2. Стратегии конкуренции.

онкурентные стратегии направлены на то, чтобы компания сумела занять устойчивые и выгодные позиции в отрасли, в которой происходит ее деятельность.

Теоретическое обоснование конкурентоспособности компании дал американский экономист Майкл Портер. Он изучил работу более 100 различных отраслей во всем мире, и на основании этого разработал методику анализа конкурентоспособности компании. Согласно этой методике, выбор конкурентной стратегии обусловлен двумя основными моментами: привлекательностью отрасли с точки зрения долгосрочной прибыльности и факторами, которые определяют конкурентную позицию фирмы внутри отрасли. Выбор конкурентной стратегии должен осуществляться только с учетом этих двух условий, т.к. каждый в отдельности не дает основания для объективной оценки. При этом нужно четко понимать, что оба этих момента динамичны, зависят от ряда причин и в любое время могут измениться.

Портер предлагает варианты подхода к стратегии конкуренции компании:

- Стратегия лидерства по издержкам;- стратегия дифференциации;- стратегия концентрацииСтратегия лидерство по издержкам, ее преимущества и недостатки Стратегия лидерство по издержкам предусматривает снижение издержек производства товара или услуги, что приводит к увеличению количества покупателей и закреплению компании на рынке. Эта стратегия может использоваться крупными компаниями, которые имеют большие доли рынка. Компания, избравшая этот путь, должна добиться лидерства одним из следующих способов:

- создать производственные мощности экономически эффективного масштаба; - снизить издержки на основе накопленного опыта; - ужесточить контроль над производственными и накладными расходами; - избегать мелких операций с клиентами; - получить особые права доступа к источникам сырья; - минимизировать затраты в таких областях, как исследования и разработки, обслуживание, система сбыта, реклама и другие маркетинговые коммуникации.

Применение этой стратегии дает компании следующие преимущества: - защита от поставщиков; - защита от покупателей продукции (они могут сбивать цены только до уровня цен конкурентов); - препятствие для вступления на рынок конкурентов;- выгодное положение по отношению к продуктам-заменителям.Недостатком стратегии является то, что возникает серьезная проблема дальнейшего повышения цены при сохранении размеров захваченного рынка. Также существует опасность, что конкуренты воспользуются технологиями или методами управления издержками лидера и одержит победу. Стратегия может быть эффективным ответом на действия конкурентов, но она не дает гарантии от поражения.

Стратегия дифференциации, ее преимущества и недостатки

Стратегия дифференциации предполагает создание продукта, который потребители воспринимают как уникальный в рамках всей отрасли. Дифференциация может осуществляться в разнообразных формах или их комбинации:

- престиж дизайна или бренда;- особая технология;- функциональные возможности;- условия обслуживания потребителей;- дилерская сеть;- другие параметры.

В этой ситуации у потребителей формирует приверженность к определенной торговой марке, и продуктам, которые предлагают фирмы, придерживающиеся стратегии дифференциации, нелегко найти замену. Также появляются финансовые резервы для поиска альтернативных источников вводимых ресурсов.

Но при всей привлекательности этой стратегии у нее есть ряд недостатков. Дифференциация требует определенного увеличения издержек, которые возникают по следующим причинам:- увеличиваются инвестиции в исследования и разработки- увеличиваются затраты на дизайн и качество обслуживания клиентов;- закупается более дорогое сырье; вкусы и предпочтения клиентов могут со временем измениться.

Стратегия концентрации, ее отличияВ случае проведения стратегии концентрации компания сосредотачивается на выпуске определенного ассортимента продуктов или рынке определенного географического региона. Главное отличие данной стратегии от двух предыдущих состоит в том, что целью конкуренции становится узкий сегмент рынка. Причем, действуя на узком рынке, такая компания может предпринимать попытки стать лидером в минимизации издержек или следовать стратегии дифференциации в своем сегменте. Преимущества и недостатки в этом случае будут те же, что при минимизации издержек и дифференциации.

Позиция «застрявших на середине» Компания может выбрать одну из трех стратегий. Портер считает, что любая из них – эффектный способ противодействовать конкурентам, но советует остановиться только на одной. В противном случае, компания рискует занять позицию «застрявшей на середине», что неизбежно повлечет потерю доли рынка, низкие прибыли, противоречивые организационные структуры и слабую мотивацию.

2. Содержание процесса выбора стратегических решений.

Ключевым навыком стратегов является способность распознавать среди вопросов, которые приходится решать в повседневной практике, стратегические вопросы. Стратегические вопросы связаны с событиями или тенденциями внутри и вне организации, которые могут оказать существенное влияние на способность организации определять свои цели и достигать их. Как правило, стратегический выбор предполагает обсуждение пяти основных категорий стратегических вопросов

1. Каков бизнес, которым занимается организация, и в каком секторе она функционирует? Какие товары и услуги предлагает и на каких рынках? Какие навыки, способности и ресурсы она использует? Насколько важно для организации отличаться от своих конкурентов?

2. Как организация определяет успех? Каковы наиболее адекватные критерии успеха – достижение конкурентных преимуществ, максимизация прибыли, результативность или эффективность? На каких ценностях и убеждениях основывается определение успеха и его измерение? Каковы временные горизонты достижения успеха? Можно ли установить количественные критерии до достижения успеха?

3. Как быстро должны восполняться ограниченные ресурсы? Если произойдет переход к новой стратегии, то какие новые ресурсы и способности потребуются? Должны ли они приобретаться вне организации или создаваться в результате внутреннего развития? Воз-можно ли восстановление ресурсов и новые применения существующих способностей?

4. В какой степени навыки и ресурсы организации отвечают требованиям ее окружения? Способна ли организация влиять на свое окружение или изменять его? С какими организациями она конкурирует? Похожа ли организация на своих конкурентов? В какой степени организация полагается на навыки и ресурсы своих партнеров?

5. Какие цели преследуют собственники, кредиторы, сотрудники, менеджеры, поставщики, потребители и конкуренты в своих взаимоотношениях с организацией? Существуют ли противоречия между этими целями? Как распределяется власть между заинтересованными сторонами? Насколько важны ресурсы, получаемые от каждой из этих сторон?