2.2. Фундаментальные концепции управления как теоретическая база логистики

Парадигмы логистики в свою очередь опираются на сово­купность концепций управления, таких как концепции общих затрат, компромиссов, всеобщего управления качеством, це­почки ценностей, предотвращения подоптимизации, финансо­вых обменов.

В соответствии с концепцией общих затрат (Scherer, 1980; Kaplan, 1987) все затраты на производство и распределение продукции рассматриваются как осуществляемые одновремен­но для обеспечения требуемого уровня качества товаров и об­служивания потребителей. Они формируются под воздействием таких взаимно влияющих друг на друга факторов, как объем продукции, накопленный опыт (по кривой опыта), степень вер­тикальной интеграции компании, технология, широта ассорти­мента изделий или услуг. Под воздействием одних факторов производства и распределения продукции затраты могут увели­чиваться, а под воздействием других — уменьшаться или оста­ваться на прежнем уровне. Задача заключается в нахождении такого варианта, при котором общие затраты окажутся наи­меньшими.

Концепция компромиссов состоит в примирении конфлик­тных целей, позволяющем добиваться наиболее эффективного распределения ресурсов в логистической системе. Изменения издержек в каждой из подсистем, связанные с возможной транс­формацией всей системы, сравниваются между собой и сопос­тавляются с получаемыми вариантными общими издержками всей системы.

Концепция компромиссов применяется на нескольких уров­нях управления логистической системой, где возникают сле­дующие основные виды компромиссов: межфункциональные (закупки—производство—распределение), межоперационные (складирование—перевозки), межвидовые (связанные с ис­пользованием различных видов транспорта, каналов распреде­ления), межтиповые (использование собственного или привле­ченного вида транспорта для доставки готовой продукции).

Концепция всеобщего управления качеством (TQM) (Juran, 1970; Crosbg, 1979) предполагает участие всех работников предприятия (организации) в решении задачи повышения ка­чества на всех стадиях производства и распределения продук­ции. Ее реализация позволяет достичь долговременного успеха за счет удовлетворения нужд потребителей и на основе выгоды как каждого работника предприятия, так и общества в целом.

Качество признано важнейшим фактором в конкурентной борьбе. Показателен опыт управления качеством в японских компаниях. В их системах ответственность за качество распрос­траняется на всех сотрудников. Работники обязаны не только обеспечивать поддержание системы качества, но и совершенст­вовать ее. Чем выше поднялся работник (менеджер) по служеб­ной лестнице, тем меньше его ответственность за поддержание системы и больше — за ее совершенствование. Менеджмент са­мого высокого уровня управления ориентирован на качествен­ный прорыв. Эффективность всеобщего управления качеством в японских компаниях обеспечивается различными практичес­кими приемами и мероприятиями, как то: небольшими разме­рами выпускаемых партий товаров, минимальными запасами незавершенного производства, ежедневной проверкой состоя­ния оборудования, четкой административно-хозяйственной ра­ботой, функционированием кружков качества.

Концепция цепочки ценностей (Porter, 1985) основывается на том постулате, что каждое предприятие — это часть цепочки ценностей, начинающейся от периодической таблицы элемен­тов и завершающейся окончательным превращением изделия в пыль или через повторную переработку отслуживших продук­тов труда возвращающейся к истоку нового цикла цепочки цен­ностей. Согласно этой концепции деятельность предприятия можно разделить на два вида — технологическую и экономиче­скую, через взаимодействие которых достигается коммерчес­кий результат. Цепочка ценностей компании представляет со­бой систему взаимозависимых видов деятельности. О связи между ними можно судить по тому, что способ выполнения од­ного вида деятельности влияет на издержки или эффективность других видов деятельности. Такие связи часто предполагают альтернативность выполнения видов работ, нуждающихся в оп­тимизации. Именно оптимизация обусловливает поиск компро­миссного решения. Например, использование высококачест­венного продукта и более дорогого сырья способно снизить сто­имость послепродажного обслуживания изделия.

Предприятие может поддерживать устойчивое конкурен­тное преимущество за счет лидерства в затратах. Лидерства до­бивается производитель, который предоставляет потребителям продукцию за ту же стоимость, что и конкуренты, но дающую большую ценность, или продукцию равной ценности, но за меньшую стоимость. Чтобы получить и поддерживать конку­рентное преимущество, предприятие должно постичь всю сис­тему доставки ценностей, а не только ту часть цепи, в которой оно непосредственно участвует.

В логистике движущийся материальный поток представля­ется как цепь поставок, в которую включены все поставщики и покупатели определенного вида продукции. Целью управления цепью поставок является достижение такого положения, при котором весь процесс поставок (от источников исходных мате­риалов до поставки конечного продукта) осуществлялся бы своевременно, при минимальных затратах и с обеспечением не­обходимого уровня обслуживания.

Концепция предотвращения подоптимизации исходит из того, что совершенствование отдельной функции за счет нахож­дения оптимального варианта взаимодействия с другими функ­циями должно обеспечить повышение эффективности функцио­нирования всей логистической системы. Например, низкие та­рифы на перевозку скоропортящихся грузов сами по себе, без увеличения скорости доставки не могут уберечь от значитель­ных потерь. Возросшие затраты на перевозку товаров вынудили фирмы активно использовать информационные технологии для контроля за запасами товаров с целью сокращения их объема.

Концепция финансовых обменов основывается на том, что замена одних операций другими в процессе создания и распре­деления продукции отражается увеличением первых затрат и уменьшением вторых. Критерием замены должно выступать сокращение совокупных затрат. Например, экономия времени, получаемая при использовании авиационного транспорта, ко­торый обеспечивает быструю доставку груза, может сочетаться со значительными затратами времени на оформление заказа, в то время как использование автомобильного транспорта, на­много более экономичного с точки зрения обработки заказа, обеспечивает относительную экономию общих издержек.