Обращение к вышестоящему звену управления

Это тоже достаточно распространенный метод выбора конкретной стратегии из серии альтернатив. Обычно серия жизнеспособных вариантов стратегии совместно с индивидуальными оценками передается более высокому руководству, которое и должно принять решение о конкретном пути действий. Это звено управления впоследствии, руководствуясь своей предпринимательской интуицией, примет решение исходя из того, вкакой мере конкретная стратегия соответствует общему предназначению организации.

Наем консалтинговых агентств, не входящих в организацию

Наем консалтинговых агентств, не входящих в организацию, — обычное явление при выборе стратегии. Хотя их часто нанимают из-за каких-либо конфликтов внутри организации, широта и глубина опыта персонала агентств в различных вопросах управления ценны сами по себе. Консультанты часто имеют богатый опыт работы с различными организациями, который можно приложить к конкретной ситуации. При принятии решения в таких случаях также необходима объективность.

Итоги и выводыОценка стратегии предполагает оценку выработанных стратегических вариантов для определения их пригодности и сравнение результатов осуществления стратегии с уровнем достижения целей.Эффективная система оценки требует наличия трех основных элементов: мотивации, информации и критериев оценки принятия решений по результатам оценки стратегии.

Выделяются следующие критерии оценки стратегии: последовательность осуществления стратегии, согласованность с требованиями среды, осуществимость стратегии, приемлемость для групп влияния, преимущества по отношению к конкурентам.Существуют специальные методы оценки стратегии, наиболее известными из которых являются следующие: анализ портфеля заказов, матрица Мак-Кинси, анализ жизненного цикла, бенчмаркинг.

Анализ отдачи от стратегии представлен следующими видами оценки: анализ прибыльности и анализ затрат и результатов.Анализ затрат и результатов представляет собой попытку дать денежное выражение всем затратам и результатам варианта стратегии. Он позволяет определить, превышают ли результаты данного варианта стратегии расходы по нему, и дает возможность стратегам выбрать альтернативу, которая обеспечивает максимальный чистый доход.Методы оценки риска осуществления стратегии включают в себя прогнозирование финансовых коэффициентов (коэффициенты финансовой зависимости, коэффициенты ликвидности, коэффициенты рентабельности); анализ чувствительности; матрицы решений; имитационное моделирование.

Определение финансовой осуществимости стратегий включает анализ движения денежных средств, анализ чувствительности, анализ безубыточности.

Возможны различные варианты выбора стратегии. Наиболее часто в управленческой практике используются: выбор в зависимости от целей организации, выбор стратегии как прерогатива высшего руководства, наем консалтинговых агентств для оценки и выбора стратегии.

.

2. Принятие корректирующих решений по итогам реализации стратегического курса организации.

Проведение корректировки проходит по следующей схеме. Прежде всего, проводится А) - пересмотр параметров контроля. Для этого уясняется то, насколько выбранные параметры контроля и опреде­ленное для них желаемое состояние соответствуют установленным целям организации и выбранной стратегии. Если обнаруживается противоречие, то происходит корректировка параметров. Если же параметры контроля не противоречат целям и стратегиям, то начи­нается Б) - пересмотр целей. Для этого руководство сравнивает вы­бранные цели с текущим состоянием среды, в которой приходится функционировать организации. Может случиться так, что изменение условий делает невозможным достижение поставленных целей. В таком случае они должны быть скорректированы. Но если среда по­зволяет организации и далее идти к поставленным целям, то следует процесс корректировки перевести на уровень стратегии фирмы.В) - Пересмотр стратегии предполагает уяснение того, не привели ли изменения в среде к тому, что реализация выбранной стратегии в дальнейшем становится затруднительной либо же стра­тегия уже не сможет привести организацию к поставленным целям. Если это так, то следует провести пересмотр стратегий. Если нет, то причины неудовлетворительной работы организации надо ис­кать в ее с т р у к т у р е или в системе информационного обес­печения, либо же в функциональных системах обеспечения деятельности организации. Может оказаться, что и в этих областях все нормально. Тогда причину неуспешной работы организации надо искать на уровне отдельных операций и процессов. В этом случае корректировка должна коснуться того, как сотрудники выполняют свою работу, и быть направлена на улучшение систем мотивирования, повышения квалификации работников, совершен­ствование организации труда и внутриорганизационных отноше­ний и т.п.Проведение стратегического контроля имеет очень большое значение для организации, более того, неправильно организован­ная работа по контролю может создавать трудности в работе орга­низации и даже наносить ей вред. К числу возможных негативных проявлений функционирования системы контроля относятся сле­дующие:

подмена целей организации параметрами контроля в резуль­тате того, что сотрудники начинают ориентировать свою деятель­ность на те показатели, по которым их контролируют;чрезмерное контролирование деятельности подразделений и сотрудников;перегрузка руководителей информацией, поступающей из системы контроля.

Руководство организации должно иметь четкую позицию в от­ношении роли и места системы контроля, с тем, чтобы она эффек­тивно справлялась с решением только тех задач, которые соответ­ствуют общим задачам стратегического управления.