9.2.3. Стратегія персоналу

Стратегія персоналу – це функціональна стратегія, що являє собою систему підготовки, перепідготовки, добору, розстановки і виховання кадрів, адекватних вимогам корпоративної, конкурентних і функціональ- них стратегій підприємства, здатних до стратегічного мислення і дій.

Стратегія персоналу має в себе включати:

292

A профорієнтацію, профвідбір, профпідготовку, профпе-

репідготовку;

A розстановку і закріплення кадрів;

A вдосконалення мотиваційного механізму їх діяльності;

A покращення умов і привабливості праці;

A профатестацію, стимулювання професійного росту;

A роботу з резервом кадрів;

A контроль за діяльністю персоналу;

A систему інформування кадрів про завдання колективів;

A виховання кадрів.

Тобто, функціональна стратегія персоналу вкрай важлива. Будь-яка філігранно відпрацьована стратегія залишиться на папері, якщо рівень кадрів нижчий її рівня. Кадри справді ви- рішують все. А тому розробляючи стратегію персоналу слід в першу чергу врахувати наступні найголовніші вимоги до неї.

Вимоги до стратегії персоналу

Завдання стратегії персоналу можна сформулювати так:

• головним завданням є кадрове забезпечення корпора- тивної, конкурентних та функціональних стратегій підприєм- ства;

• розробити заходи по адаптації наявного трудового по- тенціалу до нових вимог, передбачених новою стратегією підприємства; одночасно розробити нову, адекватну новій стратегії, концепцію трудозабезпечення і систему заходів по її реалізації;

• працювати на випередження тих змін, які передбачаю- ться стратегіями підприємства, інакше нікому буде ці зміни впроваджувати і організовувати роботу по новому;

• ввести систему кадрової роботи, яка б передбачала на- явність, взаємозв’язок і взаємообумовленість всіх аспектів управління персоналом, її безперервність;

293

• не допускати виключно технічного, ресурсного підходу до кадрів, як до важливого фактору виробництва, а ставитись, як до соціальної складової діяльності підприємства. Адже пов- ноцінне формування і відновлення трудового потенціалу зале- жить від соціального середовища, що у свою чергу залежить від ефективності економічної діяльності;

Практичні завдання формування стратегії персоналу

Для прикладу, розробляючи повноцінну стратегію управ- ління персоналом, великому сільськогосподарському підпри- ємству варто реалізувати наступні основні завдання:

1. Забезпечити стратегічне планування кадрової роботи.

< Важливо визначити реальну потребу в кадрах по етапах

стратегічного періоду та в розрізі якісних параметрів відповід- но до нової стратегії підприємства, зокрема, до функціональ- ної стратегії виробництва і конкурентних стратегій. Користу- ватись штатно-нормативно-розрахунковими методами.

< Визначити наявність кадрів в розрізі якісних парамет-

рів, та можливі прогнозовані їх зміни у стратегічному періоді (вихід на пенсію, вибуття в Армію, на навчання, міграційне вибуття тощо).

< Виявити нестачу кадрів в розрізі їх якісних параметрів

по етапах стратегічного періоду, в т.ч. з врахуванням потреби у нових фахівцях відповідно до передбачуваних стратегічних змін на підприємстві.

< Визначити джерела покриття дефіциту кадрів по роках

стратегічного періоду і у розрізі якісно-кваліфікаційних груп. При цьому враховуються, як внутрішні джерела (резерви від неповного використання фонду робочого часу, неповного залучення до праці місцевих жителів, перепідготовка кадрів тощо), так і зовнішні джерела (найом, повернення з Армії, з навчання, з місцевої школи, з числа тих, що працюють не за спеціальністю – на ринках, за кордоном і т.д.).

294

< Знаючи дефіцит кадрів в розрізі категорій по роках

стратегічного періоду, можна скласти план забезпечення ними і заздалегідь проводити їх підготовку і перепідготовку у нав- чальних закладах, проводити ціленаправлену профорієнтацій- ну роботу в школі, серед жителів села – студентів, організову- вати підготовку і перепідготовку кадрів масових професій на місці тощо.

2. Перебудувати роботу кадрових служб (менеджерів з персоналу) відповідно до вимог ринкової економіки і конкрет- ної стратегії.

< Кадрову роботу має очолити заступник керівника за

сумісництвом (з відміткою у контракті). Йому підпорядкувати

2-3 менеджери з персоналу. Всі мають пройти спеціальну перепідготовку. А на майбутнє слід підготувати фахівців з управління трудовими ресурсами.

< Працівники кадрових служб мають добиратися так,

щоб мати задовільні знання принаймні з таких дисциплін: управління персоналом, економіки і організації виробництва, психології, соціології, правознавства, педагогіки, володіти навиками тестування, роботи на комп’ютері тощо.

< Поміняти зміст діяльності кадрової служби. Слід мати

на увазі, що їх робота не технічна, як це було раніше. Вони –

організатори здіснення стратегії персоналу.

3. Добір, розстановку і виховання керівних кадрів та спеці- алістів слід здійснювати з обов’язковим дотриманням відомих принципів: добирати кадри за діловими (компетентність, про- фесіоналізм, організаторські здібності), морально-психологіч- ними і політичними якостями, на демократичній основі, з по- єднанням досвідчених і молодих працівників, систематично обновляти і закріплювати кадри, працювати з резервом.

4. Впроваджувати розроблену нами методику добору тру- дового потенціалу „знизу». Йдеться про ціленаправлене від- стеження осіб з природними організаторськими здібностями і

295

психологічними задатками до певного роду діяльності серед школярів місцевої школи і поєднання на договірній основі зусиль педагогічних колективів школи та кадрових служб, керівників, спеціалістів і досвідчених робітників сільського- сподарського підприємства по їх профорієнтації, формуванню і залученню на виробництво.

5. Докорінно перебудувати профорієнтаційну роботу по наступних напрямках: а) адаптація традиційних підходів до сучасних вимог і вимог нової стратегії; б) запровадження но- вих, адекватних часу і новій стратегії, форм і методів профорі- єнтаційної роботи; в) координація зусиль всіх можливих суб’- єктів профорієнтування.

6. Вдосконалення системи підготовки і перепідготовки кадрів, в основі якої повинна бути ціленаправленість на стра- тегічні потреби підприємства, підбір абітурієнтів з не обхід- ними задатками «знизу», безперервність, систематичність.

7. Вдосконалення підходів, форм і методів відбору, розста-

новки і просування кадрів по службі. Зокрема:

< Відбір і розстановка повинні здійснюватись суворо від-

повідно до відмічених вище принципів;

< Відбір за діловими, політичними і морально-психоло-

гічними якостями повинен обов’язково доповнюватися оцін- кою результатів роботи на попередній посаді, причому не ли- ше економічних, а і морально-психологічних;

< Проводити відбір і розстановку таким чином, щоб тип

особистості максимально відповідав типу середовища, яке очікується, досягаючи таким чином більшу віддачу людського фактору;

< Відпрацювати порядок просування по службі кадрів

всіх категорій, в т.ч. і масових професій, для стимулювання творчості, самовдосконалення, підвищення продуктивності і якості праці. Враховуючи, що можливості просування в сіль- ському господарстві обмежені, слід передбачити максимальне

296

впровадження категорій, класності, розрядів тощо з відповід-

ними матеріальними і моральними стимулами;

< Необхідно переходити до планування кар’єри. Критері-

ями при цьому мають бути стаж роботи, позитивна діяльність на займаємій посаді, позитивні результати атестацій;

< Слід позбутись формалізму і по новому вибудувати

систему атестації кадрів. Тут важливі дві речі: об’єктивно оцінювати працівника і обов’язково приймати рішення по підсумках атестації з моральним і матеріальним відзначенням кращих і застосуванням моральних і матеріальних стягнень аж до звільнення до тих, хто не вкладається у вимоги. Тобто результатами атестації має стати рангування персоналу а) за шкалою рейтингу оцінки результатів праці і б) шкалою рей- тингу оцінки можливості просування. Відповідно до даного рейтингу і проводять роботу по результатах атестації: одним вищі і середні категорії, класність, розряди, надбавки, премії, подяки і зарахування до резерву чи висування, а іншим – до- помога, попередження, моральне і матеріальне стягнення, виведення з резерву і навіть звільнення.

8. Стратегія персоналу передбачає проектування діяльності по закріпленню працівників як у господарстві в цілому, так і на важливих його ділянках шляхом: набуття працівниками власності (акції, акти на право володіння землею тощо), мож- ливості високих заробітків, надання житла або сприяння в будівництві, допомоги у веденні особистого господарства, розвитку соціальної інфраструктури села, нормальних і доб- рих умов праці, здорового мікроклімату в колективах, добро- зичливого стилю керівництва і таке інше.

9. В центрі стратегії персоналу мають бути заходи по ефективному використанню трудового потенціалу: поєд- нання повнішого з ефективнішим використанням; забезпечен- ня росту продуктивності праці; інтенсифікація виробництва, нарощування фондо- і енергоозброєності, максимальна меха- нізація виробничих процесів, впровадження прогресивних

297

технологій; вдосконалення організації і нормування праці; згладжування сезонності; покращення умов праці; стимулю- вання високопродуктивної праці в т.ч. і через власність.

10. Забезпечення високого рівня виконання і трудової дис- ципліни на шляху переважного використання економічних методів її наведення над адміністративними.

11. Виробити власну систему роботи з резервом кадрів від-

повідно до вимог стратегії підприємства.

12. Нарешті, варто відновити виховну роботу в колективі на рівні сучасних вимог середовища, високу поінформова- ність колективу про основні віхи стратегії (не розголошуючи комерційну таємницю).