3.9. Особые проблемы и «трудные работники»

У Вас есть несколько подчиненных, которые совершают не­мотивированные действия. Как направить их деятельность?

Варианты действий

Прежде всего следует прояснить некоторые недоразумения, которые, похоже, имеют место. Единственные немотивированные люди — это покойники. Таким образом, Вы хотите сказать, что Ваши подчиненные не стремятся делать то, что Вы от них тре­буете. А Вы не можете мотивировать никого, кроме самого се­бя. Однако Вы в состоянии стимулировать в окружающих мотивирующие силы.

Вот пять руководящих указаний для менеджеров, которые хотят повысить мотивацию своих подчиненных.

1.Говорите подчиненным, что Вы от них хотите. Формули­руйте свои задачи и требования к работе достаточно четко, что­бы подчиненные знали, что Вы от них требуете. Делайте это периодически.

2. Пусть работа будет важной. По возможности поручайте подчиненному именно тот вид работы, который, по Вашему мне­нию, принесет ему наибольшее удовлетворение и позволит ему достичь своих личных целей наравне с Вашими.

3. Пусть работа будет выполнимой. Убедитесь, что подчи­ненные уверены в своей способности сделать работу хорошо. Если они сомневаются относительно этого, они становятся немотивированными.

4. Давайте оценку тому, как подчиненные справляются с тем, что Вы им поручаете. Они нуждаются в информации о том, что им продолжать делать, а что нет. Поэтому давайте им последо­вательно положительные и (или) отрицательные оценки.

5. После выполнения работниками порученной им работы обязательно вознаграждайте их. Хвалите, наделяйте привиле­гиями, деньгами, более ответственным положением, внушая при этом, что вознаграждение дается им за их работу.

Проблема мотивации сложна, однако, если Вы будете при­держиваться вышеперечисленных указаний, то никогда не оши­бетесь.

3.10. Есть ли у Вас своя «линия»?

Для получения ответа на этот вопрос предлагаем выполнить следующие задания.

1. Вы, будучи руководителем учебного заведения, хотите взять на вакантное место специалиста, рекомендованного Ва­шими подчиненными. Ваше руководство настаивает на другой кандидатуре, но об этом человеке отрицательно отзываются со­служивцы.

Каково Ваше решение? Каковы его последствия?

2. Молодой специалист, проработавший некоторое время в училище, в силу обстоятельств, становится «и.о.» директора. Заместитель директора, давно занимающий эту должность, во всех решениях «и.о.» выискивает негативные моменты и выно­сит их на обсуждение коллектива. Словом, всем своим поведением показывает, что не допустит утверждения «и. о.» на должность.

Стоит ли молодому специалисту провести беседу «с глазу на глаз» с заместителем?

Есть ли смысл для разбора конфликта провести общее со­брание коллектива?

Надо ли «и. о.» обратиться за помощью к своему руко­водству? Какие варианты поведения Вы можете предложить?

3. Надо ли рекламировать самого себя и свою деятельность в коллективе? Если надо, то как это лучше всего сделать?

4. После того как совершена ошибка, руководитель «прово­дит вскрытие», чтобы найти причины ошибки. Однако один из его заместителей утверждает, что лучше «похоронить» проис­шедшее и двигаться дальше.

Есть ли смысл убеждать его в том, что, анализируя прошлое, можно надеяться, что результаты анализа помогут в будущем? Как его убедить? В чем причина нежелания этого работника ворошить не­удачи? В каком ключе следует обсуждать ошибки?