего должны создаваться и новые компетенции. Хорошим подтверждением сказанного служит пример с компанией "IBM". В начале 1980-ых годов стержневые компетенции компании находились в сфере дизайна, производства, маркетинга и продаж персональных компьютеров. Ценность этих компетенций была утрачена в конце 1980-х - 1990-х годов, когда конкурентам "IBM" тоже удалось развить свои компетенции в области дизайна и производства собственных компьютеров, добившись при этом снижения себестоимости производства. Компания "IBM" не смогла вовремя адаптировать стержневые компетенции, поэтому они остались просто отраслевыми. Превосходство "IBM" на рынке было утрачено, так как компания не смогла удержать своего преимущества.

В целом можно сказать, что задачами анализа ресурсов, компетенций и стержневых компетенций являются:

понимание природы и причин возникновения частных стержневых компетенций;

определение способов адаптации существующих стержневых компетенций;

определение необходимости создания новых стрежневых компетенций;

определение потенциальных источников стержневых компетенций, основанных на ресурсах и компетенциях;

определение соотнесенности стержневых компетенций с запросами

клиентов.

Ресурсы, компетенции и стержневые компетенции, безусловно, связаны с организацией ценностной цепочки. В свете этого очень большое значение приобретает операционный анализ, а также исследование степени координации видов деятельности, направленных на развитие цепочки ценностей.

Анализ видов деятельности в ценностной цепочке

Анализ ценностной цепочки, предложенный Портером в 1985 году помогает понять, каким образом разные виды деятельности организации способствуют увеличению ценности продукции и услуг по сравнению с затратами на используемые ресурсы. Один и тот же продукт может быть произведен компанией при различных способах организации ее деятельности. Анализ ценностной цепочки помогает менеджерам понять, насколько эффективно и продуктивно размещена (конфигурирована) и скоординирована производственная деятельность их организации. Критерием может послужить оценка

75

стоимости, добавленной в процессе преобразования ресурсов в конечную продукцию, поступающую на рынок в виде товаров или услуг. Стоимость измеряется ценой, которую покупатель готов заплатить за товар.

Ценность продукта можно увеличить двумя способами:

1)изменяя мнение о продукте таким образом, чтобы потребитель был готов заплатить более высокую цену за него, а не за подобный продукт, выпускаемый другими компаниями;

2)сокращая свои производственные затраты до уровня ниже затрат конкурентов.

Увеличение ценности продукта приводит к появлению добавленной стоимости. Добавленная стоимость товара или услуг – это разница между

финансовой стоимостью конечного продукта и финансовой стоимостью сырья. Когда лист металла проходит через различные стадии производства автомобиля, добавляется стоимость, в результате чего тонна металла ценой в несколько десятков тысяч рублей становится автомобилем, который стоит уже несколько сотен тысяч рублей. Величина добавленной стоимости зависит от качества управления операционным процессом. Если производитель несет потери вследствие затоваривания на складах или работы на устаревшем оборудовании, то стоимость, добавленная в процессе производства, будет ниже.

Существует очевидная связь между производственной деятельностью, стержневыми компетенциями, общими компетенциями и ресурсами. Ресурсы составляют начальные компоненты производственного процесса (то, что на входе), в то время как компетенции и стержневые компетенции обеспечивают умения и знания, необходимые для реализации производственного процесса. Чем сильнее интегрируются стержневые компетенции в ценностную цепочку, тем выше будет добавленная стоимость продукта.

Процесс создания ценностной цепочки

Компании можно рассматривать как системы, которые преобразуют начальные компоненты (ресурсы, сырье и т.д.) в конечный продукт (товары и услуги), как это показано на рис. 2.9.

Рис.2.9. Укрупненная схема создания добавленной стоимости

76

В результате внутриорганизационной деятельности стоимость вводимых ресурсов увеличивается. Стоимость готовой продукции эквивалентна цене, которую покупатель готов заплатить за нее. Разница между конечной стоимостью и общими затратами составляет маржу (в бухгалтерском учете она называется валовым доходом, т.е. доходом до вычета налогов, процентов и непредвиденных расходов).

Деятельность внутри цепочки можно разбить на основные и вспомогательные виды. Основные виды деятельности непосредственно добавляют стоимость к конечному продукту. Вспомогательные виды деятельности добавляют стоимость не прямо, а косвенно, способствуя эффективному выполнению основных видов деятельности. В табл. 2.5 приведены основные и вспомогательные виды деятельности.

Таблица 2.5

Составляющие ценностной цепочки

Анализ ценностной цепочки

Ценностная цепочка одной организации сплетается с цепочками других организаций, в частности с цепочками поставщиков и дистрибьюторов. Эта "цепочка ценностных цепочек" иногда называется ценностной системой или общей цепочкой поставок. Связи с поставщиками принято считать восходящими, связи с дистрибьюторами и заказчиками - нисходящими.

77

Разные типы организаций будут иметь различные ценностные цепочки. Например, ценностная цепочка компании "Dixons", розничного продавца электротоваров, не включает дизайн и производство товаров, которые она продает. Ценностная цепочка "Marks & Spencer" включает дизайн, но не включает производственное звено.

Однако не все виды деятельности компании одинаково важны в процессе создания ценностной цепочки. Те виды деятельности, которые являются более значимыми, называются основными (стержневыми), и они тесно связаны со стержневыми компетенциями. Так, например, для Дома мод Кальвина Кляйна деятельность, связанная с разработкой дизайна, является очень важной с точки зрения добавления стоимости, поэтому стержневые компетенции компании сконцентрированы именно в этой сфере.

Анализ видов деятельности по добавлению стоимости, помогает установить, где происходит наибольшее увеличение стоимости, а где есть потенциал для ее увеличения за счет изменения размещения видов деятельности и улучшения их координирования. Важно отметить, что ценностную цепочку организации следует анализировать не изолированно, а во взаимосвязи с поставщиками, дистрибьюторами и клиентами.

Анализ ценностной цепочки организации будет включать, например, следующие моменты:

анализ всей деятельности компании;

определение основных видов деятельности организации и их взаимосвязь со стержневыми компетенциями и существующими стратегиями компании;

определение эффективности и производительности отдельных видов деятельности;

изучение взаимодействий между отдельными видами деятельности;

определение блокировок (препятствий для взаимодействий), снижающих конкурентное преимущество организации.

Спомощью методов анализа ценностную цепочку исследуемой организации сравнивают с ценностной цепочкой конкурентов. В результате определяют преимущества и недостатки альтернативных вариантов размещения видов деятельности.

Целью анализа ценностной цепочки является поиск возможных путей улучшения результатов отдельных видов деятельности и взаимодействия между ними. Это может быть улучшение размещения отдельных видов деятельности или усиление координации между ними. Чрезвычайно важно установить, насколько ценностная цепочка поддерживает существующую стратегию компании. Например, если существующая стратегия направлена на повышение качества, тогда все виды деятельности должны быть ориентированы на создание высококачественного продукта. В то же время, если организация ведет борьбу за конкурентные цены, то все виды деятельности должны способствовать минимизации затрат.

78

В последние годы в организациях наметилась тенденция сосредотачиваться на основных видах деятельности, связанных со стержневыми компетенциями, и передавать субконтракторам (соисполнителям) те производственные процессы, которые не являются для них основными. Так, например, модные дома концентрируются на дизайне и маркетинге, а пошив изделий передают в те компании, в которых основным видом деятельности является производство одежды. Сочетание комплементарных (дополняющих) стержневых компетенций увеличивает конкурентное преимущество всех сотрудничающих организаций. Следовательно, анализ ценностной цепочки должен включать также поиск потенциальных возможностей увеличения стоимости за счет привлечения субконтракторов.

Итак, целью внутреннего анализа является определение потенциала компании для создания конкурентного преимущества. Основными источниками конкурентного преимущества являются стержневые компетенции, а также соответствующие размещение и координация всех видов деятельности по увеличению ценности продукта. Важным является анализ связей между существующими стратегиями, стержневыми компетенциями и основными видами деятельности в ценностной цепочке, поскольку именно здесь заложен основной потенциал для конкурентного преимущества. Не менее важно изучить другие источники, компетенции и виды деятельности, чтобы определить возможность развития новых стержневых компетенций и основных видов деятельности. В результате внутреннего анализа определяются также возможности повышения эффективности путем перераспределения видов деятельности и улучшения их интеграции с тем, чтобы удалить блокировки системы, если они обнаружены. И наконец, анализ позволяет оценить потенциал сотрудничества с поставщиками, дистрибьюторами и заказчиками, которое улучшит результаты деятельности компании. На основании внутреннего анализа становится возможным формирование будущих стратегий.

Анализ влияния субъекта управления на деятельность организации

Анализ ценностной цепочки представляет собой диагностику объекта управления, позволяя установить эффективность того или иного вида деятельности управляемой системы. Однако следует подчеркнуть, что эффективный внутренний анализ невозможен, если диагностике будет подвергнут только объект управления, поскольку львиная доля успешности конкретного вида деятельности лежит в эффективности функционирования соответствующих подсистем субъекта управления (управляющей подсистемы), а также в адекватной реакции исполнительного механизма (исполнительной системы).

Поэтому диагностический анализ на основе ценностной цепочки необходимо дополнить анализом влияния субъекта управления на дея-

тельность организации. Целью данного исследования – выявить сильные стороны и слабые места менеджмента организации. Такой анализ можно осуществить на основе упрощенной структурной модели взаимосвязи процес-

80

причастности этой структуры к определенному компоненту деятельности, независимо от места этой структуры в организационной иерархии субъекта управления. В соответствии с этим принципом в сферу ответственности анализируемого этапа могут попасть структуры и элементы разных уровней и рангов.

Рассмотрим такую модель взаимосвязи компонентов деятельности и подсистем организационной структуры на примере диагностического анализа организационной структуры высшего учебного заведения (рис.2.11).

Целью деятельности высшего учебного заведения является подготовка специалистов определенного направления и специальности. На вход системы управления – вуза – поступают абитуриенты, а на выходе в результате осуществления деятельности этой организационной структуры как системы управления появляются специалисты, соответствующие общественным потребностям и требованиям рынка труда.

В такой постановке задачи исследования компонентами объекта управления рассматриваемой системы управления являются студенты и основные этапы учебного процесса со всеми обеспечивающими их подсистемами.

Что касается субъекта управления, то по отношению к указанным компонентам объекта управления таким субъектом является вся организационная структура вуза. Естественно, что в рамках иерархических взаимоотношений в вузовской оргструктуре, здесь возможна дальнейшая декомпозиция с выявлением соответствующих объектов и субъектов управления на всех уровнях и рангах системы управления. Однако в рамках целей диагностического анали-