8.4. Формування конкурентної стратегії:
етапи і складові процесу
Провівши грандіозну аналітичну роботу, вивчивши середо- вище підприємства і здійснивши SWOT-аналіз, визначивши цілі і розробивши корпоративну стратегію підприємства, при- ступають до формування конкурентної або ділової стратегії для кожної стратегічної одиниці бізнесу (СОБ). Формування конкурентної стратегії достатньо трудомісткий процес. Він має свої етапи, свою структуру, свою логіку і діалектику. Всі етапи і складові процесу перебувають у взаємозв’язку і вза- ємообумовленості (рис. 8.3).
Приступаючи до формування конкурентної стратегії кон- кретного підрозділу (СОБ), спочатку аналізують його тепері- шню і потенційну стратегічні зони господарювання (СЗГ) (див. рис. 8.3). Зокрема, скрупульозно вивчають конкурентне середовище в якому діє і буде діяти підрозділ (1), вивчають і прогнозують поведінку конкурентних сил в СЗГ: конкурентів, постачальників, покупців, потенційних конкурентів, товарів- субститутів і т.д.
Крім того, визначають можливі перспективи росту і рента- бельності (2), на основі фактичних досягнень найбільш успіш- них конкурентів в даній області бізнесу (не обов’язково дося- жних для нашої СОБ). Якщо такий аналіз зроблений в ході розробки портфельної стратегії, ним можна скористатися.
А ще, аналізуючи середовище СОБ, тобто його СЗГ, роб- лять відбір можливих видів конкурентних стратегій, які в найближчі 5-7 років можуть забезпечити успіх у даній області бізнесу (3). Це можуть бути або стратегія лідерства за витра- тами, або стратегія оптимальних витрат, або диференціації, або фокусування, або стратегія упередження тощо. Але при цьому слід сконцентруватись на майбутніх стратегіях успіху, а не на традиційній стратегії СОБ.
*
266
СЗГ підрозділу ( страте -
гічна зона господарювання)
СОБ підприємства
(стратегічна одиниця бізнесу)
1. Аналіз конку –
рентного середо –
вища СОБ
2. Перспективи
росту в даній СЗГ
(досяг-ня кон-тів)
3. Вибір можли –
вих відів конкуре-
нтних стратегій
4. Поточна кнку –
рентна стратегія і к/спроможність
5. Цілі СОБ.
-----------------------
Цілі підприємства
6. Можливості
СОБ і можливо –
сті підприємства
7. Екстраполяція
9. Матеріали SWOT-аналізу: загрози, можл. т.д
10. Поточні дії по збереженню кон- курентних переваг
8. Об’єднаний аналіз середовища і
можливостей СОБ
з використанням матричних методів: БКГ, Мак-Кінсі т.д.
11. Портфельна стратегія підприємства
12. Можливості функціональних служб п-ва
13. Приваблива конкурентна позиція
14. Формулювання конкурентної стратегії
15. Моделювання імовірних сценаріїв розвитку подій
16. Оцінювання к/спроможності СОБ за кожного сценарію щодо обраної стратегії
17. Обсяги інвестицій в розрізі сценаріїв
18а. Позитивна оцінка 18б. Негативна оцінка
20. Виконання 19. Функціональні стратегії
Рис. 8.3. Формування конкурентної (ділової) стратегії окремої СОБ
267
Проаналізувавши середовище СОБ, його СЗГ, діагносту- ють його позиції і можливості. Зокрема, визначають поточну конкурентоспроможність і поточну конкурентну стратегію підрозділу (4), уточнюють цілі СОБ і враховують цілі підпри- ємства в цілому (5), оцінюють сильні сторони і можливості підрозділу з врахуванням його слабких сторін та загроз зов- нішнього середовища (6). При цьому йдеться про прогнозу- вання майбутніх позицій СОБ. Коли виявиться, що поточна конкурентна стратегія (4) зможе забезпечувати успіх і на пер- спективу (3), оскільки в середовищі перерив частих змін не прогнозується, то майбутні можливості прораховуються ме- тодом екстраполяції (7).
*
Дальше аналіз середовища СОБ і його положення об’єдну- ється (8). При першому способі об’єднання, цілі СОБ накла- даються на перспективи зовнішнього середовища, щоб визна- чити наскільки привабливою буде вибрана зона господарю- вання з точки зору досягнення цілей СОБ і підприємства в цілому. При другому способі – порівнюють обрані на перспек- тиву види конкурентних стратегій (3) з поточною стратегією підприємства (4). Це робиться для того, щоб вияснити, що че- кає підрозділ в разі збереження стратегії і можливостей. Цей спосіб представляють як екстрапольована стратегічна позиція, про що вже йшлося (7). Слід відмітити, що для спільного ана- лізу ринку і позиції підрозділу, для визначення конкурентної позиції і альтернативних конкурентних стратегій, з успіхом можна застосовувати відомі матричні методи: БКГ, Мак- Кінсі, АДЛ і інші.
При проведенні об’єднаного аналізу ринкового середови- ща і конкурентної позиції підрозділу, беруться до уваги, крім названого, також матеріали SWOT-аналізу підприємства (9), поточні заходи по збереженню конкурентних переваг (10), зрозуміло – сформована уже корпоративна стратегія підпри- ємства (11), а також враховуються можливості функціональ- них служб господарства (12).
*
268
Результатом об’єднаного аналізу має стати визначення привабливої конкурентної позиції СОБ (13) і, нарешті, відбу- вається формулювання відповідної конкурентної (ділової) стратегії підрозділу (14).
Оскільки події у конкурентному середовищі можуть розви- ватися за різними сценаріями (оптимістичним, песимістиним, оптимальним), а, відтак, і результативність сформульованої конкурентної стратегії буде різною, наступним кроком має стати моделювання імовірних сценаріїв розвитку подій (15) і оцінка конкурентоспроможності СОБ за кожного сценарію щодо обраної стратегії (16). Тут же визначають потребу в інвестиціях за кожного сценарію розвитку (17).
*
Нарешті, оцінивши сформульовану конкурентну стратегію і потребу в інвестиціях на її впровадження та підтримку за різ- них сценаріїв розвитку конкурентного середовища, прийма- ють остаточне рішення (18аб). Якщо воно негативне (18б), повертаються до об’єднаного аналізу і починають повторну роботу по формуванню ділової стратегії. Якщо ж сформульо- вана стратегія всіх і в усьому влаштовує (18а), її затверджу- ють, на основі неї і корпоративної стратегії формують свої стратегії функціональні підрозділи (19), а конкурентна стра- тегія доводиться до виконавців і починається серйозна робота менеджерів по організації виконання, контролю і коректуван- ню (при необхідності).
**
Конкурентну стратегію ми називали діловою, вважаючи ці поняття тотожними. Однак, в економічній літературі можна зустріти заперечення цьому. Насправді все просто: з точки зо- ру мети стратегії - забезпечення конкурентних переваг – обид- ва визначення тотожні. Але з точки зору засобів досягнення мети, є певні розбіжності: ділова стратегія трішки ширша кон- курентної, оскільки включає в себе не тільки те, як організову- вати конкуренцію, але включає функціональні, організаційні та інші стратегії, направлені на досягнення ділового успіху, високої конкурентної переваги на ринку.
269