2.7. Организационные структуры управления логистикой

Формирование сложных производственно-экономических систем и их дальнейшее функционирование на основе логисти­ческих принципов управления объективно потребовали созда­ния и поддержания в рабочем состоянии организационно-уп- равленческого механизма, позволяющего этим системам быс­тро и адекватно реагировать на изменения окружающей среды, эффективно воздействовать на свою внутреннюю среду, повы­шать уровень обслуживания потребителей, выявлять и разви­вать свои конкурентные преимущества.

В современных условиях успех предпринимательской дея­тельности во многом зависит от организационной структуры управления логистикой. Это должно быть объединение взаи­мосвязанных, согласованно действующих элементов, выполня­ющих в системе управления компании функции логистическо­го управления.

При всем многообразии организационных форм логистики все они должны подчиняться единым требованиям [31], а именно:

1. Формировать и развивать систему логистики в соответ­ствии с ее концептуальными принципами и положениями. В хо­де производственно-хозяйственной деятельности периодически воз­никает необходимость в преобразовании действующей на пред­приятии (группе предприятий) системы логистики. Причем не­редко преобразования имеют кардинальный характер. Сам факт периодичности связан с аккумулированием изменений в техно­логии производства, закупочной, товарной, сбытовой и сервисной политике. По мере их накопления осуществляется локальная или общая реорганизация всей логистической системы.

2. Разрабатывать и реализовывать стратегию логистики в соответствии с рыночной стратегией фирмы. Дееспособ­ность логистической системы определяется стратегической и тактической политикой в области производства, продаж, инве­стиций, кадров и технологий. Это следует учитывать не только в процессе общего управления, но и при разработке стратегии логистики.

3. Соответствовать таким характеристикам, как гиб­кость, мобильность, адаптивность (это свойства, необходи­мые для дееспособности всего организационно-управленческо­го механизма системы), поскольку благодаря им организацион­ный механизм логистики своевременно меняет форму при из­менении стратегических задач.

4. Координировать взаимосвязанные с логистикой функ­ции управления. Практически все управленческие подразделе­ния в хозяйственных структурах так или иначе связаны с логи­стикой. Поэтому, чтобы разделить сферы воздействия и ответ­ственность в каждой конкретной производственно-экономичес­кой системе, нужно руководствоваться задачами, решаемыми каждым отдельным подразделением, соотнося их с задачами организации в целом.

5. Учитывать профиль деятельности и специфику пред­приятий, характер их стратегических целей и задач. Так, предприятия добывающих отраслей и тяжелой промышленно­сти отличают массовое производство и большие объемы перево­зимых грузов с относительно низкой себестоимостью. Техноло­гические процессы, особенности физического перемещения про­дукции предприятий машиностроительных отраслей обусловле­ны сравнительно небольшими объемами продукции с высокой себестоимостью. Свои характеристики товародвижения есть у предприятий легкой, пищевой, перерабатывающей промыш­ленности, сельского хозяйства, непроизводственной сферы. Кро­ме того, у каждой компании имеются сформировавшиеся про­изводственные, финансовые, кадровые, сбытовые, информаци­онно-аналитические подразделения, функции которых нахо­дятся в тесном единстве и взаимодействии.

6. Ориентировать организационные структуры логистики на преодоление их различий ради удовлетворения запросов ко­нечных потребителей и повышения уровня их обслуживания.

В соответствии с особенностями предприятий и их функция­ми складываются многообразные формы организационных структур управления логистикой, которые могут иметь центра­лизованный и децентрализованный характер. Исходя из этого управленческая ответственность концентрируется и реализует­ся на уровне отдельных структурных подразделений и распре­деляется между ними.

Исторически первая стадия организации логистики на пред­приятии была связана с распределением логистических функ­ций между его службами. Так, транспортные операции переда­вались в ведение производственного отдела, операции с запаса­ми готовой продукции — финансового подразделения, обработ­ка заказов закреплялась за отделом сбыта (продаж).

Следует отметить, что при осуществлении функций матери­ально-технического обеспечения, производства и сбыта обособ­ленно друг от друга требуется затрачивать огромные усилия для их взаимной координации, без которой невозможно эффек­тивное функционирование всей логистической системы. При этом необходимо учитывать, что идея логистической организа­ции заключается в том, что изменения в одном ее элементе вы­зывают цепную реакцию изменений в других элементах.

На отечественных предприятиях пока доминируют верти­кальные организационные структуры управления. С переходом к логистическому управлению возможно возникновение множе­ства проблем и конфликтов между специалистами различных функциональных служб. Логистические процессы требуют гори­зонтальной координации; при вертикальной организации управ­ления понижаются согласованность и бесперебойность матери­альных потоков. Так, руководство требует снижения складских и транспортных расходов, и это служит поводом к разногласиям между отдельными подразделениями предприятия.

Вторая стадия в истории организации логистики связана с акцентом на рационализацию перемещения материалов и това­ров. Главная задача состояла в разработке системы планирова­ния логистических операций, позволяющей контролировать, регулировать и оптимизировать материальные потоки. На этом этапе руководство логистикой чаще всего поручалось директо­ру по логистике или одному из членов правления компании. Нее участвующие в логистическом управлении отделы получа­ли взаимоувязанные планы действий. Для многих предприя­тий интеграция полномочий в сфере снабжения, производства и сбыта открывала возможность для эффективного планирова­ния и управления потоками материалов и товаров, не требуя создания дорогостоящей логистической службы.

Логистическая организация на предприятии предполагает формирование связей между функциональными областями ло­гистики, а также между функциональными подразделениями и ресурсами, благодаря чему обеспечивается достижение цели создания и функционирования логистической системы.

Третья стадия — обособление логистической службы орга­низации. Опыт развитых стран показывает, что обособление происходит тогда, когда затраты на логистические процессы становятся значительными. В организационной структуре фир­мы создаются специальные подразделения, которые осуществ­ляют комплексное управление, обеспечивая прозрачность и не­обходимую координацию логистической деятельности.

В процессе развития логистики, накопления практического опыта, усложнения производственно-экономичских систем по­является и усиливается тенденция концентрации и централи­зации управления логистикой. Системный, комплексный под­ход, горизонтальные связи, используемые при централизован­ном управлении логистикой, обеспечивают согласованность и синхронность действий различных функциональных подразде­лений (за счет чего возникает дополнительный синергетический эффект), предупреждают возникновение конфликтных си­туаций.

Интеграция логистических функций в организациях и соз­дание соответствующих специальных подразделений обеспечи­вают не только системный подход к совокупности логистичес­ких процессов и координации логистических функций в мас­штабе организации, но и комплексное снижение затрат с охва­том всех организационных структур компании. Такого эффекта удалось достичь благодаря разработке и широкому использова­нию в логистическом управлении разнообразных компьютер­ных программ.

Интеграция материальных, информационных и денежных потоков, управление ими из единого координационного центра позволяют повысить рыночную эффективность производства и качество продукции, улучшить обслуживание покупателей. Создаваемые в организациях подразделения логистики сегодня выполняют аналитические и управленческие функции, связан­ные с исследованиями, оптимизационными расчетами, плани­рованием потоковых процессов внутри организации и за ее пре­делами.

Хотя формирование централизованной структуры представ­ляет собой необходимый этап в развитии логистической дея­тельности организации, у него есть отрицательные стороны, а его эффективность ограниченна. Централизация может вызы­вать снижение мотивации у отдельных работников логистичес­кой службы и смежных подразделений. Кроме того, она не ис­ключает восстановление в скрытом виде дополнительных ми- ни-центров операционного управления на различных уровнях перемещения материалов и товаров.

В последние годы в развитых странах прослеживается от­четливая тенденция к объединению в одной ячейке всех логи­ческих функций: снабжения, производства, сбыта и сервиса. Это объясняется потребностью управлять интегрированными материальными, информационными и финансовыми потоками из единого координационного центра. Практика доказала, что при такой организации резко возрастает эффективность дея­тельности предприятий, улучшается качество продукции, со­вершенствуется обслуживание покупателей.

Для Германии, Нидерландов, Италии, Великобритании, Франции и Бельгии характерно выделение отделов логистики в структурах управления компаний. В этих отделах сосредоточи­вается управление транспортными, складскими сервисными логистическими операциями. В Польше, как показало анкети­рование специалистов [44], сфера деятельности логистического подразделения на ряде предприятий охватывает снабжение, производство и сбыт (46,1 % опрошенных предприятий), на других предприятиях — только снабжение и производство (29,6 %), только производство и сбыт (13,9 %) или только снаб­жение и сбыт (3,5 % предприятий).

В процессе логистической интеграции происходит формиро­вание различных типов организационных структур логистики: матричной, функциональной, дивизионной, подчиняющейся принципу обратной связи, выполняющей функции внутреннего аудита.

Матричная структура в наибольшей степени соответст­вует запросам крупных компаний, она используется в разви­тых странах. Данный тип выражает интеграцию всех опера­ций, связанных с материальными потоками. Централизован­ная логистическая служба имеет в подчинении несколько под­разделений, отвечающих за определенный этап процесса физи­ческого перемещения продукции. Она выполняет координиру­ющую функцию в процессе согласования действий структур, выстроенных по горизонтали (закупка, производство, реализа­ция, сервис) и по вертикали (финансы, информация, контроль за качеством и др.). Специалист, ответственный за определен­ную логистическую операцию централизованной службы, ко­ординирует свои действия с соответствующими функциональ­ными службами для обеспечения системности логистического управления. При этом он находится в двойном подчинении, от­мечая перед руководителем централизованной службы логисти­ки и руководителем соответствующего функционального под­разделения. А структура в целом работает на реализацию ко­ночной цели.

Для рационализации распределения задач, прав и ответст­венности между подразделениями организации при выполне­нии логистических функций применяется линейная карта рас­пределения обязанностей (матричный метод). Она представ­ляет собой таблицу, шапка которой (наименования столбцов) содержит перечень структурных подразделений компании или должностей, наделенных конкретными логистическими функ­циями. В левой части таблицы (наименования строк) заключен перечень задач и функций (операций, сгруппированных по ос­новным видам логистического управления). На пересечении строк и столбцов символами обозначаются управленческие дей­ствия, посредством которых регулируются права и обязанности работников (принятие решения, подготовка решения, участие в подготовке решения, обязательное согласование на стадии под­готовки решения или его принятия, исполнение решения, конт­роль исполнения решения).

Матричный подход предполагает создание проектных групп для решения конкретных логистических задач. Это временные коллективы из специалистов производственных, транспорт­ных, складских, маркетинговых, финансовых, исследователь­ских и других функциональных служб компании. Они решают задачи, связанные с обслуживанием потребителей, сокраще­нием времени выполнения заказов и др.

Межфункциональные команды обеспечивают непрерывное взаимодействие всех подразделений организации. Они несут от­ветственность за бюджет проекта и контролируют выполнение принятых логистических решений. От этих образований зави­сят политика предприятия, отношения логистической системы с рыночными партнерами. В конечном счете управление через межфункциональные команды способствует адаптации пред­приятия к изменяющимся условиям рынка и требованиям за­казчиков.

Главным недостатком матричной организационной структу­ры является высокая вероятность возникновения конфликтов при нечетком распределении полномочий между специалиста­ми логистической службы.

Функциональная структура отвечает функциональному подходу к организации логистической службы, она охватывает основные области логистики: закупку, производство, распреде­ление, складирование, сервис. Отношения в данной организа­ционной структуре базируются на вертикальных связях «руко­водитель—подчиненный». Ее основными преимуществами яв­ляются относительная простота, четкое разделение функций и возможность специализации сотрудников. В рамках функцинальной структуры есть возможность отслеживать весь процесс выполнения заказа: от приема заявки потребителя до получе­ния последним готового заказа. Специализация сотрудников на функциональных областях логистики способствует быстрому накоплению ими узкопрофессиональных знаний. Однако при этом возникает опасность ослабления связей между специалис­тами функциональных подразделений. С точки зрения станов­ления функциональной организации ранние этапы развития логистики характеризует фрагментарность, т.е. выделение от­дельных функциональных областей.

Дивизионная структура используется организациями с диверсифицированным производством продукции, работающи­ми на нескольких рынках и осуществляющими управление за­тратами по местам возникновения последних и центрам ответ­ственности. Специализация их сотрудников строится в соответ­ствии с комплексами товаров и рыночными направлениями, внутри которых может одновременно происходить функцио­нальная специализация. Минусами дивизионного подхода яв­ляются сложная структура организации, дублирование функ­ций, недостаточная гибкость в принятии решений.

Логистическая организационная структура может базиро­ваться на принципе обратной связи. Суть его такова. Централь­ная логистическая служба, получив от службы продаж (реали­зации, сбыта) информацию в виде прогноза объемов продаж с учетом рыночных факторов, цен, показателей издержек, рента­бельности и т.д., разрабатывает на ее основе подробный пере­чень заданий для каждого этапа логистического процесса. Пос­ле этого задания доводятся до соответствующих функциональ­ных подразделений компании. В дальнейшем работа подразде­лений периодически оценивается по системе количественных и качественных показателей, отражающих эффективность логис­тического управления.

Организационная структура может наделяться функциями внутреннего аудита, что предполагает установление внутри компании четкой системы приоритетов и свода процедур. Со­трудники логистической службы отвечают за соблюдение пра- нил перемещения материалов и товаров. Работа руководителей функциональных служб оценивается в том числе с позиций эф­фективности логистического управления. Использование орга­низационной структуры подобного типа требует специального обучения персонала компании соответственно задачам и прин­ципам логистики, постоянного повышения его квалификации с учетом новых подходов, изменения внешней среды и целей компании.

На основе приведенных вариантов могут формироваться промежуточные или производные схемы организационных структур логистики согласно потребностям конкретных произ­водственно-экономических систем.

Тенденции развития общественного производства свиде­тельствуют о коренных изменениях в структуре предприятий. Ранее большинство крупных предприятий осуществляли не­сколько видов деятельности, для которых наряду с производ­ственными подразделениями создавались вспомогательные, транспортные и ремонтные службы, складское хозяйство, со­циальные объекты. Сегодня этого недостаточно, и все активнее стали формироваться специализированные логистические пред­приятия — логистические и распределительные центры, транс­портные и экспедиторские организации. Предприятия осваива­ют такие современные организационно-управленческие мето­ды, как аутсорсинг и джабинг.

Аутсорсинг предполагает передачу некоторых функций и задач (как производственных, так и вспомогательных), ранее выполнявшихся самим предприятием, сторонним организаци­ям. Это соответствует мировой практике создания специализи­рованных фирм, предоставляющих производителям различные логистические услуги.

Джабинг представляет собой мелкооптовое посредничество, связанное с выполнением ряда работ, операций, процедур по оказанию услуг потребителям на регулярной основе (например, ремонт, обслуживание компьютеров, ксероксов и др.).

Деятельность специализированных предприятий и центров логистического обслуживания заключается в координации вы­полнения, а зачастую и непосредственно в выполнении заказов промышленных, строительных, сельскохозяйственных и дру­гих предприятий по таким логистическим операциям, как транспортировка, складирование, манипулирование и др. Фир­мы предлагают следующие услуги:

• информационные;

• консалтинговые;

• доверительное или совместное управление запасами;

• обслуживание запасов (выбор мест хранения, планирова­ние складских площадей, обслуживание открытых и полуот­крытых складов, упаковка, маркирование и др.);

• транспортировка и обслуживание грузов (интер- и муль- тимодальные перевозки, экспедиторские услуги, страхование грузов, обслуживание перевалочных пунктов, планирование маршрутов перевозки и пространственной загрузки транспорт­ных средств).

Существуют также услуги, связанные с исследованием рын­ка и созданием информационных систем (прогнозирование раз­вития рынка и продаж, реклама), обслуживанием финансовых потоков (банковские, услуги лизинга, аудита, контроллинга, факторинга). Эволюция логистического предприятия представ­лена на рис. 2.3.

Логистические предприятия могут создаваться и функцио­нировать самостоятельно или в рамках крупных компаний, распространять свою деятельность на регион, территорию стра­ны или действовать в международном масштабе. Это способ­ствует оптимизации транспортных потоков, снижению как ло­гистических, так и общих затрат, связанных с производством и реализацией продукции, обеспечивает соблюдение технологии транспортного процесса. Логистические предприятия способны быстро и эффективно реагировать на рыночные изменения, адаптироваться к переменам в рыночной структуре.

Пример. KLASCO — крупнейшая стивидорная компания, приписанная к Кпайпедскому государственному морскому порту. Удобное географическое по­ложение, развитая сеть путей сообщения, 19 причалов составляют основные преимущества незамерзающего Клайпедского порта, гарантирующие хорошие условия для перевалки грузов.

Компания за год перегружает более 8,5 млн т различных грузов: металлы, удобрения, генеральные грузы, контейнеры, трейлеры и др. Глубина воды у причалов — 12 м, длина причалов — 265 м. Впечатляет площадь складирова­ния: крытые склады занимают 43 ООО м², открытые площади складирования — 265 ООО м², рефрижераторные склады — 7400 м².

KLASCO имеет три терминала, крупнейший из них — терминал генераль­ных грузов, лидирующий среди стран Балтии в перевозке металлов (заготовок, чугуна, ферросплавов и листового металла). Здесь также обрабатываются гру­зы более 60 наименований: пакетированные и сыпучие удобрения, зерно, сахар, древесина, мороженные продукты, негабаритные грузы. У терминала 15 при­чалов с 58 портальными кранами, которые работают круглосуточно, поэтому любое судно обрабатывается в кратчайшие сроки. Для хранения грузов на пор­тале генеральных грузов оборудованы специализированные склады общей площадью около 45 ООО м². Часть из них оснащена морозильным оборудовани­ем, позволяющим поддерживать температуру -25 °С. В склады можно въез­жать на железнодорожном и автотранспорте.

Терминал RO-RO является единственным местом на восточном побережье Балтики, откуда грузы можно отправлять не только в автофургонах, но и непос­редственно железнодорожными составами. Сеть железных дорог соединяет Клайпеду с Республикой Беларусь, Россией, Украиной и странами Средней Азии. Морские паромные линии ведут из Клайпеды в порты Западной Европы и Скандинавии. Стремительно развивается такой вид морских услуг, как паром­ные пассажирские перевозки. Уже подготовлен проект пассажирского терми­нала, с осуществлением которого KLASCO ежегодно сможет обслуживать око­ло 100 000 пассажиров, прибывающих в порт со всего мира.

Самый современный объект Клайпедского порта — новый контейнерный терминал KLASCO, который начал официально действовать с 1999 г. Его мак­симальная мощность — 150 тыс. контейнеров в год. Площадь, занимаемая терминалом, —229 ООО м , длина причалов — 450 м, глубина воды —до 10 м. К нему ведут четыре железнодорожные линии, имеются площадки для парков­ки автотранспорта, а также крытые склады для хранения грузов.

Клайпедская компания KLASCO может предложить услуги не только по об­работке грузов. Она имеет подразделения по обслуживанию судов, оформле­нию таможенных документов, экспедированию грузов, буксировке судов, ока­занию транспортных услуг и услуг в сфере международной логистики.

Возрастание роли логистики в мире обусловило появление профессиональных организаций, способных обеспечить подго­товку специалистов в области логистики. Это, в частности, Со­вет логистического менеджмента (CLM), а ранее — Нацио­нальный совет по проблемам управления физическим распреде­лением (NCPDM) — организация профессионалов в сфере логи­стики и физического распределения, которая проводит конфе­ренции, симпозиумы на международном, национальных и мес­тных уровнях. Кроме того, действует Международное логисти­ческое общество, специализирующееся на коммерческой и во­енной логистике и имеющее программу сертификации.

Значимостью роли логистики в мире бизнеса объясняется получение ею статуса профессии. Отечественные предприятия расширяют хозяйственные связи, в том числе международные, и все острее испытывают потребность в специалистах, способ­ных профессионально заниматься логистическим управлением. Область логистики настолько расширилась, что практически любые организации могут рассматриваться как потенциальные потребители услуг менеджера-логистика.

В функциональные обязанности специалиста по логистике входят:

• составление логистических прогнозов и планов;

• проектирование логистических систем и внедрение их на предприятии;

• планирование и учет затрат на логистику, составление бюджета логистики и контроль за его соблюдением;

• создание и внедрение логистических информационных систем.

От того, в какой области логистики специализируется ме­неджер, зависит характер решаемых им задач.

• Закупочная логистика: разработка планов закупок; поиск поставщиков; анализ условий договоров поставок и надежности поставок; обеспечение составления и своевременного размещения заказов у поставщиков; заключение договоров с поставщиками, участие в определении видов и сроков платежей по заключенным договорам; взаимодействие с поставщиками; составление отчетов; анализ выполнения заказов и результатов поставок.

• Производственная логистика: участие в планировании производства продукции; управление производственными про­цессами; обеспечение качественного и своевременного про­изводства продукции; разработка и внедрение мер по сокраще­нию производственного цикла и оптимизации затрат на про­изводство; проведение организационных мероприятий по сер­тификации и регистрации продукции.

• Логистика запасов: участие в управлении запасами (ана­лиз планов производства и отчетов по их выполнению; плани­рование объемов запасов, необходимых для непрерывного про­изводства, в увязке с затратной базой на хранение и обслужива­ние запасов; координация работ по расчетам затрат на форми­рование и хранение запасов, на приобретение, эксплуатацию мест хранения (аренда, платежи за энергоснабжение и пр.); те­кущее обслуживание (хранение, инвентаризация, внутреннее перемещение); страхование); оценка затрат и издержек на запа­сы; проектирование и применение системы управления запаса­ми; моделирование схем управления запасами; разработка ме­тодов учета, оценки и моделирования запасов; участие в инвен­таризации запасов; контроль состояния запасов.

• Складская логистика: организация и осуществление склад­ской деятельности (определение типов, месторасположения и размера складов для хранения материально-технических ре­сурсов и готовой продукции; определение видов и оптимально­го количества складского оборудования; расчет затрат на склад­скую деятельность); координация складского технологическо­го процесса (поступления материально-технических ресурсов и продукции на склады, проведения погрузочно-разгрузочных операций, приемки-передачи ресурсов и продукции на склады, обеспечения необходимых режимов и условий хранения на складах); оптимизация процессов перемещения ресурсов и про­дукции внутри предприятия; разработка методических указа­ний по организации складского учета.

• Сфера распределения: поиск каналов распределения; рас­чет эффективности использования каналов распределения; оп­ределение условий отгрузки продукции (из цехов, с производ­ственных складов, со складов готовой продукции); участие в продажах (составление прогнозов pi планов продаж, прием за­казов на поставки); контроль за выполнением объемов, соблю­дением сроков и условий поставок, а также за качеством обслу­живания потребителей; координация работ по приемке и разме­щению возвращаемой продукции, отправке ее на доработку.

• Транспортное обслуживание логистики: управление транс­портировкой товаров; определение перевозчика грузов с учетом эффективности схемы его работы, оптимальности транспорта(он должен соответствовать стандартам на условия транспорти­ровки отдельных видов грузов), транспортных тарифов, технико-эксплуатационных, экономических и стоимостных показате­лей перевозки; определение методов и схем оптимизации транспортно-технологических схем доставки грузов; обеспечение за­ключения договоров на перевозку, транспортно-экспедиционное и иное обслуживание, связанное с транспортировкой гру­зов; разработка планов перевозок; организация технологичес­кого процесса перевозки (передача грузов перевозчикам, конт­роль за доставкой грузов грузополучателям, координация погрузочно-разгрузочных работ); обеспечение документооборота транспортно-технологического процесса; анализ качества перевозки и своевременности доставки грузов.

• Пред- и послепродажный сервис: оценка и планирование затрат на осуществление этого сервиса; разработка мероприя­тий по улучшению обслуживания покупателей.

• Таможенная логистика: организация и непосредствен­ное осуществление таможенного оформления и растаможивания товаров (выбор вида таможенных режимов; обеспечение своевременного составления и представления таможенной до­кументации; обеспечение таможенного декларирования и пред­ставление по требованию таможенных органов декларируемых товаров; определение пунктов растаможивания); разработка схем минимизации затрат на растаможивание; поиск механиз­мов льготного растаможивания; обеспечение своевременной уплаты таможенных платежей.