Тема 18. Сущность и факторы покупательского поведения организации

Наряду с потребительским рынком существует рынок организа­ций-покупателей, которые приобретают товары и услуги для исполь­зования в процессе функционирования этих организаций.

Организационные покупатели — это коммерческие структуры и неприбыльные учреждения, которые покупают товары и услуги, а затем перепродают их (с переработкой или без) другим организаци­ям или конечным потребителям. Организационные покупатели — это все покупатели, кроме конечных потребителей.

Существует три типа рынков организаций, которые соответствуют трем основным видам организаций-покупателей.

1. Рынок примышленных предприятий составляют компании, ко­торые приобретают товары и услуги, необходимые для производства их собственных товаров или предоставления ими услуг. К товарам промышленного назначения относятся сырье и товары, составляющие основные фонды, например производственное оборудование.

2. Рынок торговых посредников составляют организации, приобретающие товары и услуги с целью последующей перепродажи. Ре­шения по закупке товаров посреди и ков-потребителей (например, оптового торговца) несколько отличаются от решений промышлен­ного предприятия-потребителя. Посредник принимает решения, во-первых, у каких поставщиков и на каких условиях приобрести товар для последующей перепродажи, во-вторых, каким именно товарным ассортиментом он будет заниматься. Он может иметь дело с товаром одного производителя или нескольких, с множеством аналогичных товаров многих производителей или торговать разрозненными, не связанными между собой товарами. От ассортимента выбранных то­варов будет зависеть и вся структура комплекса маркетинга.

3. Рынок государственных учреждений состоит из государствен­ных органов, которые приобретают товары и услуги, позволяющие им осуществлять свою деятельность. Примерами могут стать закупки для нужд обороны.

Понимание покупательского поведения организаций на всех этих рынках — одна из предпосылок достижения успеха в маркетинге.

Обычно число потребителей на рынках организаций невелико. Для этих рынков часто оказывается верным закон Парето, в соответ­ствии с которым 80% производимой продукции продается 20% по­требителей, число которых иногда не превышает полутора десятков.

Из-за больших объемов заказов экономически оправдана прода­жа товаров производителем непосредственно организации-покупате­лю, что исключает необходимость прибегать к услугам посредников. Кроме того, значение крупных клиентов для поставщиков оправ­дывает вложение средств в долгосрочные и тесные взаимоотношения сними.

Один из наиболее сложных аспектов маркетинговой деятельнос­ти, связанной с организациями, в том, что в осуществляющей закуп­ки компании различные представители оценивают предложения по­ставщиков в соответствии с абсолютно разными критериями выбора. Основная проблема при этом состоит в способности удовлетворить различные требования в одном предложении. С этой точки зрения наибольший успех будут иметь изделия, которые удовлетворяют ин­женеров требуемыми эксплуатационными характеристиками, руко­водителей производства — надежностью поставок, руководителей по закупкам — наиболее выгодным соотношением ценность/цена, а рабочих-монтажников — удобством установки.

При рассмотрении покупок, осуществляемых организациями, не­обходимо отметить, что покупатель или должностное лицо, которое занимается закупками, обычно является далеко не единственным, кто влияет на принятие решения или фактически обладает полномочия­ми принятия окончательного решения. Решение зависит от целой группы людей — так называемого центра принятия решений. Эту группу называют также закупочным центром. Сотрудники этого цен­тра находятся на разных уровнях организационной иерархии. Испол­нительный директор, инженеры-разработчики, руководители произ­водства, менеджеры по снабжению, а также персонал, занимающий­ся эксплуатацией оборудования, могут оказывать влияние на принятие решения о приобретении того или иного дорогостоящего оборудования. Это не обязательно должно быть устойчивое образо­вание. Состав закупочного центра может меняться в ходе процесса принятия решения. Так, к принятию решения о приобретении но­вого оборудования может привлекаться исполнительный директор. Члены закупочного центра могут выступать в одной из следующих ролей.

1. Инициаторы. Начинают процесс закупки, например занимают­ся подготовкой контрактов.

2. Пользователи. Действительно будут применять приобретенные товары, например сварщики.

3. Лица, принимающие решение. Имеют полномочия выбирать по­ставщиков и конкретные модели изделий, например руководители производств.

4. Субъекты влияния. Снабжают информацией и добавляют критерии выбора в ходе процесса, например бухгалтеры.

5. Покупатели. Имеют полномочия выполнять условия контрак­тов, например по закупкам.

6. Информационные посредники. Контролируют поток информа­ции, например секретари, которые предоставляют доступ к участни­кам закупочного центра или не дают его, и те же непосредственные покупатели, поскольку поставщику необходимо добиться их согла­сия, прежде чем вступать в контакты с другими участниками закупочного центра.

Закупочный центр в организации-покупателе при принятии важ­ных решений обладает очень сложной структурой, в которой задей­ствованы многие сотрудники. Задача службы маркетинга состоит в определении основных участников центра, налаживании контактов с ними и убеждении в преимуществах предлагаемого товара. Часто общения с должностным лицом, которое занимается снабжением, бывает недостаточно, поскольку этот человек может оказывать мини­мальное влияние на выбор поставщика. Умение налаживать отноше­ния имеет решающее значение на многих рынках организаций.

Товары производственного назначения можно распределить по четырем группам:

• материалы, которые используются в производственном про­цессе;

• комплектующие, которые используются в конечной продукции;

• основные фонды и оборудование;

• товары и услуги, необходимые для эксплуатации, обслужи­вания и ремонта.

Эта классификация основывается на том, как используется опре­деленный товар и как он применяется для определения различия в поведении организаций-покупателей. Во-первых, состав специалис­тов, участвующих в процессе принятия решений, меняется в зависи­мости от типа товара. Например, руководство высшего звена стремит­ся участвовать в приобретении основных фондов и оборудования или реже в приобретении новых материалов, когда принимаемое реше­ние имеет принципиальное значение для деятельности компании, ес­ли, скажем, речь идет о замене алюминия на пластик. Еще реже они непосредственно обращают внимание на поставки комплектующих. Аналогичная картина наблюдается и с инженерами-конструкторами, которых могут привлекать к закупкам комплектующих и материалов, но в приобретении заводского оборудования они обычно не участвуют. Во-вторых, существует тенденция к замедлению и услож­нению процесса принятия решений по мере перехода от одного типа товаров к другому.

Классификация предложений поставщиков по типам товаров по­могает определить, кто будет принимать соответствующее решение о закупках. Задача службы маркетинга для конкретных ситуаций со­стоит в выявлении этих конкретных лиц и налаживании отношений с ними. Закупки, осуществляемые организациями, можно разделить на три категории: закупка-почин, рутинная повторная закупка и ви­доизмененная повторная закупка. Закупка-почин имеет место, когда потребность в определенных товарах возникает у компании впервые и она не имеет в этом вопросе достаточного опыта или он вообще от­сутствует, поэтому компании необходимо переработать большое ко­личество информации. Рутинная повторная закупка осуществляется в тех случаях, когда организация приобретает ранее закупавшиеся ею изделия у достаточно надежных поставщиков. Видоизмененная по­вторная закупка осуществляется примерно по схеме рутинной повтор­ной закупки.

Влияние категории покупки на процесс закупок, осуществляемых организацией, проявляется следующим образом. Во-первых, в зави­симости от категории покупки изменяется состав членов закупочно­го центра. Для рутинных повторных закупок скорее всего привлека­ется только сотрудник службы снабжения, а для проведения закуп­ки-почина наряду с сотрудниками службы снабжения могут привлекаться руководители высшего звена, инженеры и руководите­ли производств. Для видоизмененных повторных закупок привлека­ются лица, ответственные за снабжение, а также инженеры и руково­дители производств.

Во-вторых, процесс принятия решений по видоизмененным по­вторным закупкам может занимать больше времени по сравнению с рутинными повторными закупками, а для закупок, проводимых впер­вые, может потребоваться еще больше времени. В-третьих, что каса­ется влияния, оказываемого на членов закупочного центра, то, они бу­дут более внимательно относиться к ситуации закупки-почина и ви­доизмененной повторной закупки, чем к рутинным повторным закупкам. В последнем случае менеджер по снабжению уже решил все связанные с закупкой проблемы и может заниматься другими делами.

Значение анализа категории покупки, во-первых, состоит в воз­можности добиться значительных преимуществ, если компания-по­ставщик может приступить к осуществлению закупки-почина начи­ная с самых первых этапов процесса принятия решений. За счет пре­доставления необходимой информации и оказания помощи при возникновении каких-либо технических проблем компания-постав­щик получает возможность упрочить собственную репутацию в гла­зах покупателя. Кроме того, поставщик может взять на себя допол­нительные обязательства (например, по доработке изделия).

Процесс принятия решений в организациях-потребителях вклю­чает в себя возникновение потребности, поиск информации, оценку товаров и поставщиков, закупку, оценку после закупки (рис. 45).

Возникновение потребности

Поиск информации

Оценка

Закупка

Оценка после покупки

Рис. 45. Принятие решений при закупках организациями

Осознание потребности или проблемы может происходить под влиянием внутренних или внешних факторов. Примером внутренне­го фактора может служить обнаружение недостатка производственных мощностей, что приводит к решению о покупке завода или обору­дования. В данном случае внутреннее осознание проблемы ведет к активным действиям (внутреннее/активное состояние). Некоторые внутренне осознаваемые проблемы не вызывают активных действий. Такое состояние проблемы определяется как внутреннее/пассивное. Так, руководитель производства может осознавать, что существует проблема, связанная с оборудованием, но под грузом более серьез­ных проблем откладывает ее решение.

Ясно, что подобные проблемы имеют большое значение для мар­кетинга и сбыта. Внутреннее/пассивное состояние проблемы подра­зумевает наличие возможностей для торгового агента, который иден­тифицировал это состояние, а затем обозначил проблему, например тщательно проанализировав неэффективность затрат и другие при­сущие проблеме симптомы. После этого проблема станет восприни­маться как более неотложная и требующая разрешения (внутренняя/ активная). В ситуации с внутренней/активной проблемой должен появиться поставщик, который продемонстрирует различные преиму­щества своей продукции по сравнению с продукцией конкурентов.

Вначале организация определяет потребность в товаре, затем фор­мирует закупочный центр, который разрабатывает спецификации то­вара для удовлетворения этой потребности.

При новых закупках решающее слово обычно принадлежит ин­женерам, поскольку они наилучшим образом подготовлены для оп­ределения и оценки спецификации сложной продукции.

Поиск информации предполагает ее получение от поставщиков с указанием их возможностей. Составляется список поставщиков, от которых ждут предложений. Это могут быть либо совершенно новые поставщики, либо те, с которыми компания уже работала. Предло­жения оцениваются путем сопоставления со спецификациями.

Оценка товара и поставщика основана на соответствии товара спе­цификациям, утвержденным поставщиком. Предложения затем оце­ниваются в закупочном центре.

На заключительной стадии закупочный центр выбирает поставщика и оценивает его работу, принимая во внимание поставки, монтаж, работу оборудования и послепродажное обслуживание, чтобы опре­делить, следует ли покупать у него товар снова.

Если предстоящий заказ отличается технической сложностью, поставщики могут работать с инженерами из организации-покупа­теля, чтобы совместно обеспечить решение сложной технической проблемы и добиться получения заказа.

Спрос на многие товары промышленного назначения, приобретаемые организациями-покупателями, в конечно счете определяется спросом на потребительские товары. Со стороны поставщиков подоб­ного сырья и оборудования было бы разумно внимательно следить за тенденциями потребительского рынка и характером поведения покупателей на нем, так же как и за поведением организаций — непосредственных клиентов этих поставщиков. Следующий фактор, связанный с производственным спросом, — тенденция к большей изменчивости спроса на некоторые товары и услуги промышленного назначения по сравнению со спросом на потребительские товары и услуги.

Небольшое увеличение потребительского спроса в условиях пол­ной загруженности производственных мощностей может привести к массовому увеличению спроса на оборудование, рассматриваемое как капиталовложение, способствующее удовлетворению дополнительно­го спроса. Это явление известно как принцип катализатора. Посколь­ку покупатели-предприятия промышленности занимают аргументи­рованную позицию на переговорах с поставщиками, иногда они мо­гут потребовать от последних некоторых уступок или льгот в обмен на размещение заказа. В некоторых ситуациях покупатели могут по­требовать, чтобы продавцы приобрели некоторые их товары в обмен на сохранение товара. Например, в ходе переговоров по закупке ком­пьютеров автомобильная компания может убеждать поставщиков пополнить свой автопарк за счет автомобилей, выпускаемых ею.

В связи с тем что покупателем является организация, организаци­онное покупательское поведение имеет свою специфику. И.В. Алешин выделяет следующие признаки.

1. Отраслевой спрос является производным от потребительского и вытекает из него.

2. Число потенциальных покупателей на организационных рын­ках невелико, и их заказы на покупку являются крупными.

3. Целью покупки является помощь организации достичь поставленных целей.

4. Критериями организационных закупок служат объективные характеристики продуктов.

5. Организационные покупки делаются профессионалами.

6. Организационные покупочные решения являются более сложными.

7. Организационные покупки предполагают групповое решение о покупке.

8. Организационные покупки предполагают тесное взаимодействие между покупателем и продавцом.

9. Организационное решение о покупке может предполагать ин­тенсивные переговоры, особенно когда организации договариваются покупать друг у друга.

10. Организационные закупки часто опираются на нескольких поставщиков одновременно.

11. Организационный покупатель обычно полагается на более обширные послепокупочные контакты, чем индивидуальный потре­битель.

Для организационных продаж в целом более характерен прямой маркетинг, основанный на отношениях производителя и продавца без посредников. Для продуктов же потребительского назначения более характерен массовый маркетинг.

Способность специалистов по маркетингу оказывать влияние на составление спецификации может обеспечить их компании преиму­щество на следующих этапах процесса. Если представителей компа­нии-покупателя удается склонить к указанию в спецификации таких характеристик изделия, которыми обладает только продукция опре­деленного поставщика, то процесс продажи фактически может быть осуществлен на этом этапе.

Организации часто совершают покупки, основываясь на решении комиссий, в которые не входят торговые агенты поставщика. В этом случае задача торговых агентов состоит в определении лица из соста­ва закупочного центра, которое положительно настроено в отноше­нии товара поставщика и готово выступить в его защиту. В распоря­жение этого лица должна быть предоставлена вся необходимая ин­формация, которая может потребоваться для аргументации в ходе дискуссии по принятию решения закупочным центром. Даже если сторонник определенной компании-поставщика относится к техни­ческому персоналу, ему должна быть предоставлена информация финансового характера, которая может потребоваться, например, для обоснования приобретения наиболее технологически совершенно­го товара.

Если члены закупочного центра все же остаются недоступными для торговых агентов поставщика, в качестве альтернативы необходимо использовать рекламу или прямое почтовое обращение. В тех случа­ях, когда значительное влияние на принятие решения оказывают пользователи, а предлагаемый товар является недорогим и предна­значен для потребления, формированию предпочтения может спо­собствовать применение бесплатно предоставляемых образцов.

Еще один источник потерь для компании — нарушения произ­водственного процесса. Всевозможные задержки приводят к просто­ям дорогостоящего оборудования и даже падению объема сбыта. Поэтому требование непрерывности поставок во многих ситуациях, связанных с закупками товаров, приобретает первостепенное значе­ние. Компании, которые не соблюдают этот критерий, терпят неудачу даже в случае конкурентоспособных цен, поскольку в процентном отношении небольшой выигрыш в цене несопоставим с потерями, связанными с ненадежностью поставок. Компании-поставщики, ко­торые гарантируют своевременные поставки и выполняют свои обе­щания, могут добиться значительного преимущества на рынке.

Критерии, используемые членами закупочного центра для оцен­ки предложений поставщиков, определяются на основании критери­ев эффективности. Так, менеджеры по закупкам, о деятельности ко­торых судят по степени сокращения расходов на закупки, будут боль­ше обращать внимание на затраты, чем производственные инженеры, работу которых оценивают в терминах технической эффективности разработанного ими производственного процесса.

Покупки организаций можно охарактеризовать с точки зрения технических, экономических, социальных критериев. При этом при по­купке предприятия или оборудования в качестве основного сообра­жения эффективности закупки может выступать прибыль на вложен­ный капитал, а в случае приобретения материалов, деталей и компо­нентов — экономия затрат наряду с качеством, надежностью поставок и технической поддержкой. Поскольку производственные простои обходятся дорого, для многих снабженческих подразделений основ­ной заботой является перспективное развитие системы снабжения.

Цена становится основным фактором при решении вопроса о при­обретении материалов и комплектующих разных производителей, которые обладают аналогичными характеристиками и качеством. В случае продажи таких стандартных изделий, как шарикоподшип­ники, цена может стать решающим фактором, если существует не­сколько поставщиков, предложения которых соответствуют техниче­ским требованиями и условиям поставки. Однако не следует забы­вать, что для многих организаций-покупателей цена — это только один из компонентов затрат. Покупатели все в большей степени учи­тывают затраты за срок службы изделия (которые также называют за­тратами, приходящимися на весь жизненный цикл изделия), в которые наряду с первоначальной ценой могут входить затраты на обслужи­вание и остаточная стоимость. Кроме того, следует учитывать и фак­торы, способствующие снижению затрат за срок службы, например экономию за счет более высокой продуктивности изделия. Специа­листы по маркетингу должны использовать анализ издержек за срок службы, чтобы завоевать постоянных клиентов. Совместный с по­купателем расчет издержек за срок службы может привести к воспри­ятию им данного товара как большей ценности.

В области реализации закупочных функций в настоящее время наблюдается ряд тенденций, которые имеют определенное маркетин­говое значение для фирм-поставщиков. Появление такого вида за­купок, как поставки «точно в срок», и усиливающиеся тенденции к централизации закупок, применению «обратного» маркетинга и лизинга изменили характер закупок и привели к росту разнообразия способов конкуренции между поставщиками.

Цель концепции закупок по принципу «точно в срок» заключа­ется в сведении уровня текущих запасов до минимума за счет орга­низации такой системы снабжения, в которой все необходимые ком­поненты и материалы доставляются по мере необходимости. При этом существенно снижаются или вообще исключаются затраты на содер­жание складов, а следовательно, увеличивается прибыль организа­ции-покупателя.

Во многих случаях применение поставок «точно в срок» связано также с повышением качества. Оценка поставщиков осуществляется на основании их способности предоставлять товары самого высокого качества. Поэтому поставщики стремятся уделять больше внимания качеству своей продукции, в частности, чтобы снизить процент не­исправных деталей и комплектующих, поставка которых может при­вести к нарушениям производственного цикла у потребителя. Поку­пателям необходимо определить только основные характеристики изделий, а это означает, что поставщики обладают большей свобо­дой в разработке и способах производства товаров. Кроме того, по­ставщики заостряют внимание на сертификации качества товара. По­скольку выходной контроль у производителя является более эффек­тивным, чем любой последующий контроль по цепочке поставок, следовательно, возможно снижение уровня входного контроля каче­ства у покупателя, а значит, и снижение общих затрат.

Общий эффект от использования поставок по принципу «точно в срок» может оказаться чрезвычайно большим: сокращаются расходы на содержание производственных запасов и входной контроль каче­ства, повышается уровень разработки изделий, упорядочиваются по­ставки, сокращаются производственные простои и повышается каче­ство конечной продукции.

Однако переход на поставки по принципу «точно в срок» требу­ет интеграции снабжения и производства. Поскольку подобная си­стема вызывает необходимость поставки строго определенного коли­чества материалов и комплектующих, необходимых для непрерыв­ной работы производственных линий, должны разрабатываться очень надежные графики поставок, а поставщики должны быть готовы ре­гулярно осуществлять их, возможно, даже ежедневно. Время вы­полнения заказа должно быть небольшим, а количество дефектов — очень низким. Привлекательным аспектом данной технологии по­ставок для поставщиков является то, что в этом случае обычно разра­батываются долгосрочные соглашения на поставки. Значение кон­цепции поставок по принципу «точно в срок» для маркетинга состо­ит в том, что для сохранения конкурентоспособности на многих отраслевых рынках, например в автомобилестроении, поставщики должны быть в состоянии работать в соответствии с требованиями, предъявляемыми со стороны этой современной быстро развивающейся технологии снабжения.

Если разные производственные подразделения компании выдви­гают общие требования по закупкам и у нее появляются возможно­сти для усиления позиций на переговорах за счет большого объема закупок, то в этом случае целесообразно использовать централизован­ные закупки. Централизация вынуждает специалистов по снабжению сосредоточивать внимание на небольшой группе товаров, что позво­ляет им хорошо изучить стоимостные факторы и работу поставщи­ков. Переход от локальных закупок к централизованным имеет боль­шое значение для маркетинга. Локальные закупки часто основыва­ются на учете затрат и прибыли в плане краткосрочной перспективы, в то время как централизованные закупки в большей мере нацелены на установление долговременных взаимоотношений с поставщиком. При локальных закупках более заметную роль в процессе выбора поставщика играют внешние воздействия, например со стороны ин­женеров, поскольку у покупателей с широкой специализацией часто не хватает опыта. Поэтому организация закупок может стать для по­ставщиков ключом к пониманию распределения ролей между чле­нами закупочного центра и соответственно силы их позиций.

Традиционный подход к маркетингу состоит в том, что фирмы-поставщики активно стремятся определить требования покупателей и стараются удовлетворить эти требования лучше, чем это делают кон­куренты. В этой модели инициативу проявляет поставщик. Покупа­тели могут занимать пассивную позицию и полагаться на то, как по­ставщики воспринимают их потребности, и насколько технические возможности поставщиков позволяют решать стоящие перед покупа­телями проблемы. Однако наметилась новая тенденция. Покупатели занимают более действенную и активную позицию в ходе приобре­тения товаров и услуг, необходимых им для успешной конкуренции. Этот процесс, посредством которого покупатель пытается заставить продавца предоставлять именно то, что необходимо организации, называется обратным маркетингом.

На рис. 46 показаны отличия традиционной модели и новой кон­цепции маркетинга.

Поставщик берет инициативу по сбыту на себя

Традиционный маркетинг

Обратный маркетинг

Покупатель проявляет инициативу, уговаривая поставщика на снабжение

Рис. 46. Обратный маркетинг

Сущность обратного маркетинга состоит в том, что покупатель берет на себя инициативу в поиске подходов к имеющимся или но­вым поставщикам и убеждает их в необходимости принять соответ­ствующие требования к поставкам. Во-первых, обеспечивается воз­можность для развития более прочных и долговременных взаимоот­ношений с клиентом, во-вторых, он служит источником появления новых товаров, которые могут получить дальнейшее развитие на бо­лее широкой клиентской базе.

Лизинг — это долгосрочная аренда, т. е. контракт, по которому владелец какого-либо имущества (например, автомобиля) гаранти­рует другой стороне право на его использование в течение опреде­ленного времени в обмен на арендные платежи. В данном случае пре­имущество клиента заключается в том, что при заключении договора о лизинге ему не надо оплачивать цену товара или услуги и он защи­щен от быстрого морального старения товара. Кроме того, клиент может получить налоговые льготы, устраняется проблема замены оборудования, а в некоторых типах лизинговых контрактов имеется возможность избежать части расходов на обслуживание. Эти преиму­щества должны компенсировать затраты на лизинг, которые могут оказаться больше расходов на прямую покупку соответствующего товара.

Существуют две основные формы лизинга: финансовый (или пол­ная выплата) и операционный (который еще называют соглашением об аренде).

Финансовый лизинг — долговременное соглашение, по которому покрывается полная стоимость амортизации оборудования за время действия контракта. Общие платежи по лизингу обычно превышают продажную цену имущества. Сроки и условия лизинга значительно отличаются в зависимости от договоренности сторон и условий кон­куренции. Иногда поставщик соглашается нести расходы по обслу­живанию в течение всего срока лизинга. Арендатору может также

предоставляться право выкупа имущества по истечении срока лизинга. Операционный лизинг заключается на меньший срок, не требует пол­ной амортизации. Операционный лизинг представляет собой не что иное, как выдачу оборудования напрокат для эксплуатации. Уровень платежей при операционном лизинге обычно выше, чем при фи­нансовом, из-за меньшего срока аренды. Эта форма приобретения является привлекательной, если потребность в использовании опре­деленного оборудования возникает периодически. В краткосрочную аренду могут предоставляться многие типы оборудования, например экскаваторы, бульдозеры, подъемники, а также склады.

Лизинг может давать некоторые преимущества и поставщикам, поскольку обеспечивает потребителям определенные выгоды. Как следствие, это предложение может стать привлекательным для потре­бителей, которые в противном случае могли бы посчитать, что опре­деленный товар им не по средствам или экономически не выгоден. Очень важным для маркетинга является решение по величине лизин­говых платежей, которые должны устанавливаться на основании сле­дующих соображений.

1. Относительная привлекательность лизинга по сравнению с по­купкой.

2. Суммарный объем чистых платежей по лизингу по сравнению со стоимостью покупки.

3. Налоговые преимущества лизинга для клиента по сравнению с покупкой.

4. Уровень платежей, установленных конкурентами.

5. Воспринимаемые потребителем преимущества распределенных во времени выплат.